Перечисленные болезни — первые сигналы зарождающихся проблем в компании. Если в вашем коллективе есть подобные персонажи, или вы сами узнаете себя, советуем лечить болезни или сменить позицию в команде.

Болезни опасны еще и тем, что большинство сотрудников просто не могут сознательно определить их Симптомы — им кажется, что все перечисленное «не про них».

Итак, приступим к симптоматике и лечению.

Болезнь 1. «Глобализм и стратегизм»

Симптомы: отсутствие внимания к деталям и процессу — концентрация только на результате и крупных вехах

Как диагностируется: определить такого пациента очень просто — он постоянно с гордостью твердит о том, что главное в любом проекте — только результат, вне зависимости от процесса. Промежуточные точки контроля, четко прописанные задачи, зафиксированные письменно договоренности — все это ненужная, бесполезная и бессмысленная бюрократия, усложняющая его стратегическую работу. Пациент не видит проблемы в том, что почти все материалы предоставляются ему с небольшими задержками и помарками и не считает нужным дисциплинировать свою команду.

Чем грозит: хаотичным рабочим процессом и, как следствие, неэффективной работой с непредсказуемым результатом. Пациент замечает странные, не поддающиеся его логике вещи: с одной стороны, он делает все «грамотно» и «не тратит время на бюрократию» («Получил задачу — подбежал — проговорил в течение 30 секунд — забыл и убежал»), с другой — команда зачастую делает все наоборот, еще и с задержками.

Многие задачи неверно интерпретируются, устные договоренности по-разному трактуются участниками рабочего процесса. В итоге у пациента возникает недопонимание с командой, перерастающее в рабочие и личные конфликты и серьезные проблемы на проекте, а поскольку он отслеживает только результат — исправлять ситуацию зачастую бывает слишком поздно. При этом даже если все исполнители являются от рождения людьми гиперответственными (что большая редкость), от проекта к проекту ситуация не меняется, поскольку ошибки в постановке задач и другие мало заметные на первый взгляд вещи в итоге портят всю картину.

Как лечится: разговорами и закреплением ключевых составляющих постановки и контроля задач на уровне регламента. Нужно постоянно разъяснять, что профессионал отличается от непрофессионала тем, что видит в деталях зарождающуюся проблему. Сегодня задержали сроки на 15 минут — завтра задержат на 30. Сегодня исполнитель допустил две ошибки в оформлении и не получил задачу переработать план — завтра допустит четыре. Сегодня он правильно понял поставленную устно задачу — завтра немного интерпретировал информацию и на выходе сделал совсем не то. И так далее.

Иными словами, стук в двигателе автомобиля — это признак его скорой поломки для профессионального автомеханика. Но если в машине едет начинающий водитель — для него это не более чем назойливая мелочь («когда-нибудь заеду в сервис»). В результате бездействия мотор в скором времени приходит в негодность, а стоимость поездки в сервис вырастает в несколько десятков раз, ибо «поздно пить «Боржоми», когда почки уже отвалились».

Задача менеджера — дисциплинировать команду и научить ее работать по процессу, а для этого пациенту нужно научиться делать это самому: снять исходные данные, прописать их, обсудить с исполнителем и убедиться в правильности его понимания, получить письменное подтверждение сроков, после чего расставить промежуточные точки контроля и тщательно проверить в каждой контрольной точке задачу на соответствие критериям качества, оговоренным при постановке. Со временем менеджер может ослабить контроль (см. Болезнь 3), но только в случае, если он видит, что команда стабильно справляется с задачами.

Болезнь 2. «Разбазаривание времени команды»

Симптомы: проблемы с приоритетами, неспособность ценить свое время и время других людей

Как диагностируется: пациент считает свой проект самым важным в компании и, соответственно, искренне считает почти все свои задачи «срочными» и «важными». При первом же обследовании доктор обнаруживает, что 80% задач пациента на самом деле являются несрочными и неважными. Больной особенно любит «поторговаться» с исполнителем по срокам выполнения — прямо как на базаре: предположим, на задачу есть 2 недели. Он предпочтет «прожать» исполнителя и получить результат через 2 дня («А вдруг согласится?») При этом в большинстве случаев пациент еще и не озвучивает контекст задачи, опасаясь выдать информацию о том, что задача на самом деле не такая срочная и таким образом проиграть «торги за сроки».

