Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июль 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Август 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Все события
Реклама
Пять лучших корпоративных привычек
Новости / В мире
25.04.2014
Пять лучших корпоративных привычек
 

«Лучшее — враг хорошего», — говорят те, кто отказывается стремиться к совершенству. Но мы — не из таких. Решительно отказавшись от плохих привычек, и выработав хорошие, мы подготовимся к лучшим технологиям корпоративного управления. Итак…

Лучшая привычка № 1: проводить обучение «без отрыва от производства»

Вы можете покупать тренинги у внешнего провайдера. Это будет эффективно, если вы потратите время и проведете вместе с тренером «кастомизацию», то есть насытите одинаковый для всех тренинг вашими уникальными отраслевыми и корпоративными примерами.

Но дополнительно к этому вы можете ввести в привычку небольшие обучающие форматы, постоянные, как точащая камень капля.

Каждый руководитель знает — его сотрудникам есть чему поучиться: как организовывать рабочий день, как проводить переговоры, как презентовать продукт, как соблюдать высокие сервисные стандарты… Так почему бы не организовать обмен эффективными техниками «у станка»?

Супервайзер проводит собрание с продавцами? Обучающий интерактивный модуль на 20–30 минут будет как нельзя кстати. Топ-менеджер планирует конференцию? Пусть будет не только купленный красивый тренинг, но и собственный «кружок качества» или «мастерская» по сложным случаям. Так рождается «самообучающаяся организация», так программируются навыки у линейного персонала во время обучения, и повышается уровень рефлексии у менеджмента во время его подготовки.

Однако качество такого обучения должно быть на высоте, и его структуру следует продумывать заранее. В некоторых знакомых мне компаниях разработаны обучающие форматы по продуктам на 15 и 30 минут, модули по бизнес-технологиям на полтора и три часа, и супервайзеры/ руководители подразделений успешно проводят занятия, когда с помощью внутреннего тренера, а когда и без него.

Резюме: много, часто, по делу и маленькими порциями — такое обучение более эффективно, чем двухдневный «глобальный» тренинг в подмосковном пансионате. В обучении вместе с руководителем есть еще один важный бонус: ошибки становятся «кейсами», а, значит, появляется…

Лучшая привычка № 2: строить культуру конструктивного отношения к ошибкам и бережливого отношения к опыту

Конструктивное отношение к ошибкам — это исправить, проанализировать и в будущем предотвратить. Деструктивное отношение к ошибкам — это испугаться, спрятать и надеяться, что не поймают.

Если один из ваших двадцати семи сотрудников скрыл свою ошибку, значит, сохраняется риск, что в разное время с разной степенью тяжести эту же ошибку совершат все 27. Если он доверяет вам в достаточной степени, чтобы говорить об ошибках открыто, вы сможете минимизировать потери.

Если вы обсудили случившуюся ошибку на собрании и сказали: «Делайте так и не делайте эдак!», эффект сохранится до тех пор, пока его не вытеснят новые, более яркие впечатления, или до тех пор, пока из ваших 27 сотрудников не сменится процентов сорок.

Потом кто-нибудь обязательно совершит ту же самую ошибку вновь, и, говоря на собрании: «Делайте так и не делайте эдак!», вы, возможно, подумаете, что здесь что-то не так. Вы правы: еще в первый раз вам нужно было найти способ сохранить и зафиксировать опыт, — в конце концов, он не был бесплатным, верно? Что-то должно было родиться из разговора об ошибке — технология, процессная схема, регламент, методическое письмо, распоряжение, памятка — что-нибудь!

Резюме: случилась ошибка — переделывайте процесс. Фиксируйте изменения в операционных документах. Отделяйте ошибки, допущенные по идиотизму и халатности, от тех, в которых вы, как менеджер, повинны сами: недосказанность, непроработанность, несогласованность. Карая за ошибки второго типа, вы их не исправите, зато привьете подчиненным привычку возводить к вашему приходу ряд-другой потемкинских деревенек. Лучше инвестируйте в культуру открытости и спортивного азарта в поиске возможностей работать лучше.

Лучшая привычка № 3: готовить изменения

Даже самые лучшие нововведения провалятся, если проводить их «с кондачка», — но зачем так делать? Весь мир менеджмента признал «управление изменениями» одной из самых важных областей, разработано множество схем и организационных технологий, позволяющих минимизировать риски и дискомфорт.

Почему не воспользоваться, к примеру, восьмишаговым алгоритмом Джона Коттера — интерпретация моя:

  1. Объяснить сотрудникам, — с цифрами и примерами, — что меняться нужно, и что будет, если этого не сделать.
  2. Создать «центр управления полетами» с участием формальных и неформальных лидеров, продолжающих трансляцию идеи, что все изменения — к лучшему.
  3. Договориться о том, каким оно будет, «светлое будущее», — в виде концепции, презентации, проекта.
  4. Всячески это будущее пропагандировать — на собраниях и тренингах, в корпоративных изданиях и рассказах о конкретных ситуациях, в которых новое будущее уже проявилось, и это хорошо.
  5. Менять процессы и структуры так, чтобы будущее становилось повседневной реальностью.
  6. Немножечко схитрить, запланировав первым делом то, что гарантированно получится легко и красиво. Дело в том, что первые успехи воодушевляют и тонизируют, дают необходимый эмоциональный заряд, чтобы справиться с трудностями.
  7. Распространять новый опыт, поддерживать атмосферу доверия, привлекать новых сотрудников и перераспределять обязанности между старыми.
  8. Фиксировать изменения, формализовать изменившееся поведение, добиваться укоренения новых подходов, переводить их из разряда волнующе-нового в комфортно-привычное.

