Традиционная для рекрутинга задача с большим количеством входящих вакансий и малым составом отдела подбора. Что такое «нас мало» — очень интересный математический вопрос. Мало, это когда на одного менеджера по подбору персонала приходится больше 25 вакансий. То есть двадцать пять разных вакансий, а не двадцать пять человек по одной вакансии, например, в потоке при подборе линейных сотрудников в новое подразделение или при открытии нового направления. Что такое «много вакансий» — скорее стратегический вопрос, когда вакансии появляются с грифом «вчера должен выйти», «завтра увольняется» и «неожиданно послезавтра уходит в декрет». И так на протяжении всего месяца, двух, трех и т. д. идет ежедневная ротация приоритетов подбора с новыми вводными.

Итак, «нас мало»

Для начала рассмотрим организацию подбора персонала. Пункт номер ноль — кто приглашает и кто собеседует. Если это разные люди — уже плюс, если и приглашает и собеседует один сотрудник на «свои» вакансии — тогда это зона повышения эффективности. Поиск и приглашение кандидатов достаточно затратный по времени процесс и его необходимо развести по разным сотрудникам.

К примеру — в отделе подбора стоит единая информационная база, и сотрудники имеют возможность видеть все встречи и назначать новые в календаре коллеги. Это может быть единая база Outlook из MS Office, но идеально подходит E-Staff.

В таком случае ассистент отдела выбирает отобранные менеджерами по подбору резюме, добавляет присланные резюме (те, которые соответствуют минимальным критериям отбора) через все почтовые ящики и ищет самостоятельно по заданным критериям в различных системах. Этот пул отобранных кандидатов нужно пригласить на собеседования, ответить на вопросы кандидатов и согласовать с ними дату и время встречи. Все отправки адреса встречи и вакансии, подтверждение времени встреч и т. д. также лежат на плечах этого сотрудника.

Менеджер по подбору проводит первые встречи, согласует дальнейшие встречи с руководителями и «ведет» кандидата по всем этапам отбора. Также ему необходимо искать и отбирать резюме, искать новые пути поиска и вести статистику по вакансии. Плюс все, что относится к первичной адаптации нового сотрудника на рабочем месте. По уму все вопросы по адаптации должны быть сняты документом под названием «План вхождения в должность» и входить в пакет документов под названием «Папка вакансии (название вакансии)». Про это чудо напишу отдельно. Но первый рабочий день традиционно проходит как-то кривовато и состоит в основном в знакомстве с сотрудниками, рабочим местом и прочими оргмоментами бытия под патронажем менеджера по персоналу.

Итак, цифровые показатели по количеству звонков и приглашений у ассистента отдела и цифровые показатели по личным встречам и закрытым вакансиям у менеджера по подбору персонала. Контролировать нужно время приглашения одного кандидата и время проведения интервью. В зависимости от степени свежести каждой вакансии приглашенных должно быть более 35 человек и 12–15 назначенных собеседований в день на человека. При таком объеме время на интервью отводится от 15 до 30 минут, проводить строго по схеме «кейсового» интервью. Все варианты с прямым и обратным биографическим вариантом или интервью по компетенциям будут за рамками времени на собеседование. К вопросу о кейсах при подборе еще вернемся.

Итак, 12–15 запланированных встреч по времени выглядят как 6–7,5 рабочих часов. Остальные 2–0,5 часа можно планировать под адаптационные и прочие оргмероприятия. В принципе это не так страшно — не все кандидаты приходят вообще, не все приходят вовремя и реальный показатель собеседований будет ниже. Для ряда вакансий можно смело планировать 15 минут на одно собеседование. К таким волшебным вакансиям можно смело отнести секретаря на рецепции, курьера, грузчика и менеджера по продажам. Статистика по закрытиям вакансий следующая — если менеджер по персоналу выдерживает график в 12–15 назначенных собеседований, то в конце месяца будет 15–17 человек на выходе, т. е. либо вышедших, либо финалистов на выход. Это не пиковый показатель, а усредненный. Хотя нужно добавить, что за рамками остались такие факторы как привлекательность компании для соискателей. Наверное, в офисы углеродопродающих компаний цифры по подбору другие, а у компаний-талантов из числа лидеров черных списков работодателей они имеют другое соотношение. Но в целом, для компании среднего бизнеса соотношение проверено и подтверждено в разных бизнесах.

Продолжаем, «вакансий много»

Стратегический вопрос, на котором нужно остановиться детально. Берем список вакансий и делим по трем категориям — красный, желтый и зеленый. Цвета выбраны для удобства, по аналогии с цветами в схемах расстановки дел по самоорганизации.