Болезнь, как правило, сопровождается дополнительными осложнениями: пациенты перестают ценить время других людей, даже руководителей: например, очень любят собрать планерку из 7–8 человек, мотивируя это «важностью» задачи, или ворваться в середине планерки по другому проекту и «на минутку» позвать своего исполнителя по «срочному» вопросу. Еще одно часто встречающееся отклонение от нормы поведения — внезапные «сбегания» с планерки из-за «срочного звонка клиента» (который можно было бы отложить на 15 минут, сэкономив время всех присутствующих). Помимо этого у пациента происходят нарушения в коммуникации с коллегами: он постоянно подходит и перебивает обсуждающих другие проекты сотрудников с целью «задать один короткий вопрос».

Чем грозит: это одна из самых часто встречающихся и самых опасных болезней, поскольку она в значительной степени затрагивает не только проектную команду, но и других сотрудников компании, теряющих свое время. Чем больше таких менеджеров в команде — тем менее эффективно работает организация в целом. В особенности это касается организаций, работающих в сфере услуг и создающих продукты интеллектуальной деятельности — рекламных агентств, ИТ-компаний и прочих Исполнители на таких проектах находятся в вечном аврале и постоянно перерабатывают именно из-за этой болезни.

Как лечится: очень тяжело — в основном беседами и практической работой с расстановкой приоритетов. Разъяснениями, что время выполнения задачи и срок выполнения задачи — разные вещи, и потому нужно утверждать сроки реализации с коллегами, отвечающими за производство, и с пониманием относиться к тому, что срок выполнения может значительно отличаться от времени выполнения задачи.

Даже если задача «занимает всего полчаса», на ее реализацию может потребоваться больше времени, так как исполнитель может быть занят в других проектах. Руководителям нужно уделять таким сотрудникам особое внимание, на ежедневной основе рассматривая все их задачи и расставляя вместе с сотрудником все приоритеты (в этом смысле хорошо разделять приоритеты по группам, чтобы исполнителю было проще ориентироваться в задачах). Необходимо также потребовать утверждать с руководителем все срочные задачи, поступающие в течение дня. Как уже упоминалось выше, в итоге окажется, что большую часть этих задач можно перенести на другие дни.

Также нужно разъяснять, что вместо того чтобы «на минуточку» отрывать человека 10 раз в день, можно собираться в установленное время один раз в день и за 15 минут обсуждать все текущие вопросы, поскольку переключение между задачами, как правило, отнимает очень много времени как у исполнителя, так и у инициатора «минутного разговора». То же самое относится к «сбеганию» с планерок для «срочного звонка» и сбору атомного количества людей в одной переговорке — количеством проблему не решить.

Болезнь 3. «Я-отвечаю-за-все и мне-проще-самому-все-исправить»

Симптомы: гиперответственность и желание заткнуть собой все дыры в производственном процессе

Как диагностируется: пациент тратит огромное количество времени на небольшой проект, при этом ситуация не исправляется на протяжении длительного срока. При ближайшем рассмотрении выясняется, что больной уже в течение долгого времени тратит очень много времени на детальную проверку входящих производственных материалов, поскольку «несет ответственность за результат» и «не может довериться проектной команде, так как они «постоянно выдают некачественный продукт»«. Все бы ничего, но пациент не предпринимает никаких усилий для того, чтобы со временем тратить меньше времени на одну и ту же работу. Высшая форма проявления данной болезни — исправление всех неточностей лично, поскольку менеджеру «быстрее сделать это самому, чем объяснять, что там было не так».

Чем грозит: в худшем своем проявлении болезнь приводит к мутациям: пациент постепенно мутирует из менеджера в универсального исполнителя (полностью тестирует сайты, оформляет документы за исполнителя и даже занимается дизайном и копирайтингом) — забирает на себя большую часть производственных функций, в результате чего эффективность работы на проекте сильно снижается и проект становится экономически невыгоден.

Как лечится: пристальным контролем за работой и наставничеством. Больной не понимает сути работы менеджера: способность обеспечить качественный результат руками исполнителей, а не своими.

Тщательно проверять отчеты — хорошо, но, во-первых, задача менеджера — со временем свести к минимуму брак, решая проблемы системно, а не затыкая дырки собственным временем, во-вторых, если менеджер находит ошибки — он должен указывать на это исполнителю и требовать от него любых, даже самых мелких исправлений.

В задачу менеджера входит:

• выработать у исполнителя привычку делать все сразу и качественно;
• выработать у исполнителя понимание того, что менеджер видит все ошибки, тем самым вынуждая его ответственно подходить к своей работе.

Хороший менеджер спустя короткое время после старта проекта доводит ситуацию на производстве до близкой к идеальной, что приводит к экономии его времени: ему уже не нужно смотреть каждую букву в отчете, достаточно осуществлять поверхностную выборочную проверку.

