Управление талантами — модная тема сегодня, но все разговоры вокруг нее в основном сводятся к тому, что талантливых сотрудников нужно привлекать, мотивировать, развивать и удерживать. Однако для достижения цели зачастую оказывается недостаточно того, чтобы специалисты обладали исключительными знаниями и навыками, высоким умственным потенциалом. Необходимо, чтобы они были заинтересованы использовать свои возможности во благо компании.

Уроки прошлого

Примеры из истории и бизнеса показывают, что и ординарные люди могут добиться неординарных результатов, если высока степень их вовлеченности (engagement). В 1995 году Билл Гейтс лично предложил своим сотрудникам новые стратегические задачи для Microsoft.

Несмотря на явное преимущество, которым обладали на тот момент Netscape и Sun, компания начала завоевывать Интернет. Вскоре результаты были таковы, что вопрос о том, является ли бурное развитие сетевых технологий угрозой для компании, больше не ставился. Возник другой, не менее важный вопрос — сколько времени еще нужно, чтобы стать лидером этого рынка. И ведь дело дошло до заседания антимонопольного комитета.

Добившись высокого уровня вовлеченности, когда сотрудники будут воспринимать цели и задачи компании как свои личные, руководители и собственники компании, клиенты и другие заинтересованные лица могут ожидать от вполне обычных сотрудников таких результатов, которые и не снились конкурентам.

Вовлеченность — это выгодно?!

Хочется подчеркнуть, что вовлеченность не является показателем удовлетворенности. Скорее речь идет о чувстве похожем на влюбленность, а любят зачастую не за что-то, а вопреки! Но гораздо более значимым фактом является то, что, в отличие от удовлетворенности, вовлеченность имеет прямое влияние на финансово-экономические показатели компании.

Безусловно, вовлеченные сотрудники более охотно рекомендуют свою компанию как работодателя, реже покидают организацию из-за того, что кто-то предложил им зарплату на 10 — 15% больше. Важно другое. В компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников:

• на 12% выше стоимость акций;
• на 27 000 USD в год больше объем продаж на сотрудника;
• на 3 800 USD в год больше прибыли на сотрудника;
• на 5–10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
• на 10–20% выше прибыльность от работы с клиентами;
• ниже расходы на привлечение и удержание талантливых специалистов;
• вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии.

Измеряемо и понятно

Вовлеченность можно измерить. Вполне естественно, что вовлеченность не является неким феноменом, возникающим неизвестно откуда и исчезающим неведомо куда.

Изучение данного вопроса показывает, что ее можно рассматривать как производную от следующих групп факторов:

• характеристик работы и связанных с ней ценностей;
• возможностей для развития, которые предоставляет компания;
• качества жизни, которое можно получить, работая в организации;
• политик и процедур в области работы с персоналом, использующихся в фирме;
• характеристик суммарной компенсации, которую сотрудник получает за свою работу;
• системы коммуникаций с персоналом.

Каждый из факторов может быть измерен и подсчитан, но необходимо принимать во внимание, что они оказывают различное влияние на вовлеченность. Например, вопросы оплаты труда в большинстве случаев представляют собой скорее потенциальную угрозу для снижения ее показателя, а вот вопросы отношений, обратной связи со стороны непосредственных руководителей, действия высшего руководства, очень часто представляют собой возможность для повышения вовлеченности.

Как этим управлять? 

Наступать сразу по всем фронтам трудно, зачастую это требует усилий и ресурсов, которые могут быть несоразмерны с результатом. Исследуя вовлеченность персонала, анализируя собранные данные, компания легко может определить приоритетные действия, которые приведут к значительному росту количества мотивированных сотрудников. Это позволит не идти на поводу у «лучшей практики», слепо копируя примеры удачных решений, а концентрировать усилия и ресурсы на том, что важно именно для вас и в вашей ситуации.

Алгоритм управления вовлеченностью выглядит достаточно стандартно, никакой магии:

• исследование вовлеченности и анализ собранных данных;
• определение приоритетных действий, обладающих наибольшим влиянием на мотивацию;
• реализация намеченных действий;
• анализ достигнутых результатов с помощью нового замера вовлеченности.

Реалии современного бизнеса таковы, что от сотрудников требуются не только знания, навыки, способности, но и инициатива, ответственность, самостоятельность. Добиться этого от персонала, который не считает порученную задачу, отвечающей своим собственным интересам, невозможно. Использование всех потенциальных возможностей человека реально только тогда, когда он действительно вовлечен и делает не только то, что должен, но и намного больше, чтобы достичь поставленной перед ним цели. Добившись вовлеченности сотрудников в дела компании, вы не только станете лучшим работодателем, но и сможете на собственном опыте убедиться в том, что невозможное возможно.

По материалам «Элитный персонал»