Это для умножадных

В конце прошлого года компания Ford объявила, что собирается сократить 14 тысяч сотрудников, в том числе «белых воротничков». Но как это ни удивительно, некоторые подразделения Ford берутся выполнить старый объем работы «урезанным» составом.
Неунывающий глава подразделения автомобильного дизайна Питер Хорбери даже выдвинул лозунг: «Больше хорошего дизайна малыми силами в короткие сроки!»

Этот девиз могли бы взять себе многие бизнесмены. Излишек персонала крайне вреден для предприятия. Затраты на лишнего сотрудника — не только его зарплата, но и стоимость рабочего места, а также время руководителя, который управляет этим человеком. Правда, сегодня никто толком не знает, как оптимизировать численность управленческого и вспомогательного персонала. Тот, кто найдет способ решить эту проблему, наверное, получит Нобелевскую премию.

Но практически все руководители знают: тот же объем работы всегда можно выполнить меньшим числом людей. Главный инструмент тут — увеличение отдачи от имеющихся сотрудников.

Голландская диета

Руководители пермской торговой сети как-то не задумывались о том, что обычный объем работы в компании может делать меньшее количество людей. Но встреча с гостившим в городе голландским консультантом перевернула их представления. Голландец рассказал, что работник средней розничной сети в Нидерландах приносит в семь раз больше выручки, чем сотрудник их компании. «Стало обидно, — говорит директор по персоналу. — Мы считали себя одной из лучших компаний края, а оказалось, что работаем неэффективно».

Суть проблемы в наличии большого количества лодырей, которые получают те же деньги, что и высокоэффективные сотрудники». Но увольнять лентяев не обязательно — можно просто дать им меньше рабочих часов и сократить зарплату. По мнению голландца, добиться этого позволяет почасовая система оплаты труда.

«СемьЯ» решила попробовать. Для начала компания купила у голландцев компьютерную программу, которая на основании данных о товарообороте сама определяла, сколько часов в неделю должны работать сотрудники разных категорий. После этого руководителям оставалось распределять рабочее время согласно простому принципу: больше нагружать эффективных сотрудников, и меньше — лентяев. Наиболее ценные работники сами устанавливают себе график и могут работать хоть 260 часов в месяц («обычный» человек отрабатывает около 160 часов) и, соответственно, больше зарабатывать. Менее ценные выходят всего на несколько часов в день.

Для менеджеров изменения оказались более масштабными — им пришлось осваивать новые функции. Чтобы сократить издержки на содержание лишних топ-менеджеров, компания решила ликвидировать некоторые должности. Естественно, идея совмещения обязанностей пришлась по нраву далеко не всем. Некоторые руководители посчитали ниже своего достоинства, например, работу в торговом зале.

Больше всего хлопот доставили менеджеры, которым не досталось руководящих должностей. Например, компания предложила бывшим администраторам касс стать рядовыми кассирами, но встретила сопротивление. Пришлось искать индивидуальный подход: кому-то предложили работу ближе к дому, кому-то — переход с понижением в более престижное место, например, в новый магазин.

Нет человека — нет проблемы

Некоторым компаниям приходится «играть в меньшинстве» не столько из экономии, сколько из-за форс-мажорных обстоятельств. Скажем, уходит ценный специалист, и кадровую дыру не удается заткнуть сразу (а иногда и вовсе не удается). Что делать, когда людей не хватает?

Иногда можно справиться своими силами, не подбирая нового человека. Например, из крупной федеральной газеты неожиданно ушел журналист, поставив под угрозу эффективность работы отдела. Редактору нужно было чем-то заполнять полосы, но быстро найти нужного человека он не смог. Поэтому, когда трое коллег уволившегося автора сами предложили взять его функции, редактор с радостью согласился. А вместе с обязанностями сменщики поделили и его зарплату.

Правда, в этой ситуации руководитель даже переплатил. Делить ставку между сотрудниками было излишне щедро: постоянную часть оклада выплачивают за умение выполнять работу определенной сложности. А если возрастает объем работы, это не требует более высокой квалификации, поэтому увеличивать постоянную часть оклада не имеет смысла. С другой стороны, вряд ли кто-то из сотрудников согласится выполнять больший объем работы за те же деньги. Поэтому, как считает Данилова, им можно предложить специальную надбавку, но ее размер не должен составлять треть ставки ушедшего сотрудника — хватит и 10–15%.

По материалам Секрет фирмы