В качестве примера я часто привожу сотрудникам принцип работы автосалона: клиентский менеджер перед продажей автомобиля не лезет под капот — в дилерских центрах всю предпродажную подготовку осуществляет технический, а не клиентский отдел. При этом руководитель технического отдела выстраивает работу таким образом, что со временем ему не приходится лично проверять каждый автомобиль, опасаясь, что механик «опять что-то упустил».

Болезнь 4. Жизнь по понятиям «зоны»

Симптомы: на проекте время от времени «всплывают» проблемы, которые пациент давно не мог решить на уровне команды, но о которых все это время не сообщал руководству

Как диагностируется: пациент хронически не хочет эскалировать проблемы на верхний уровень управления для их последующего решения под предлогом того, что он «сливает» и «стучит» на коллегу, — отсюда и название болезни.

Больного преследует постоянное чувство вины, если он пытается решить повторяющиеся проектные проблемы совместно с руководителем. Болезнь прогрессирует, и в конечном итоге пациент начинает публично (в отсутствие руководства, разумеется) называть «стукачами» всех, кто «бежит к руководству при возникновении проблем». Многие начинающие менеджеры очень трепетно относятся к подобным высказываниям и перестают эскалировать проблемы — таким образом в конечном итоге могут быть инфицированы и другие участники команды.

Также зачастую пациент считает проблемы «незначительными» и предлагает «вернуться к ним после того, как закончится проект», что также является в корне неверным, поскольку проблемы надо решать оперативно, чтобы: а) улучшить качество работы на проекте прямо сейчас и не повторить эти же ошибки на этом же проекте; б) научиться на своих вчерашних ошибках, а не на ошибках двухмесячной давности.

Выражаясь образно, после неправильно проведенного броска тренер должен сразу подойти к борцу и указать на ошибки в технике исполнения, а не прийти к нему через неделю со словами: «Помнишь, ты сделал неправильный бросок неделю назад, когда боролся с Васей?»

Чем грозит: локальными и системными сбоями в работе компании. Такой подход не решает проблем в организации. Есть простое японское правило: «Проблема — это возможность». Возможность оптимизировать процессы внутри компании, улучшить продукт, повысить качество производства. Если организация раз от раза не решает свои проблемы, она не улучшает свои процессы и продукт, а значит, не увеличивает свою конкурентоспособность. Таким образом, отсутствие оперативного решения проблем означает в среднесрочной и долгосрочной перспективе потерю доли рынка на фоне растущей конкуренции.

Как лечится: беседами и устными внушениями. Здесь есть две стороны медали.

Одна — чисто техническая, связанная с бизнес-логикой. Идея, как уже упоминалось выше, в том, чтобы найти проблему, определить ее причину и сделать так, чтобы проблема не повторилась и компания повысила свою конкурентоспособность, а не в том, чтобы кого-нибудь уволить или сделать выговор, поскольку так проблема не решится. Важно постоянно вести с больным разговоры о том, почему в организации важно решать любые появляющиеся проблемы, повторять, что наша цель — не поиск виноватых, а выявление первопричин и борьба с ними (причем оперативная, а не с отсрочкой в месяц).

Вторая сторона медали — более деликатная — касается моральной стороны вопроса. Вся соль в том, что пациент мыслит как обычный человек и ставит свои рабочие взаимоотношения с людьми на один уровень с личными. На самом деле это не так, потому что в рамках рабочих взаимоотношений присутствуют такие переменные, как компания, ее высшие должностные лица и непосредственные руководители пациента.

В связи с этим необходимо донести до человека одну простую вещь: оставляя проблему нерешенной, больной автоматически ставит под удар сразу несколько человек и компанию в целом. Недовольный клиент завтра создаст компании плохую репутацию, а прямому руководителю пациента, который доверяет своему менеджеру и ждет от него обратной связи по возникающим в ходе проекта проблемам, придется отвечать перед своим работодателем за некачественную работу подразделения и то, что он, скажем, не в курсе ситуации на своих проектах.

Таким образом, спасая одну душу, больной сжигает пять, подставляя при этом компанию в целом. Несложно догадаться, куда должна перевесить чаша моральных весов, если пациент глубже проанализирует последствия своих поступков.

Конечно, в любом проекте главное — сплотить команду и двигаться в одном направлении, а любую проблему сначала попытаться решить внутри. Однако часто бывают случаи, когда проблема: а) повторяется из раза в раз и ее не получается решить внутри команды; б) требует системных изменений (например, необходимо ввести новый тип документа, который будет заполнять клиент). В этих случаях на помощь и приходит эскалация проблем: к проекту подключается один из руководителей, который помогает выявить ее причину и сформулировать необходимые меры по предотвращению таких ситуаций в будущем.

