Если в рамках одного проекта собралась международная команда, что нужно учесть руководителю, чтобы национальные отличия коллег не мешали достигать общей цели? Как наладить сотрудничество между представителями разных культур?

Традиции и современность, пряные ароматы и дерзкие искусственно созданные запахи, яркие краски и строгая лаконичность форм. Восток и Запад, у каждого разные подходы, восприятия, мироощущение. Тем не менее, обе части света очень успешны в бизнес-среде. Азиатская индустриальная машина и быстрое развитие Китая, высокие технологии Южной Кореи, экономическое чудо Гонконга, талантливые специалисты из Индии. По другую сторону всемирно известный концерн BMW, корпорация Shell, «вкусняшки» от гиганта пищевой индустрии Mars. Голливуд и Боливуд, наконец.

Именно для воплощения таких событий в жизнь и собираются международные команды проектов, где работают представители разных стран, каждый — специалист в своей области. Это очень разумное и эффективное решение, которое действительно помогает достигать необходимого результата, но именно здесь и подстерегает нас та самая поведенческая разница, те различия в восприятии и образе мыслей между Востоком и Западом, которые обязательно необходимо учитывать лидерам проекта.

Конечно, у всех есть свои «Особенности национальной работы». Уже не раз отмечалось, что для западной деловой культуры характерны:

• независимость;
• индивидуализм;
• решительность;
• прямолинейность;
• точность.

Тогда как Восточная отличается:

• уклончивостью;
• коллективизмом;
• ритуальностью;
• зависимостью;
• иерархичностью.

Все эти поведенческие принципы, конечно же, совершенно закономерно вытекают из исторических, религиозных и общекультурных предпосылок. К сожалению, сейчас, собирая международную команду, мы меньше всего думаем о том, как бы нам побыстрее и поэффективнее друг к другу приспособиться и максимально нивелировать наши культурные различия. Поэтому я хочу поделиться своей практикой работы с восточными коллегами с теми, кому это только предстоит.

1. Начнем со времени. Время — один из ключевых параметров проекта, одно из основных его ограничений. Один из первых вопросов наряду с «Сколько это будет стоить?», это «Сколько времени займет эта работа?». При этом время, как понятие, для представителей западной и восточной культур значит абсолютно разное.

Время для представителей западной культуры — это ресурс. Это то, что можно четко распланировать. Это конкретная, измеримая величина, причем очень часто — измеримая в деньгах. За единицу времени можно изготовить столько-то деталей, проехать такое-то расстояние, исходя из этого, одна деталь стоит столько-то, а час работы рабочего — столько-то. Если эта работа не будет выполнена за установленное время, тогда она будет стоить уже гораздо дороже.

Для представителей восточной культуры время — это понятие пространственное. Время нельзя спланировать, оно относительно. Гораздо важнее внешние факторы, в которых, или под воздействием которых, будет происходить тот или иной процесс. Представители этой деловой культуры всегда очень неохотно отвечают на вопросы: «сколько времени займет эта работа?», «как долго будет осуществляться ваша доставка?». Безусловно, так как время — один из основных вопросов любого проекта, им приходится отвечать на эти вопросы. Но если спросить «сколько времени займет эта работа?» представителя западной деловой культуры, то ответом будет развернутый график, в котором будет учтено все до мельчайших деталей. При этом «восточный» график наверняка ограничится двумя периодами: начало работы, окончание работы. Что будет происходить внутри этого — неясно. Потому что все происходящее, по мнению данных представителей, будет зависеть от окружающих обстоятельств. И скорее всего, работы на каком-то этапе могут затянуться, а на каком-то, наоборот, быть выполнены очень быстро. Зачем ставить рамки и тем самым приобретать дополнительные трудности? (ответы на вопросы «почему не сделано?», «когда будет сделано?», «сколько еще до окончания?»). Вполне достаточно только общего понимания. Понимание — для Запада это деление крупного на более мелкие составные части, для Востока — это знание связей и отношений между всем и вся.

