Некоторые компании за шесть и две решают нетривиальную задачу: запускают систему мотивации, которая… демотивирует. И, разумеется, обходится компании недешево. Как не попасть в число особо одаренных?

Достаточно ли мотивировать сотрудников зарплатой и тем, что их вообще взяли на работу? Большинство руководителей на этот вопрос, конечно, ответят утвердительно. При этом подавляющая часть этого большинства — и весомая часть эйчаров — не понимают, как работают системы мотивации и стимулирования — почему то, чему отдано столько ресурсов, зачастую не приводит к желаемому результату.

Про разработку систем мотивации написано немало. Но это теория. Как применять ее принципы на практике — не совсем ясно. Попробуем на реальном примере выявить типичные ошибки мотивации персонала. И показать, как выходит так, что и система мотивации есть, и обходится дорого, а работать не работает.

Для начала определимся с понятиями.

Под системой мотивации я понимаю сочетание методов материальной и нематериальной мотивации, повышающих производительность работы сотрудников. Цель любой системы мотивации — увеличивать доходы и снижать расходы организации. Повышение лояльности, вовлеченности сотрудников, снижение текучки и т. д. — все это промежуточные цели, которые работают на достижение основной и должны быть тесно связаны с краткосрочной стратегией компании. Не стоит забывать, что система мотивации требует затрат — и денежных, и временных. Чтобы что-то заработать — нужно потратить. В конечном счете затраты на разработку и функционирование системы мотивации должны быть меньше, чем приносимая ею прибыль.

Поэтому система мотивации эффективна тогда, когда помогает компании заработать больше или тратить меньше. Неэффективная — не влияет на доход и прибыль компании, или влияет отрицательно, то есть затраченные ресурсы не окупаются.

Обещанный пример: крупная торгово-производственная компания с двадцатилетней историей. Сфера — FMCG. Лидер в некоторых сегментах рынка. Головной офис в городе федерального значения, два областных завода и представительства в более чем семидесяти регионах РФ.

Более десяти лет в компании практикуется любопытный способ поощрения сотрудников — ежегодные поездки в страны — экспортеры сырья для производства. Поездки носят скорее развлекательный характер, чем деловой, а экспортеры — экзотические страны с отличным климатом.

Как такой соблазнительный инструмент может работать вхолостую? Сейчас выясним.

1. Премируются не все сотрудники — только из офиса, руководители региональных представительств, руководство завода. В итоге демотивируются остальные.
   
   
2. Выбор премируемых неочевиден остальным. Есть набор требований для подачи заявки (проработать в компании не менее двух лет, квота от отдела не должна быть превышена, ни один из сотрудников не может поехать в поощрительную поездку более трех раз). Все. Удовлетворяют этим условиям более 400 человек. В поездку едут всего 36. Кто — решает собственник компании по одному ему известным критериям.
   
   
3. Премирование не связано с результатами работы конкретного сотрудника. Соответственно, работники не влияют на выбор. Связка «я работаю хорошо — меня поощряют» отсутствует.
   
   
4. Сроки принятия решения заранее неизвестны. Решение принимает руководитель в удобное ему время (через неделю, две, четыре после получения списков желающих).
   
   
5. Поездки назначаются на новогодние праздники, чтобы сотрудники не пропускали рабочие дни (если поездка захватывает рабочие дни, они должны быть взяты в счет отпуска).
   
   
6. Фактически решение принимается за 1,5–2 месяца до поездки, учитывая, что это новогодние каникулы (включая сам Новый год) — сотрудники ожидают решения и не могут планировать выходные дни заранее.
   
   
7. Взять с собой пару нельзя. То есть компания не только не оплачивает путевку супругу (желание снизить затраты типично для российских компаний), но и не позволяет пригласить кого-то с собой при условии дополнительной оплаты не за ее счет.
   
   
8. Следит за процессом отдел импорта (так как он отвечает за закупки и коммуникацию с зарубежными производителями). Из процесса исключены линейные руководители и отдел персонала (которому вроде бы и положено работать с мотивацией сотрудников).

Итак, есть инструмент мотивации, который говорит сотрудникам, что:

• Компания не заботится об их психологическом состоянии: сотрудники находятся в состоянии неопределенности длительное время. Неопределенность — это в некоторой степени тревога и всегда неудовлетворенность.
  