Красный список вакансий — вакансии от владельца бизнеса и те позиции, где работает только один ключевой для подразделения сотрудник. И он при этом не руководитель подразделения. C вакансиям для владельца бизнеса понятно — не для того он фирмой владеет, чтобы в очереди стоять. Если это офисная работа — личный помощник, персональный водитель и т. д. — копаем просто быстрее, с педантичным учетом пожеланий и требований к сотруднику. Сложнее всего «продать» кандидата собственнику — многое зависит от настроения последнего и умения рекрутера вытаскивать информацию между строк и задавать вопросы «почему именно так». Если нужен какой-нибудь эксклюзив для подбора — домашний персонал, репетитор к ребенку, водитель для домашних и т. д. — лучше делегировать поиск специальным агентствам. Для такого рода подбора можно оговорить отдельный финансовый бюджет, «вне рамок» общего для подбора компании.

Еще одна группа вакансий из красного списка — вакансии, пусть даже и плановые, по поиску редких специалистов. К примеру — бухгалтер может быть один на участке «банк-клиент», но если будет необходимость, его смогут подменить коллеги из бухгалтерии. Значит, «банк-клиент» абсолютно штатная вакансия, вакансия из желтой категории. А вот вакансия юриста по авторскому праву со знанием патентного дела — вот она да, из красной категории. И потому, что таких людей мало, и потому, что во время отсутствия данного сотрудника в компании его заменить некем и бизнес в целом понесет вполне осязаемые финансовые убытки. В случае патентоведа — могут быть просрочены ежегодные взносы по авторским свидетельствам со всеми вытекающими.

Желтая группа вакансий — остальные вакансии на подбор, заявки на которые оформлены руководителями подразделений. Здесь основной фокус в том, чтобы заявка на подбор прошла согласование в отделе кадров, состояла бы не из телефонного звонка руководителя подразделения и имела бы вид нескольких документов для подбора персонала. На уровне регламента отдела персонала нужно утвердить сроки закрытия различных вакансий из желтой и зеленой категорий. Минимальный срок для подбора персонала нужно брать три рабочие недели — 15 рабочих дней для различных январско-майских и прочих месяцев с длинными праздниками. Это нужно для того, чтобы руководители подразделений понимали простую истину о том, что персонал не покупается мгновенно в ближайшем магазине, а подбирается на рынке труда. Почему именно три недели — простая арифметика. Заявка о подборе пришла согласованной из ОК в понидельник, два-три дня ушло на приглашение кандидатов и встречи с ними в отделе подбора персонала. Еще два-три дня уйдут на встречи с руководителем подразделений и согласований условий выхода. А дальше выбранный кандидат получит job offer от вашей компании и напишет заявление на своем сегодняшнем месте работы. На его увольнение и приход к вам в компанию уйдет две недели. Итого, при самом оптимистичном прогнозе получаем искомые три недели. В реальности бывают и более короткие сроки, например выбранный кандидат не работает в настоящий момент, и более длинные — когда кандидат проходит несколько собеседований с руководителями различных уровней и проверку в СБ. Но так как промежуточным этапом работы над вакансией считается первый рабочий день, то весь срок работы над вакансией нужно брать с запасом и заранее его согласовывать. Идти навстречу и обещать более короткие сроки для данной категории особого смысла не имеет, если у кого-то горит план и падают продажи в связи с отсутствием персонала, то это целиком и полностью заслуга данного руководителя, он именно за руководство подразделением и персоналом получает свои деньги.

Зеленая группа вакансий — это те вакансии, работа над которыми происходит после того, как в двух предыдущих есть необходимое количество приглашенных и показанных кандидатов. В данную группу вакансий входят те, которые были недавно закрыты и сотрудник находится на испытательном сроке, вакансии на поиск постоянных профильных специалистов для компании (например, софтверная компания постоянно нуждается в программистах для различных вялотекущих проектов) и новых для компании вакансий и приглашают кандидатов для того, чтобы лучше отмониторить рынок, получить дополнительную информацию и т. д. Другими словами, не совсем факультатив, но собеседований должно быть не более 20% от общего числа.