Эту особенность очень сложно перебороть. И поэтому руководитель проекта должен понимать, что если ему нужно четкое планирование по срокам той или иной работы, к своему Восточному специалисту он должен, пусть и на время, «прикрепить» специалиста Западного, который в процессе беседы выяснит все необходимые детали, и представит их в той форме, которую ожидает руководитель проекта.

2. Другой яркой отличительной чертой является нежелание Восточной культуры хоть как-то следовать обычаям и традициям культуры Западной, если они оказываются в одной среде.

В моей профессиональной деятельности был очень яркий пример вышеописанной особенности. У нас работало девять человек инженерного состава, которых мы пригласили из Египта. Очень образованные люди, уникальные специалисты в своей области. Но очень «восточные». Для них было абсолютно нормальным встать посреди совещания и уйти совершать намаз. При этом соблюдались все приготовления (мытье ног перед, и рук после и т. д.). После намаза, если совещание еще продолжалось, они спокойно возвращались и рассаживались по местам. Все это усугублялось тем, что намаз происходит каждый раз не в одно и то же время и читается пять раз в день, поэтому подгадать со временем совещания, чтобы оно не прерывалось таким образом, было практически нереально. Такое поведение наших восточных коллег поначалу выводило из себя руководство и ставило в тупик всех наших подрядчиков, по вполне понятным причинам. Руководство только начинало ставить задачи или подрядчики только раскладывали чертежи, как инженеры вставали и уходили. Так как мы не могли проводить совещания без них, а они категорически отказывались пропускать намаз, мы опытным путем пришли к тому, что все совещания назначали на первую половину дня (до 12 часов), когда самый большой перерыв между молитвами, и можно все обсудить не прерываясь. С другой стороны, это нас очень дисциплинировало, потому что если мы не успевали все обсудить, нам приходилось ждать наших коллег, когда они вернутся после совершения молитвы. Поэтому мы старались уложиться во время.

Как я уже сказала, независимо от обстоятельств, наши восточные коллеги никогда не отступали от своих традиций. Наша работа в то время была связана с частыми перемещениями, в основном, на поезде. И когда мы уже привыкли и приноровились к поведению наших заграничных коллег в офисе, нас ждал новый сюрприз во время путешествия. Они и в поезде также совершали намаз. Первый раз это произошло, когда мы не были подготовлены к такому повороту событий. Наши коллеги ехали в разных вагонах, в сопровождении только одного переводчика, который после начала действа только и успевал метаться между вагонами и успокаивать попутчиков наших коллег, уверяя, что мы не террористы, а просто представители другой культуры, которые не могут отступить от своих традиций. В следующие путешествия, учитывая такой опыт, мы старались покупать коллегам билеты таким образом, чтобы они ехали в одном вагоне, и чтобы их сопровождало два-три человека, на случай непредвиденных культурных осложнений.

Исходя из своего опыта, могу сказать, что такого рода особенности предугадать не всегда реально. При таком положении вещей важно максимально быстро выяснить все возможные аспекты поведения и в кратчайшие сроки к ним приспособиться, вписать их в свой деловой ритм. Не нужно тратить время на перевоспитание таких коллег, занятие зачастую бесполезное. Необходимо помнить, что они эффективны именно в своих условиях существования, и если мы эти условия удалим и не создадим им замены, то гарантировать их прежнюю эффективность и гениальность мы уже не сможем. А ведь мы их взяли к себе в команду именно из-за этого.

3. Еще одна черта, на которой бы хотелось остановиться подробней — иерархичность. Это очень интересная тема, потому что, как правило, сама по себе структура проекта не предполагает большой многоступенчатой иерархии. Обычно это руководитель проекта (высшая иерархическая ступень) и команда проекта. Все члены команды проекта, с точки зрения иерархии, находятся на одном уровне. Конечно, если речь идет о крупных проектах, может добавиться еще несколько промежуточных уровней — руководитель подпроекта, администратор проекта, куратор проекта, но в целом иерархическая лестница гораздо короче, чем при операционной деятельности.