  
• Компания не заботится о том, чтобы быть понятной и открытой для сотрудников, доносить правила игры.
  
  
• Компания не оценивает результаты работы каждого сотрудника — нет привязки к продуктивности работы.
  
  
• Компания не стимулирует эффективность общей работы.
  
  
• Компания не ценит личное время и личную жизнь сотрудников — они не могут планировать свои выходные до последнего момента, вынуждены лететь без пары, оставлять семью в выходные дни и традиционно семейные праздники.
  
  
• Компания не помогает соблюдать баланс работы и личной жизни, даже наоборот — вынуждает делать выбор.
  
  
• Компанию не заботят интересы и планы сотрудников, главное — время, проведенное на работе (с 9 до 18, штрафы за опоздания), и стаж работы (не важно как ты работаешь, важно как долго).

Итак, у компании есть затратный инструмент, который не работает на достижение ее стратегических целей. Работники воспринимают поощрительные поездки как халяву и лотерею, которая не стимулирует работать эффективнее, разве что дольше. Последнее хорошо для снижения текучести в краткосрочной перспективе, но не способно повысить производительность труда и снизить затраты компании. Кроме того, поощрительные поездки не вписаны в общую мотивационную систему компании и не работают вместе с другими методами (ДМС, премирование, возможность приобретать продукцию компании по сниженным ценам и т. д.), а потому не дают кумулятивного эффекта.

Неэффективная система мотивации может сильно демотивировать сотрудников. Чтобы этого избежать, при разработке мотивационных схем и их оценке важно не забывать об очевидных вопросах:

• Работает ли система на результат, на достижение краткосрочных и долгосрочных целей?
• Системен ли подход, не противоречат ли методы и инструменты друг другу, соотносятся ли каждый в отдельности и все в целом со стратегией компании?
• Прозрачны ли правила, понятны ли они сотрудникам?
• Воспринимают ли они эту систему как предсказуемую и объективную?
• Справедливо ли вознаграждение/наказание, в равных ли условиях сотрудники?
• Своевременно ли применяются инструменты?
• Насколько значим каждый из элементов системы?
• Какие необходимы ресурсы и сколько (денежные, временные и т. д.)?
• Насколько просто управлять системой?
• Как будет оцениваться эффективность системы мотивации?

Вернемся к нашему примеру. Допустим, руководитель осознал необходимость изменений и решил изменить мотивационную схему. Что делать в этом случае?

1. Определиться с задачами, которые должны решаться премированием поездками. Четко сформулировать их.
• Например, задачей может быть повышение лояльности сотрудников. Лояльности к компании (работодателю) и к производимой продукции.
• Вторая задача — повышение индивидуальной продуктивности и эффективности. Это сложнее, так как для полноценного решения нужно определиться, как оценивать эффективность работы каждого отдела и сотрудника (позиции), внести в правила премирования новые условия.
• Третья из возможных задач — снижение пропусков рабочих дней. Премировать только сотрудников, которые не злоупотребляют больничными и отгулами.
• Четвертая возможность — формирование и развитие корпоративной культуры. Например, позволяя сотруднику взять с собой супругу или супруга, компания заботится о человеке, а не просто об исполнителе должностных обязанностей, и т. д.
  
  
2. Исходя из того, как сформулирован пункт 1, нужно внести изменения в правила премирования.
3. Донести информацию до всех сотрудников (корпоративный портал, рассылка и т. д.).
4. Из года в год соблюдать правила и сроки.
5. Все мотивационные инструменты отдать в одни руки (например, HR-отделу).

Второй, третий, четвертый пункты делают этот инструмент простым, понятным, прозрачным для сотрудника. На эффективность в основном работают первый и пятый пункт возможных изменений.

Эйчару, который занимается мотивацией и стимулированием, стоит помнить что важны исключительно результат и эффективность системы, а не идея как таковая. Затраты на мотивационные схемы и дополнительные методы стимулирования нужно планировать, оценивая возможные доходы от их работы и прибыль, которая может быть упущена, если они не будут внедрены.

Екатерина Носкова