Появление нового человека в коллективе — радость для коллектива и горе для самого новичка-«чайника». Чтобы сгладить остроту проблемы, достаточно разработать и внедрить у себя адаптационную программу.

 

В филиалах западных компаний давно практикуют подобные программы — правда, частенько они выражаются в засылке молодого местного персонала на стажировку в головной офис. Неделя за счет фирмы в каком-нибудь Дюссельдорфе — это, конечно, хорошо. Но работать-то причесанным по-фирменному сотрудникам придется здесь и сейчас.

 

А как справляться нашим фирмам — тем, у кого никакого богатого западного папы нет и не предвидится? Адаптировать своих сотрудников без отрыва от производства.

 

Ловушка для чайников

 

Каждая фирма уникальна. К вам это тоже относится. Эксклюзив обусловлен спецификой продаваемого продукта, нюансами системы управления, мотивации и самой компанией.

 

Так что, если человек уйдет из фирмы А, торговавшей чайниками «Электроглюкс», в фирму В, продающую чайники «Электропупс», на новом месте ему все равно придется несладко.

 

В компании А за опоздание полагался штраф, в компании В пунктуальность — дурной тон, поскольку местная распределительная станция выдает предприятиям электроэнергию по наитию свыше. Руководство компания А запрещало продавцам сидеть в демонстрационном зале, но выдавало деньги «черным налом» и разрешало ходить в джинсах. Топ-состав компании В поощряет временные отсидки консультантов по углам, но исправно платит налоги в пенсионный фонд и заходится в истерике, когда видит сейла без пиджака.

Так вот: коли пустить адаптацию на самотек, первопроходец весь период самостоятельного приспособления будет находиться под жестким психологическим давлением.

 

Обструкция или обстружка? 

 

Итог будет печален. Новенький на нервной почве продаст меньше чайников, чем мог бы. Будет испытывать постоянный дискомфорт. Не проникнется к фирме В любовью и уважением. Да и откуда ему впитать корпоративные ценности? Ведь никто ему не расскажет о том, как в 2001 году Президент «Электропупса» лично поблагодарил директора фирмы В на встрече в финской бане за продуктивное сотрудничество и презентовал ему эксклюзивный чайник, разукрашенный медведиками во всех позах японского менеджмента.

 

И это только половина беды. В вышестоящем примере речь идет о новичке с опытом работы в компании, продававший аналогичный продукт. А если раньше он торговал компьютерами? 

Рекрутеры и тренеры предлагают общеобразовательный тренинг «базовые продажи». 200 баксов за человека — но полное отсутствие знаний о моделях чайников. А теперь посчитайте, сколько чайников продаст ваш задерганный суровой жизнью в незнакомой местности и тренингом новичок. А сколько сделок он сорвет, не сообщив по незнанию о спектре сервисных услуг? Вот так-то.

 

Рецепт производственного счастья

 

Адаптацию надо проводить в период испытательного срока. Правильная адаптационная программа должна состоять из четырех частей. Часть раз — знакомство с коллективом и корпоративной культурой. Новенький должен уяснить горизонтали и вертикали власти: кто непосредственный начальник, кто первое лицо, а кто всего-навсего коллега. Познакомиться с историей фирмы (желательно, чтобы она была где-то задокументирована и отредактирована). Узнать правила поведения (нет — джинсам, спиртному даже в день рождения, несанкционированным больничным, да — костюмам, здоровому образу жизни и здоровому карьеризму). Выяснить источники информации о жизни компании (корпоративная газета, летучки, визиты к болтливой секретарше).

 

Часть номер два — нюансы системы мотивации. За что и как поощряют (перевыполнение производственного плана стоит 10% от оклада). За что и как штрафуют (за опоздание на 5 минут минус 10 долларов, скандал с клиентом — увольнение). Сколько платят за переработку (если платят). Оплачивают ли больничный, где, какого числа получают деньги, кто их выдает (кассир, генеральный директор), каким образом (при всех, наличкой, безналичным переводом на банковский счет, в конвертике).

 

Далее следуют части три и четыре — самые ответственные: знакомство с продуктом, который продает компания, и рассказ об особенностях работы с клиентами. Разумное руководство (это вы) в обязательном порядке должно разработать принципы обучающей программы и выделить в помощь начинающему гида-наставника — сотрудника, проработавшего в компании минимум год.

 

Такой человек внятно и доступно объяснит разницу между чайником с золотой спиралью и чайником со встроенным мобильным телефоном, а также их преимущества. Легко и изящно переведет с китайского инструкцию по эксплуатации обеих моделей. Сообщит о спектре дополнительных услуг — сервисе, адресах пунктов по ремонту техники, сроках гарантии, программах проумошна для продавцов. Разъяснит все подводные камни должностной инструкции. Даст список необходимой документации для работы с клиентом, образцы договора. За руку отведет на склад с литературой, анкетами. Выделит экземпляр закона о защите прав потребителей.

 

Как правило, для продавцов срок адаптационной программы зависит от цикла продажи. Чем он короче, тем быстрее идет адаптация. Пока адаптация в разгаре, неплохо бы проверять степень «усваиваемости» информации новичком и сделать прогноз о его перспективности.

Или — со слезами радости на глазах распрощаться навсегда.

 

По материалам The Chief