В этой статье поговорим об абсурдности термина «мотивация персонала» и о том, почему его следует заменить «обратной связью».

С каждым годом количество теорий мотивации персонала растет, как снежный ком. То наблюдаешь за длительными и развернутыми дискуссиями о том, как важно вовлечь, зажечь, сплотить, вдохновить сотрудников на производственные подвиги. То читаешь о внезапно выявленных 40 мотивах, которые меняются у каждого человека в течение жизни, а значит (по мнению автора) работодатель должен их все отслеживать и учитывать, создавая новые программы мотивации. То узнаешь, как тиражируются «успешные практики» мотивации: пришел сотрудник вовремя на работу — получил шоколадку, выполнил поручение — значок, выполнил поручение правильно и своевременно — два значка, а в конце месяца на эти значки купил себе что-то во внутрикорпоративном магазине…

Мне одной кажется, что мы в последнее время перепутали причинно-следственные связи и потеряли основной смысл трудовой деятельности?

Давайте проведем простой эксперимент.

Для тех, кто работает в найме. Ответьте на вопрос, зачем вы ходите на работу?

Много раз я задавала подобный вопрос самым разным аудиториям и вот наиболее распространенные ответы: «Мне нравится моя работа», «Самореализоваться», «Научиться чему-то новому», «Зарабатывать деньги», «Общаться», «Интересная компания», «Приносить пользу людям», «Развиваться», «А что еще делать?»…

Получив такие ответы, я задаю следующую серию вопросов:

— А можно ли получать удовольствие от деятельности не на работе?
— А самореализовываться в другом месте?
— А учиться чему-то новому дома?
— А общаться не в рабочее время и не на рабочем месте?
— Взаимодействовать с интересными компаниями, не работая в них?
— Быть полезным людям за рамками штатного расписания?
— Развиваться самостоятельно?
— Занять свободное время как-то иначе?

В ответ:

— Да, да, да…

И действительно, почти все эти цели можно реализовать не работая.

Методом исключения остается один ответ на вопрос, почему мы на самом деле работаем? Нам нужны деньги. В том числе и для реализации перечисленных выше целей.

А работа в найме — это обмен профессиональных навыков сотрудника, реализуемых на благо компании, на вознаграждение.

Есть другие способы получения денег: сдача чего-нибудь в аренду, проживание на проценты от инвестиций, наследство, удачное замужество, женитьба. И тогда действительно можно не работать!

Вы ведь знаете, что крепостное право отменено в 1861 году? А в 1991 году отменена статья за тунеядство? И в рамках существующего законодательства можно выбирать себе работу, а можно на работу не ходить. Вообще.

Вот и выходит, что если человеку средства не нужны (они у него есть из других источников), то все остальные потребности жизни можно свободно реализовывать в общественных, образовательных, проектных, благотворительных организациях и клубах по интересам.

А для рабочего процесса эти цели — второстепенны.

Таким образом, человека мотивирует на профессиональную деятельность и работу не работодатель, а жизнь.

Мотивы, продиктованные самой жизнью, отправляли человека на охоту за мамонтом, на рыбалку, сподвигали засевать землю.

Сейчас эти мотивы отправляют нас на работу. Это я, движимая своими жизненными потребностями, иду на работу. Я ищу, как, где, чем занимаясь, я могу получать требуемое мне вознаграждение. Я соглашаюсь выполнять определенный функционал в определенных условиях в обмен на вознаграждение.

Жизнь (ожидаемый ее уровень) влияет и на выбор профессии, и на выбор компании-работодателя, и на стремление к получению большего дохода. Жизнь является мотивом поменять профессию, должность, компанию.

И, реализуя основную свою потребность — получение дохода за счет обмена профессиональных навыков на вознаграждение — человек уже сам, в свободное от работы время, решает, каким образом он будет распоряжаться полученными средствами.

Я искренне не понимаю, почему в какой-то момент мы решили, что все уровни мотивов (по, например, ставшей уже классикой системе мотивации Маслоу) должны удовлетворяться в рабочее время за счет работодателя?

Этот перекос, когда работодатель «бегает и уговаривает, вовлекает, развлекает» сотрудников, появился не так давно. Двадцать лет назад все было проще и понятнее. Для всех. И для работодателя, и для сотрудника.

Тебя принимают в компанию на определенную должность с определенными правилами работы и вознаграждением. Если ты выполняешь свою работу качественно, ты получаешь вознаграждение. Если не выполняешь, соответственно, ты получаешь вознаграждение меньше. Совершаешь подвиг (за рамками ожидаемого результата) — получаешь какое-то дополнительное поощрение.

И это я назвала бы не мотивацией, а обратной связью: хорошо работаешь — положительная обратная связь, плохо — отрицательная.

В таком подходе реализовывался очень важный принцип: «Нормально работать — это нормально!». И своевременный приход сотрудника на работу не должен быть дополнительно простимулирован шоколадом, а качественное выполнение поручения значком. Нормально — это выполнять условия работы, на которые сам согласился, а ненормально — без уважительной причины нарушать их.

А самореализацией, творчеством и удовлетворением прочих своих мотивов люди занимались самостоятельно. После работы.

Для наглядности на конференциях я всегда рассказываю пример с охотой на мамонта (охотник — работник, мамонт — результат работы).

Мамонт бегает за охотником и уговаривает его убить?

Мамонт завлекает и устраивает дополнительные конкурсы, лишь бы охотник захотел охотиться?

Мамонт подстраивается под настроение охотника?

Не хочешь кушать мамонта? Не охоться!

Не хочешь работать? Не мешай другим.

У вас бизнес — для клиентов? Или детский сад для взрослых?

Наблюдая за тем, что происходит, я вижу две проблемы, которые за последние несколько лет мы сами себе создали.

Первая — для бизнеса. Посчитайте, сколько сил, времени и средств уходит в вашей компании, чтобы дополнительно стимулировать сотрудников на то, что и так должно выполняться в рамках должностных обязанностей. Сколько времени у вас уходит на изучение «новых открытий» в теории мотивации?

Как только вы вернете изначальный смысл трудовой деятельности своим сотрудникам, никаких проблем с так называемой мотивацией у вас не будет. Осознанное отношение к работе решает 90% основных проблем в управлении.

Второе — для самих сотрудников. А теперь подумайте, как сильно мы сами себе испортили ситуацию с персоналом на рынке труда именно из-за таких перекосов в управлении. Будущие и действующие сотрудники, начитавшись советов о том, что хороший работодатель создает все условия для всестороннего развития всех видов мотивации своего персонала, не выбирают профессии и компании, где это реализовать в принципе невозможно. Бегают с места на место в поисках наилучшей самореализации своих личностных особенностей. Ждут от работодателей дополнительного поощрения за каждое действие: за вежливость и приветливость, за инициативность и ответственность, за своевременный приход на работу и качественную работу…

По моими наблюдениям, вопрос наведения порядка в бизнес-процессах компании — вопрос времени. «Жирные годы», когда бюджеты компании позволяли экспериментировать и без оценки эффективности вкладывать средства в новые методы управления и эксперименты с мотивацией персонала остаются в прошлом. Возвращается в управление здравый смысл. Возвращается необходимость обосновывать целесообразность того или иного вложения денежных средств и эффективность принятых решений. А изменение отношения к работе у сотрудников коренным образом влияет на результаты всех бизнес-процессов компании.

Итак, я поделилась своим опытом, понятно, что важно уметь адаптировать полученную информацию под себя, свою компанию, свои бизнес-процессы.

Как всегда — выбор за вами! Просто помните, порой лучшее — это хорошо забытое старое.

Ольга Якимова

Деловой мир