Болезнь 5. Коммуникативная дисфункция или «Давайте я расскажу все с самого начала»

Симптомы: очень много времени тратится на объяснение проблемных ситуаций

Как диагностируется: пациент считает своим долгом потратить огромное количество времени на то, чтобы как можно подробней разжевать проблему. Начинает издалека, ведет долгий рассказ, который в конечном итоге сводится к одному предложению.

Условно говоря, больной начинает с истории о своей бабушке, рассказывает, как хорошо ему жилось у нее в деревне, каким прекрасным человеком она была, каким молоком поила, а заканчивает информацией о том, что бабушка на самом-то деле 5 минут назад сломала руку, и, поскольку она хороший человек, нужно срочно позвонить в скорую. Если бы пациент начал свой рассказ со слов: «Нужно срочно позвонить в скорую, человек руку сломал», вся сопутствующая информация была бы просто не нужна.

Чем грозит: огромной тратой временных — в особенности управленческих — ресурсов компании: больной тратит не только свое, но и чужое время. Будучи уверенным в том, что человеку, с которым он общается, необходима «полная картина», пациент дотошно облизывает каждую деталь вместо того, чтобы перейти к формулировке непосредственно проблемы.

Болезнь заразна, и в конечном итоге ее негативные последствия затрагивают всех сотрудников, с которыми больной взаимодействует на проекте: каждый из них тратит свое время, а поскольку поговорить у нас любят все (особенно по «важным вопросам»), решение простой проблемы растягивается на непозволительно длительный срок.

Как лечится: на самом деле очень просто. Нужно применять один простой инструмент, который вкупе с концентрацией доктора позволит быстро вылечить больного. Суть заключается в том, чтобы подловить такого «объяснятеля» в момент, когда он начнет давать своей истории полномасштабный размах, и попросить его сформулировать суть проблемы в одном (внимание, это очень важно!) предложении.

На вопрос «А как же будет приниматься решение?» у вас уже готов ответ: «Если мне потребуется, я запрошу дополнительную информацию». Далее необходимо попросить человека в одном(!) предложении сформулировать причину проблемы, а после этого — предлагаемые решения. Удивительно, но 90 процентов проблем и их причин — пусть и не без усилий — формулируются в одном предложении и не требуют от пациента 10-минутного рассказа о том, как складывалась ситуация на проекте до появления проблемы.

Несколько таких тренировочных упражнений — и в следующий раз уже выздоравливающий больной придет со словами «У меня есть следующая проблема: [формулировка в одном предложении]. Причина следующая: [формулировка в одном предложении]. Предлагаю следующее решение: [формулировка в одном предложении]. Я могу так поступить?».

Руководитель испытает внутреннее удовлетворение, допьет свой кофе и уверенно скажет: «Да!», после чего вернется к своим делам.

Болезнь 6. «Боязнь предлагать и/или принимать решения»

Симптомы: беспомощность, нежелание искать решение проблем и стремление переложить всю ответственность и головную боль на руководителя

Как диагностируется: пациент патологически неспособен предлагать руководителю конкретные решения формулируемой им проблемы. То есть больной приходит с проблемами, а не с их решениями. Данный недуг очень часто сочетается с коммуникативной дисфункцией (номер пять в нашем хит-параде).

Чем грозит: тем же, чем и предыдущая болезнь, — огромной тратой управленческих временных ресурсов. Представьте себе, что будет, если в подразделении этой болезнью страдают одновременно три менеджера, у каждого из которых возникает в среднем 3 проблемы разного калибра в неделю. Получаем 9 проблем в неделю или около 30 проблем в месяц, каждая из которых требует времени руководителя!

Как лечится: как и в предыдущем случае, достаточно использовать один простой инструмент. Предположим, больной не страдает упомянутой под номером пять болезнью и сразу емко формулирует и проблему, и ее причину.

В этом случае необходимо каждый раз требовать от него 1–2 решения с обоснованием каждого из них. Если таких сотрудников в организации слишком много — можно попробовать решить вопрос на системном уровне и просить заполнять специальную форму, где в одном предложении пациент обязан указать проблему, в одном — причину и далее — предлагаемое решение с его плюсами и минусами.

Со временем менеджеры научатся сразу формулировать свои проблемы и предлагать решения, а необходимость в заполнении указанной формы отпадет.

В завершение хочу попросить вас помнить о том, что хороший менеджер — это лидер, человек, способный завести команду и вдохнуть в проект жизнь. Механический контроль и роботизированный подход могут привести команду к успеху только в случае, если речь идет о производстве конфет на заводе, да и то с невысокой вероятностью успеха. Мотивационный фактор — один из решающих в работе с командой.

Юрий Федин