В наше неспокойное время увеличилось количество вакансий разного уровня с требованием доказательства успешности прошлого опыта — в том числе и топ-вакансий. Помимо успешности опыта в тренде эффективность и результативность. И вот в борьбе за количество выполняемой работы, мне кажется, мы упускаем качество. И одно из важнейших человеческих качеств, отвечающих за качество исполнения процесса, качество, о котором мы подзабыли, — это ответственность.

Ведь что мы обычно подразумеваем, когда говорим «я хочу, чтобы мои сотрудники были более ответственны»? Чтобы сотрудник был инициативен, принимал решения сам и признавал себя причиной того, что он сделал. Многие руководители считают, что сотрудники нужны для того, чтобы решать проблемы, а не создавать их. Это именно то, за что им и платят деньги. И, тем не менее, руководители не готовы создавать условия, при которых сотрудники будут решать проблемы эффективно и охотно. Например, распространенный случай: «Отдел продаж план выполнил — молодец коммерческий директор! А если не выполнил план — это отдел кадров плохой персонал набрал и плохо обучил»:) Вот и все распределение ответственности. Кто после этого хочет «живот класть» на подбор и обучение? — вопрос открытый.

Сейчас во многих компаниях кипит напряженная работа, направленная на элементарное выживание. И все разговоры о повышении ответственности или о ликвидации безответственности натыкаются на непонимание руководства — о чем вы, сейчас не до этого! Бежим-бежим, работаем-работаем. И странно это слышать, поскольку именно повышение ответственности сотрудников дает толчок росту эффективности работы всей компании. Ведь именно безответственность позволяет сваливать вину за неудачи на некую общую ситуацию, порожденную чаще всего действиями (или бездействием) какого-нибудь другого подразделения.

Не секрет, что большинство сотрудников хорошо знают, что значит качественно выполнять работу, однако часто не делают этого из-за отсутствия необходимых стимулов или атмосферы в компании, не поощряющей проявление ответственности за участок работы. Такая атмосфера предполагает ответственность как негативную эмоцию — напряжение, беспокойство, страх или гнев, возникающие как ответ на дополнительную нагрузку, не скомпенсированную положительными стимулами. Часто старательному работнику хватает одной-двух ситуаций, когда он принимает на себя ответственность, выполняет поставленные задачи на высоком уровне, и получает взамен, в лучшем случае, торопливую формальную похвалу. И тогда не только такой работник, но и его коллеги получают длительный иммунитет к разделению ответственности за происходящее с коллегами или руководством. Ведь зачастую серьезное вознаграждение одного или нескольких сотрудников за какие-то достижения воспринимается как нечто неприличное, и поэтому всем платят примерно одинаково. Получается, что сильные тянут за собой слабых, а слабые усредняют достижения сильных. А если еще и премия становится просто частью зарплаты или системы демотивации (ее лишают за проступки), то в таких условиях лучшая стратегия — понапрасну «не напрягаться», не выделяться, раствориться на общем фоне. О какой ответственности мы можем говорить?

Вторая негативная ситуация — руководство различных уровней старается всячески избежать ответственности: либо устраняются от реализации поставленных им или ими задач, либо уменьшают зоны ответственности или трактуют их на свое усмотрение. Как результат — эффективность работы подразделений падает. И, пока в компании не наладится партнерство, при котором сотрудники разных уровней готовы будут принимать самое деятельное участие реализации новых инициатив, важных для компании в целом, ни о каком росте производительности труда и эффективности предприятия говорить не приходится. Нужно сделать так, чтобы сотрудники всех уровней были лично заинтересованы в повышении своей производительности и с уважением относились к проявлению инициативы.

Не всегда повышение ответственности стимулируется материальной мотивацией, поэтому резоны руководства — у нас нет денег на поощрения — не этот случай. Трансформация негативных чувств, испытываемых сотрудниками при упоминании слова «ответственность», может производиться на эмоциональном уровне, без привлечения денежных средств. Однако этот подход предполагает активную вовлеченность руководства в этот процесс. Ведь ответственности нельзя научить, ее можно доверить, передать, создав условия, при которых ответственность воспринимается позитивно. Из управленческого орудия под девизом «надо» ответственность становится инструментом саморазвития «хочу», возможностью продемонстрировать свою силу, получить свободу действий. Поэтому топ-менеджеры как «двигатели перемен» должны уделять больше внимания общению с сотрудниками, лично вдохновлять людей, обсуждать волнующие их проблемы «на местах» или в неформальной обстановке. Необходимо личным примером развивать у подчиненных настрой на позитивное восприятие действительности и саморазвитие.

При этом первым лицам компании стоит обратить особое внимание на взаимодействие с менеджерами среднего звена, ведь их сопротивление изменениям стало притчей во языцех. Действительно, перемены, направленные на повышение ответственности, подразумевают усиление прозрачности и взаимодействия. Поэтому руководителям среднего звена придется пустить свои «уделы» коллег и руководство, работать более открыто, усвоить общекорпоративные стандарты и подходы.

Иногда они опасаются, что в результате усиления ответственности коллег их неэффективность станет достоянием гласности, а повышение роли рядовых сотрудников и поощрение инициативности превратит их своего рода экспертов-наблюдателей, урежет их властные полномочия. Но ведь успех большинства преобразований зависит именно от участия менеджеров среднего звена, поскольку именно они при благоприятном развитии событий становятся лидерами реформ, ведь особенности работы на местах они знают лучше топ-менеджеров.

Решить проблему противостояния менеджеров среднего звена и одновременно подстегнуть темп реформ можно, превратив их из рядовых исполнителей чужих решений, принятых без их участия и вопреки их воле, в основных «действующих лиц» реформ, тем более что отношение сотрудников к работе гарантирует устойчивость результатов преобразований. Такие организационные перемены больше касаются корпоративного духа, чем «вилки» зарплат, и могут быть внедрены достаточно быстро и за небольшую цену, если будут проводиться системно и последовательно. Чем яснее и подробнее будут описаны возможность расширения ответственности у каждого из подразделений, чем четче руководители будут понимать, как они могут повысить эффективность бизнеса, на кого опереться — тем больше шансов на успех.

Шансов будет еще больше, если стратегия усиления ответственности будет доведена до каждого сотрудника. И не просто будет доведена, но будет гармонировать с его внутренними мотиваторами и целями личного порядка. Когда люди видят, что многое зависит от них самих, поднимается их самооценка, появляется чувство гордости, ощущение причастности к общему делу — и появляется энергия для проведения реформ. И, если не останавливаться на достигнутом, продолжать поддерживать коллег в стремлении сделать бизнес эффективнее, если в компании созданы поддерживающие их стремления формальные механизмы, организация начинает двигаться вперед не только по воле первых лиц, но и за счет инициативы сотрудников разных уровней.

Конечно, всегда будет желание руководства сделать все «раз и навсегда» и после успешной реализации программы вернуться к «нормальной» жизни, но поддаваться ему нельзя. Сейчас самый действенный способ повысить эффективность — сформировать новое мировоззрение у сотрудников, передать им ответственность как возможность роста и развития, а не наказание за сложности у компании. Ведь большинству специалистов интересно работать на четкие, пусть и труднодостижимые цели, хочется видеть свой вклад в общее дело и получать за это признание, ощущать развитие — как компании, так и свое собственное. И, если ценности компании и цели сотрудника совпадут, тогда человеческий фактор станет залогом успеха, а не причиной неудач.

Татьяна Пашкина