Как грамотно управлять культурой компании

Если в процессах управления и развития персонала просматриваются явные проблемы, что проще: сделать кадровые перестановки или поменять внутреннюю среду в компании?

Цели бизнеса в виде темпов роста прибыли, позиций на рынке, не на словах, а на деле образовываются несколькими ключевыми ресурсами, в числе которых всегда — люди и среда. В руках у каждого собственника уже есть ресурс — среда, образованная в компании.

Как же среда влияет на цель бизнеса? Как ею управлять? Зачем? Выступая организатором этого процесса в течение последних пяти лет, я решила поделиться личной практикой решения этой задачи.

Постановка проблемы

Достаточно часто при аудите процессов управления и развития персонала обнаруживается одна, две, три ключевых сложности как потенциальное поле для изменения, а чаще — заметен целый комплекс возможностей и угроз, и в моем случае он был таким:

несколько авторитетных лидеров мнений в управлении;
отсутствие формулировки, понимания цели и определения ее как единой;
высокая скорость изменений;
быстрое развитие бизнеса (открытие новых подразделений) и появление новых ключевых руководителей и специалистов, новые внутренние назначения;
коммуникации через цепи переписок и согласований, нарастающий объем писем;
наличие открытых и скрытых трений между отделами, руководителями;
увеличивающееся напряжение в коммуникациях между управляющей компанией и непосредственными руководителями «в полях»;
наличие негативного опыта при привлечении внешних консультантов, коучей и предполагаемый низкий уровень возврата на инвестиции.

При прочтении списка, на первый взгляд, может сложиться мнение, что задача кажется простой. У любого специалиста в области управления и развития персонала возникает сразу несколько мыслей, начиная с создания центра развития персонала и группы мероприятий с привлечением бизнес-консультантов, проведения сессии стратегического планирования, командообразующих мероприятий, управленческих тренингов, запуска серии оптимизаций бизнес-процессов, и заканчивая заменами персонала среди руководителей и ключевых специалистов.

Тратить деньги и время на внешние ресурсы и прочие способы, вплоть до замены персонала, мне кажется неподходящим, поскольку каждый из способов приносит изолированный и кратковременный эффект. Решать такую задачу необходимо именно в комплексе, целиком, без использования «местной анестезии». Нужен сам ландшафт, на котором затем могут быть решены все остальные, ставшие теперь местными, задачи.

Требовалось новое решение, которое полностью отвечало бы следующим принципиальным требованиям:

интегративный эффект,
использование только уже имеющихся человеческих ресурсов и их потенциала,
экологичность ко всем участникам,
постоянный, а не кратковременный эффект,
встраиваемость в текущие процессы компании,
минимум прямых финансовых затрат компании и затрат рабочего времени.

Решением стало создание бизнес-процесса в области корпоративной культуры компании. Понимая, что любому проекту, а особенно проекту в управлении средой, нужно емкое название и символы, было удачно найдено два слова: «Творческая студия» (T-Studia). В рамках этого проекта в компании были реализованы различные мероприятия в области управления корпоративной культурой и развития персонала, и главным отличием этого решения от других вариантов является его базисность по отношению к ходу любых мероприятий и неотрывность от целей бизнеса.

Механизм функционирования процесса:

Выделение среди всех остальных главной на текущий момент цели, формулирование формата результата в терминах изменения установок.
Например, при работе с групповыми конфликтами главным будет не вовлечение представителей группы, эта задача вторична, а работа с лидерством и авторитетом легитимного руководителя. И, в таком случае, все остальные шаги будут сделаны именно по отношению к этой цели.
Определение списка людей, работающих на цель, поставленную в списке № 1.
Выбор формы и содержания проекта.
Краткий swot-анализ выбранной формы и содержания, учет всех заинтересованных сторон. Проверка на соблюдение принципов (см. выше). Корректировка.
Вовлечение в предстоящее мероприятие (к каждому участнику свой подход, поэтому использовать несколько разных способов: от нескольких личных бесед, разнесенных во времени, до подготовленного общего информационного письма).
Реализация + модерирование, включенное наблюдение, активное слушание со стороны организаторов.
Информационное стилевое сопровождение процесса (статья, информационная доска идей, блог, корпоративные видеофильмы, элементы творческой среды в рабочей атмосфере, газеты, фото, знаки отличия, передаваемый символ и другие инструменты).

Использование принципа «Стоп! Какая у нас цель?»

Хочу обратить особое внимание не на форму реализации проектов, а на поставленный вопрос: какие мысли, установки, мнения запланировано актуализировать? Главной задачей любого проекта в рамках созданного бизнес-процесса является цель в этих терминах. Формат, содержание, время, ресурсы создаются уже под цель.

Так, например, проект «Взгляд» был реализован как выезд в «поле» и подразумевал личное участие в дне открытия руководителей и ключевых менеджеров управляющей компании.
Проект «Сплав» был составлен под задачи выделения лидеров мнений и определения рисков, сильных и слабых сторон нанятых новых руководителей подразделений, определение возможностей построения тандемов в будущем.
Однодневная стратегическая мини-сессия — под вновь принятого в компании топ-менеджера.

Еще возможны веревочный курс, велотуры, сплав, поход, страйкбол, посещение выставки, игра в «Мафию» и другие формы.

Использование принципа «Подготовка к прыжку»

При анализе успеха первых проектов (чтобы выделить принципы работы, которые помогут в будущем), был сделан вывод из практики — была длинная, упорная подготовка до степени «спуститься в шахту на глубину с налобным фонарем». Использование этого принципа в дальнейшем дало возможность и далее извлекать требуемый результат.

О мультиэффекте как интегративном результате

Итог внедрения в компании превзошел ожидания и стал иррадиировать на других людей и взаимодействие между ними. Произошло:

улучшение процесса коммуникаций: на совещаниях, в деловой переписке и при решении рабочих вопросов (выросла скорость нахождения решений по принципу «меньше писем — больше дела»);
готовность принимать решения и нести за них ответственность там, где раньше это было невозможно;
появление новых «звезд» и «лидеров»;
рост общего количества рабочих бизнес-инициатив;
сдвиги в области личного доверия в работе.

То есть, при запуске процесса по линии Главной Цели, ожидаемый эффект от очередного проекта распространяется сразу в нескольких плоскостях: личностного развития, развития в области задач бизнеса и работы подразделений компании, параметров внутренней среды.

Выводы

Среда компании — мощный ресурс, который управляем, и может быть развит. Если вы планируете или уже осуществляете работу со средой компании, рассмотрите для себя этот пример как вариант создания своего базиса, аккумулируя таким образом эффект от разных мероприятий, вовлекая в цель, увеличивая количество инициативных групп, формируя резерв и выделяя новых лидеров мнений под новые проекты бизнеса.

Екатерина Баландина