Для западной культуры это вполне приемлемая схема работы. Специалисты не боятся высказывать свое мнение, даже если оно идет вразрез с мнением руководителя проекта. Западным специалистам вполне привычно делать документы, которые без каких-либо промежуточных проверок попадают к другим участникам проекта, внешним подрядчикам, проверяющим органам и т. д. У них четкое сознание того, что именно они специалисты в этой области, их наняли для того, чтобы они высказывали свое экспертное мнение, как должно быть.

Восточным специалистам очень некомфортно работать в таких условиях. Они предпочитают структуру, когда над группой есть руководитель, который в свою очередь уже контактирует с руководителем проекта и другими участниками. Мои коллеги из Египта были инженерами с различными специализациями, но над ними (они настояли на этом) был руководитель, который был неким «связным» фрагментом для коммуникаций с этой группой инженеров. Они никогда напрямую не пересылали данные, не высказывали свое мнение, не участвовали в дискуссии. Все свои данные они передавали своему руководителю, а он уже, по своему усмотрению, делился этой информацией с внешним миром. На совещания по своему профилю инженеры ходили только со своим начальником, и мнение высказывалось именно начальником, а не самим инженером.

Помимо строгой иерархии у них также было ярко выраженное чувство коллективизма — у всех было единое мнение по вопросу. Никто никогда, если, конечно, они это не обсудили и не согласовали предварительно, не высказывал кардинально противоположного мнения, чем вся группа. Что было еще более интересно, так это то, что с точки зрения структуры проекта, раз уж мы решили объединить всех инженеров в одну группу под началом одного (назовем его «главным») инженера, мы также включили в их группу немецкого инженера (с точки зрения структурной логики это выглядело логично). На протяжении работы это выглядело не как одна группа, а как два противоборствующих лагеря. Конечно, западный инженер не выказывал открытого неподчинения руководителю, но он всем своим поведением (ни в коем случае не намеренным) шел вразрез со всеми остальными. Если нужно было сделать документ, мы всегда получали два — один от немецкого инженера, и второй от группы наших восточных коллег. При переписке западный инженер всегда писал все письма напрямую, но обязательно ставил своего начальника в копию письма. Это всегда было предметом больших споров, но главному инженеру так и не удалось переломить западный менталитет.

Очевидно, что такая специфика работы уходит корнями к вопросу воспитания в восточных культурах — почтение старших, внутрисемейные законы иерархии, поддержка близких (коллективность сознания). Ощущение себя как части чего-то большего, чего-то общего. Эта особенность восточного стиля работы с точки зрения проектного управления, конечно, не очень удобна. Потому что при слишком большой иерархии уходит чувство ответственности за выполненную работу и происходит размывание рабочих обязанностей. Начинается «перекладывание» рабочих обязанностей на других. Все это очень тормозит работу, а также не дает возможность эффективно управлять — вовремя понимать, в чем проблема, и ее устранять.

Как с этим справляться? Я для себя пока определила только один способ — терпение. Пытаться навязать свои правила игры — ни к чему хорошему не приводит, ведь то, что складывалось поколениями и столетиями, не изменится в одночасье.

Я рассмотрела только несколько особенностей поведения специалистов. Конечно, таких особенностей гораздо больше, и знатоки Востока и Запада могут очень долго рассуждать на эти темы. Моя основная мысль, исключительно из опыта — не нужно пытаться переделывать то, что уже есть, нужно максимально под это подстроиться (в пределах разумного, конечно). Все-таки мы все оказываемся в той или иной проектной команде исключительно из-за наших профессиональных качеств, независимо от расовой, этнической или иной принадлежности. И наша задача — достичь результата, а не отвлекать ресурсы на борьбу с «ветряными мельницами».

Наталья Алябьева