К новой работе человеку хочется приступить как можно скорее. Но случается, что он вынужден задержаться на прежней — до появления преемника. Такое ожидание — испытание не только для сотрудника, но и для его начальников, нынешнего и будущего.

Руководитель одного из региональных отделений «Вымпелкома» Наталья (называть фамилию не захотела) сидит на чемоданах. Ее пригласили на новое место работы — возглавить один из филиалов «Украинских радиосистем», «дочки» «Вымпелкома». Две недели назад Наталья съездила в трехдневную ознакомительную командировку. «Я поняла, что могу и хочу перебраться из России в Киев и приступить к обязанностям без промедления», — рассказывает она. Но, вернувшись, Наталья узнала, что ей надо задержаться на месяц — до появления преемника и передачи ему всех дел. «Причина объективная, но я опасаюсь, что боевой настрой за это время может ослабнуть, а сомнения, которые неизбежны при кардинальных переменах в жизни, напротив, окрепнуть», — отмечает Наталья. И не скрывает, что ей нелегко будет жить в режиме ожидания. Наталья уверяет, что для завершения дел и обучения новичка ей хватило бы и полутора недель.

Каким бы ни был по продолжительности переходный период, сотрудник едва ли возьмется на старом месте за сложный проект, маловероятно и то, что он со всеми подробностями изучит новый фронт работы.

Держать в тонусе

Сергей Миронов, гендиректор «Украинских радиосистем», не видит смысла нагружать по максимуму подчиненного, которому уже подписал заявление об увольнении. Он делает скидку на психологию: хочет этого человек или нет, мысленно он уже на новом месте. Если сотрудник тратил на работу 100% времени и сил, то в ситуации, когда он без пяти минут в другой организации, его отдача снижается до 50–70%», — утверждает Миронов. Терпимо он относится к случаям опоздания и раннего ухода. Принципиальное требование — уходящий сотрудник должен обеспечить преемственность, чтобы в будущем ни один процесс не рухнул, т. е. познакомить нового специалиста с клиентами, поставщиками, коллегами из соседних отделов.

Важно, чтобы при кадровых переменах бизнес-процесс не буксовал. Но далеко не все руководители входят в положение сотрудника: раз человек в штате, он обязан работать. Есть и метод мотивации: хочешь получить хорошую рекомендацию и выходное пособие, размер которого в разы больше, чем требует Трудовой кодекс, сделай так, чтобы преемник остался доволен качеством переданных дел и подписал специальный документ, мол, претензий не имею.

Жесткие условия для покидающих компанию сотрудников помогают сохранить психологический комфорт в коллективе. Ведь если персонал видит, что тот, кто увольняется, просто досиживает в офисе последние деньки, маясь от безделья, может возникнуть резонный вопрос: за что человеку идет зарплата? Это, в свою очередь, указывает на слабость работодателя.

Придумать легенду

Уход сотрудника действительно может не самым лучшим образом сказаться на настроениях оставшихся работников. Работодателю важно набраться смелости и назвать причины увольнения. Однажды, когда глава компании, не зная, как объяснить уход одного из руководителей отделов, невольно спровоцировал конфликт. Сотрудник был готов отработать месяц–полтора, чтобы передать дела. Однако работодатель настоял на том, чтобы он уволился в течение недели, не говоря об этом никому из коллег. Человек ушел. Надежда топ-менеджера на то, что неожиданного исчезновения специалиста никто не заметит, не оправдалась. Таинственность, напротив, вызвала у работников интерес к ситуации, породила много слухов о проблемах в компании, конфликтах и проч.

Для спокойствия коллектива не грех порой придумать легенду. Для сохранения рабочего климата в коллективе не стоит искусственно удерживать тех, кто надумал уйти, — их надо отпускать как можно быстрее. Вместо обязательных по КЗоТу двух недель порой достаточно 3–4 дней. Решение о переходе принимается не вдруг. Нередко к моменту увольнения человек уже подбивает все дела.

Дать время

Если прежнему работодателю надо уметь расставаться, то новому — ждать. Нетерпеливость, которую может выказывать будущий начальник, увеличивает градус напряжения, которое и так высоко. Важно получить специалиста, свободного от прошлых обязательств и готового сразу погрузиться в работу. Но сроки ожидания должны быть четко регламентированными. Давать нереалистичные сроки выхода — одна из ошибок претендентов на вакантные позиции. Если вместо обещанных двух недель новому работодателю нужно ждать три месяца, он, разумеется, будет недоволен. И не столько продолжительностью, сколько обманутыми ожиданиями.

По материалам «Ведомости»