Резюме: неподготовленные изменения — это явный или скрытый саботаж, это бессистемные движения во все стороны одновременно и большая вероятность, что все вернется на круги своя, после того как «осядет пена». Только авторитет руководства будет немножечко подорван. Поэтому планируйте изменения, вовлекайте сотрудников, способствуйте мотивации, проектируйте PR-сопровождение проекта.

Лучшая привычка № 4: улучшать качество управления проектами

Даже если вы не считаете свою организацию проектной, проекты у вас есть. Согласовать любой документ, запустить сотрудничество с новым клиентом, подготовить собрание — это проект. И он подчиняется тем же принципам, что и масштабные космические затеи. Поэтому руководители должны проповедовать «проектный подход к решению задач» и обучать персонал видеть фазы проекта, планировать время, промежуточные точки и ресурсы, а также собирать команду, визуализировать цель, писать проектные документы.

В рамках обучения управлению проектами, научите своих сотрудников мыслить базовыми проектными категориями:

  • «Менеджер проекта»: человек, который понимает, что правильный ответ на вопрос: «Что там с договором?» не: «Я не знаю, я юристам отправил!», а «Юристы смотрят, к вечеру будут правки, отправим клиенту, но у нас еще три дня на согласование, должны все успеть!».
  • «Устав/концепция проекта»: документ, в котором четко описано, какие результаты и когда нужно получить, сколько ресурсов и каким образом на это затратив.
  • «План проекта/план по фазам проекта»: документ, в котором проект разбит на фазы/крупные этапы и зафиксирован целевой результат каждого этапа.
  • «План коммуникаций/ответственности»: документ, в котором написано, кто что делает и кто когда кому о чем сообщает.
  • «План по вехам проекта»: документ, описывающий «узловые точки», в которых нужно проверить, все ли движется так хорошо/быстро, как должно.
  • PMR: Post Mortal Report или «отчет о вскрытии» — документ, анализирующий все допущенные ошибки, чтобы не допускать их впредь (привет «Привычке № 2»!).

Резюме: вы станете на голову выше 80% российских компаний, если просто научите своих сотрудников четко прописывать целевые результаты, задачи, сроки и ответственных по своим проектам и использовать прописанное для корректной коммуникации.

Отправьте ключевых сотрудников на солидный тренинг по «Управлению проектами», а позже поставьте им задачу сделать аналогичное обучение для других сотрудников, но с конкретными кейсами на внутрикорпоративном материале — здесь вам и обучение, и мотивация, и шлейфовый эффект для всей компании.

Лучшая привычка № 5: отдавать должное ораторскому искусству

Вам ведь все равно понадобятся «корпоративные ценности» и «командообразующие мероприятия», верно? Постройте их вокруг моды говорить понятно и красиво, пусть яркая, убедительная речь станет корпоративным видом щегольства.

Проведите обучение эффективной аргументации и устройте дебаты на животрепещущие для вашей отрасли темы — прекрасное «прокачивание экспертности» для всех присутствующих! Может, удовольствия будет столько, что хватит на постоянный «Дискуссионный клуб»?

Учите людей говорить аргументированно, ярко, избавляться от слов-паразитов, четко показывать причинно-следственные связи. Пусть «хорошо говорить» станет признаком принадлежности к корпоративной элите. Поручайте людям задания, которые помогут выработать навык — подготовить выступление, провести презентацию. Но не учите сотрудников «плавать» по старинному принципу «столкнуть в воду» — должен быть сотрудник T&D отдела, который сможет курировать подготовку к публичным выступлениям.

Есть и еще одно обстоятельство. «Никакая другая способность, которой может обладать человек, не даст ему возможности с такой быстротой сделать карьеру и добиться признания, как способность хорошо говорить», — утверждал Чонси М. Депью — адвокат, позже сенатор.

Поэтому обучение ораторскому искусству — отличный способ нематериальной мотивации. Люди занимаются с удовольствием, понимая, что инвестируют в свое будущее.

Резюме: хорошее выступление — это приятно и эффективно. Только представьте, насколько проще станет корпоративная жизнь, если все публичные выступления будут хорошими.

Марина Корсакова

E-xecutive

Просмотров: 10464 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Успеть до 2030 года, или Как не проиграть свое дело роботам
5 типов противных начальников, от которых бегут сотрудники
Топ-7 навыков, которые понадобятся для работы в 2025 году
Ничего не сделано: почему делегирование перед отпуском не работает
Как и зачем грамотно формулировать задачи
5 уровней делегирования: когда можно доверять и не контролировать
10 вредных советов руководителю-лидеру: как сформировать авторитет
Что нужно для того, чтобы подчиненные играли по вашим правилам
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Что Вы думаете о нашем портале?
Очень нравится
Нравится
Еще надо работать
Совсем не нравится

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.