** **
Проранжировав текущие вакансии, составив список по приоритетам и уведомив руководителей о сроках подбора получаем план работы отдела на неделю и месяц. В процессе согласования открытых вакансий между руководителями подразделений и отделом кадров всплывают забавные ситуации, когда по вакансии уже спинной мозг вынесли менеджеру по подбору — «очень важно и срочно» и «где же люди», «…а бизнес стоит» и т. д. А по факту данной должности нет в сетке штатного расписания и наш расторопный руководитель хотел сначала найти человека, а потом уже идти к владельцу получать штатную единицу с окладом. Или — в заявке на подбор сотрудника стоит сумма в 50 000 руб., а уже работающие сотрудники сейчас получают 43 000 руб. В таких случаях лучше настоять на соблюдении процедуры подбора и уйти от участия в решении данных проблем. Таким образом, получаем заметно упорядоченный список по подбору и он слегка поредел по причине отклонения в ОК.

Есть интересный момент в подборе — это количество показанных кандидатов руководителю и сроки подбора по вакансии. Технически задача в подборе — сначала перевести вакансию из красной и желтой категорий в зеленую, убедится в правильности подобранного сотрудника, и закрыть вакансию совсем. Но вся эта красивая схема рушиться, если руководитель подразделения хочет увидеть на встречах, скажем, человек 15–20 и из них уже выбирать. И если у вас не углеродопродающая компания — первые три четверти показанных кандидатов просто уйдут с рынка труда, пока вы будете показывать последнюю четверть и совсем не факт, что подбор не начнется заново. Заново, потому, что лучший их 20 кандидатов был третьим и нужно искать такого же снова. Для этого и вводится два параметра по подбору — количество представленных кандидатов, например не более пяти человек и срок подбора — например, не более трех месяцев. Напомню, что мы говорим о желтой категории вакансий. Для красной категории — закрываем до победного. Для зеленой категории — работаем в постоянном фоновом поиске или просто мониторим рынок труда.

По каждому представленному кандидату необходимо получить письменную обратную связь от руководителя подразделения, можно прямо на резюме с чистой стороны листа от руки. Копим эти отзывы о собеседованиях и анализируем. Если список минимальных требований по вакансии изменился — вводим изменения в поиск, но тогда строки подбора обнуляются. Скажем, искали секретаря на рецепцию, а выяснилось, что сотрудник должен еще проводить мини презентации в демонстрационном зале при наплыве клиентов. И это разные с точки зрения поиска и подбора сотрудники. Если в накопленных отзывах о кандидатах много написано, но в основном они классифицируются «не хочу брать» — ок, пусть будут. Чаще всего такая тактика руководителя подразделения сведется к конфликту, суть которого в том, что «я белый и пушистый, но злые HR-ы не приводят звезд с рынка труда, и поэтому я не могу выполнить план». Конфликт перерастет в фазу открытой конфронтации в кабинете гендиректора или владельца и тогда можно будет показать все отзывы от встреч с кандидатами — люди представлены были, соответствуют заявленным минимальным требованиям, требования не изменялись после встреч, было показано 10 человек, никого не выбрали. Вывод — люди не нужны.

В принципе — до конфронтации можно не доводить и на уровне руководителя подбора персонала или директора по персоналу снять вакансию из поиска, скажем через полгода бесперспективных поисков и ликвидировать штатную единицу. Далее уже по остановке — если подразделение план выполняет, то штатная единица ликвидируется без последствий. По закону сокращенную единицу можно заново внести в штатную сетку через шесть месяцев. Другими словами, если руководитель подразделения будет подавать назавтра новую заявку на подбор из принципа, то заявка не пройдет согласование в ОК. Если подразделение не выполняет какие-либо плановые показатели, а представленных людей не берут на работу (условия обозначены параграфом выше) — решается вопрос о соответствии должности для руководителя подразделения.

** **
Вот в принципе и все оргмероприятия для решения вопросов «нас мало, а вакансий много». Как видно, нет ничего сложного и заумного в решении, все абсолютно реализуемо. Разделение труда при приглашении на собеседования и проведении первого интервью позволит решить проблему планирования будущих встреч «в рабочем потоке», E-Staff достаточно полно решает вопросы контроля и планирования работы по подбору, ранжирование вакансий и соблюдения регламента при подборе персонала избавляют от «висяков» и показывают первоочередность задач. Жесткие сроки работы с вакансиями позволят руководителям подразделений активно повлиять на состав своих сотрудников и больше внимания уделять вопросам управления.

Остается напомнить, что подбор персонала — это прежде всего управление персоналом. Управление и теми, кого ищем, и теми, для кого ищем. И да, сотрудники, которые находятся выше вас по служебной лестнице, должны выполнять требования по подбору персонала. В том случае, если они прошли согласование с руководством компании и утверждены в качестве регламентов работы отдела.

Виталий Федорченко