Настало время попрощаться с отделами по управлению персоналом. Нет, не с теми полезными функциями, которые на них возложены. Речь идет о самих отделах.

Путешествуя по миру, я не раз встречал руководителей предприятий, разочарованных в своих HR-специалистах. Они хотели бы относиться к руководителям отделов по управлению персоналом так же, как к финансовым директорам — беседовать с ними о проблемах, доверять секреты, полагаться на их навыки для определения сильных и слабых сторон организации, находить соответствие между людьми и должностями и создавать стратегии по управлению талантами.

Но такие активные HR-руководители встречаются очень редко. Многие из них — это универсалы, уделяющие слишком много внимания процессам начисления зарплат, распределения бонусов для сотрудников и управления отношениями в коллективе. Их больше волнуют внутренние вопросы — повышение уровня вовлеченности в рабочий процесс, расширение прав и возможностей сотрудников, сохранение корпоративной культуры. Они не могут сопоставить привычную им функцию с реальными потребностями бизнеса. Они не знают, как принимаются ключевые решения, и не умеют анализировать причины, по которым отдельные люди или целые отделы работают недостаточно эффективно.

Те немногие, кто это знает и умеет, обладают одним общим отличительным признаком — в прошлом они занимались операционной деятельностью. Это бывшие представители отделов финансов, продаж или обслуживания клиентов. Бывший HR-директор General Electrics Билл Конати был директором завода, пока Джек Уэлч не пригласил его возглавить отдел управления персоналом. Работая с Уэлчем над переустройством компании, Конати руководил программой по замене кадров и принимал важные решения о продвижении сотрудников. Мэри Энн Эллиотт, HR-директор Marsh, ранее занимала должности, не связанные с управлением персоналом. Сейчас она занимается переработкой системы подбора кандидатов, чтобы привлечь больше людей с опытом ведения бизнеса. Сантрапт Мисра, в 1996 году покинувший Hindustan Unilever ради Aditya Birla Group, стал для президента компании Кумара Мангаламы Бирлы надежным партнером в работе по реорганизации финансового отдела и развитию его руководителей. Он управляет бизнесом стоимостью 2 миллиарда долларов и возглавляет HR-отдел в концерне стоимостью 45 миллионов долларов.

Глядя на таких людей, я пришел к простому решению. Оно радикально, но вместе с тем очень практично. Я предлагаю упразднить должность HR-директора и разделить HR-отделы на две части:

• Первая (назовем ее HR-А, администрация) будет заниматься зарплатами и бонусами. Она будет подчиняться финансовому директору и использовать компенсации для привлечения талантов.
  
  
• Вторая (назовем ее HR-ЛО, лидерство и организация) будет заниматься вопросами улучшения производственных возможностей человеческих ресурсов для бизнеса и подчиняться генеральному директору.

Главой HR-ЛО должен стать человек, знакомый с производством или финансами, чей опыт ведения бизнеса и работы с людьми позволит объединить два разрозненных организационных слоя. Управление HR-ЛО позволит ему заниматься оценкой и развитием людей, следить за внутренними процессами в компании и влиять на финансовые показатели с помощью социальной системы. Скорее всего, он привлечет к работе в HR-ЛО и других специалистов, знакомых с бизнес-процессами. Через несколько лет эти люди смогут получить горизонтальное или вертикальное продвижение и занять должности, связанные с управлением производством. В любом случае, они будут развиваться, и время, проведенное в HR-ЛО, не пройдет для них даром.

Я понимаю, что пока предложение голословно, и предвижу массу возражений, однако современные проблемы HR реальны, и их нужно решать. Так или иначе, специалисты, которые занимаются управлением персоналом, должны приобрести знания о ведении бизнеса, чтобы помочь своим компаниям работать как можно эффективнее.

Журнал для руководителей и HR-ов

Ram Charan, hbr.org
Перевод Ольги Айрапетовой