Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
Реклама
Оценка лидерских компетенций
Новости / В мире
06.12.2013
Оценка лидерских компетенций
 

Сейчас все большее число компаний ведет проекты по созданию и развитию кадрового резерва. Взращивание лидеров внутри компании дает множество преимуществ. Поэтому одной из важнейших задач становится создание не только модели компетенций потенциального лидера, но и инструментов их оценки. Многие из важнейших лидерских компетенций не могут проявляться или проявляются далеко не всегда в ходе текущей работы, требуя отдельной оценки.

Без оценки лидерских компетенций функциональных руководителей организация может получить хорошего специалиста — и очень посредственного руководителя. Инструменты, которыми мы далее предлагаем вам воспользоваться, помогут избежать такой ситуации.

Приведенная ниже таблица компетенций состоит из двух частей. Первая часть включает оценку моделей поведения, ценностных установок, мотивации, предпочтений, т. е. тех характеристик, которые сложно или невозможно быстро изменить. Вторая часть — это оценка навыков управления, которые можно достаточно легко и быстро приобрести в ходе обучения. Поэтому мы можем говорить, что первая часть включает компетенции, которые относятся к категории обязательных, а вторая — желательных.

Табл. 1. Оценка лидерских компетенций: обязательные компетенции

Обязательные компетенции
(что проверяем/ выясняем)
Инструменты оценки (как проверяем/ выясняем)
Готовность взять на себя ответственность за коллектив • Представьте такую ситуацию: в отделе проходит довольно важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит мобильник, он слушает и говорит: «Меня вызывает генеральный. Вы должны принять решение без меня». Руководитель уходит. Через 15–20 минут становится ясно, что обсуждение зашло в тупик. Ваша реакция?
• Назовите три плюса и три минуса того, что эффективность руководителя оценивается не по его личным результатам, а по результатам деятельности всего коллектива в целом.
Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала • Представьте такую ситуацию: один из торговых представителей по личным причинам халтурил в течение последнего квартала, в результате из-за него весь отдел не выполнил план. Проанализируйте данную ситуацию с позиции виновности и наказания.
• Представьте такую ситуацию: ваш подчиненный систематически переспрашивает вас о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвано такое поведение (как можно больше вариантов) и какими должны быть дальнейшие действия.
• Как вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошо работающая, слаженная команда, а в других подразделениях планы не выполняются и текучка кадров высока?
• В подразделении плохо подобран и плохо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?
Предпочтение общего результата личному (в идеале), равная значимость общего и личного результатов • Сравните двух руководителей подразделений: один из них всегда показывает наиболее высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель у других сотрудников лучше.
• Руководитель вместе с подчиненным выполняет двойной визит. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию лучше сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?
• Что лучше: когда в спортивной команде есть яркая заметная звезда, но сама команда не занимает призовых мест или когда команда входит в призеры, но никто особенно ярко себя не выделяет?
Позитивное отношение к людям • Представьте такую ситуацию: у сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент времени резко снижается результативность. Приведите как можно больше возможных причин возникновения подобной ситуации.
• Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?
• Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?
Обучаемость, стремление развиваться • Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, создавать что-то новое, а другие предпочитают стабильную устойчивую деятельность, не требующую особых изменений от человека?
• Что значит развиваться в профессии?
• Что такое развитие человека как лидера?
• Чтобы проверить обучаемость, мы можем дать несколько кейсов, в которых будет много новой для человека информации, которую он должен использовать.
• Обучаемость можно оценить также по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки.
Не боится сильных подчиненных • Представьте такую ситуацию: вы — руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы станет потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение и обоснование?
• Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера.
Умение и готовность вдохновлять • Как вы считаете, должен ли руководитель мотивировать и вдохновлять? Почему?
• Назовите плюса и три минуса ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных.
• Представьте такую ситуацию: вы — руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяет оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время люди работали очень напряженно. Ваши действия?
• Как вы будете определять, каким образом убедить подчиненного выполнить работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе, или вполне достаточно того факта, что данная работа входит в должностные обязанности сотрудника?
Умение слышать других • Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений.
• Представьте такую ситуацию: идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит вашей. Ваши действия? Почему?
Готовность и способность учить других • Наиболее эффективный вариант — наставничество по отношению к новичкам, возможно, ведение мастер-классов, передача опыта и другие подобные формы работы.
• Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает? (проективный вопрос)
Умение организовать других • Представьте, что вас назначили ответственным за организацию корпоративного выезда в честь успешного окончания года. Опишите алгоритм своих действий и взаимодействия с другими людьми.
• Приведите пример самой сложной и комплексной ситуации, в которой вы организовывали работу других людей.
Собственная точка зрения • Вы хороший специалист? Почему вы так считаете?
• Представьте следующее: вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности той точки зрения, которая у вас сложилась. Но вы видите, что подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противоположную вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?
Готовность к непопулярным решениям при необходимости • Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.
• Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет?
• Представьте такую ситуацию: вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая сейчас существует, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негатив. Ваши действия?
Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других • Почему одним руководителям важно подчеркивать свой особый статус и власть, а другим это безразлично?
• Назовите три плюса и три минуса принципа «начальник всегда прав».
• Может ли руководитель признать свою неправоту перед подчиненным? Почему?
• Можно ли допустить дискуссию между руководителем и подчиненным?
Истинная мотивация карьерного роста • Что такое успех в работе?
• Зачем люди делают карьеру?
• Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?
• Как соотносятся понятия «карьерный» и «профессиональный рост»? Что важнее и почему?
Умение понимать, анализировать поведение людей • У вашего подчиненного, весьма успешного в течение трех лет работы, резко снизилась эффективность. Назовите как можно больше возможных причин и опишите свои действия в каждом случае.
• В коллективе появился негативный неформальный лидер. Почему это могло произойти? Как вы будете действовать?
• В коллективе конфронтация «старички–новички». Назовите как можно больше вероятных причин этой ситуации.
• Почему для одних руководителей важно понимать причины поведения сотрудников, а другие предпочитают корректировать поведение поощрениями и наказаниями?
• Назовите три плюса и три минуса немедленной реакции (поощрение/ наказание) руководителя на то или иное действие сотрудника.
• Зачем нужно разбираться в причинах поступков людей?

Табл. 2. Оценка лидерских компетенций: желательные (развиваемые) компетенции

Обязательные компетенции
(что проверяем/ выясняем)
Инструменты оценки (как проверяем/ выясняем)
Расстановка приоритетов • Каким образом вы можете определить, что делать самому, а что делегировать?
• По каким критериям вы определяете степень важности задач?
Организаторские навыки • Ваш отдел был назначен ответственным за организацию большого корпоративного мероприятия для всей компании. Каковы ваши действия?
• Вам необходимо срочно организовать субботник. Каковы ваши действия?
Постановка целей • Каким критериям должна соответствовать цель?
• От чего зависит степень детальности постановки цели?
• От чего зависит, насколько важно объяснять подчиненному целесообразность, значимость, важность цели?
Мотивирование • Вам необходимо, чтобы часть ваших сотрудников вышла на работу в выходной день без дополнительной оплаты. Что вы им скажете?
• Ваше подразделение не дотягивает до плановых показателей. Однако, если приложить сверхусилия, ситуацию можно исправить. Ваши действия?
• Ваши сотрудники негативно относятся к необходимости пройти тренинг, так как он будет проводиться в их выходной день. Что вы им скажете?
• Сотрудник претендует на карьерный рост, но его нет и в ближайшее время не предвидится. Ваши действия?
• У сотрудника явное выгорание — потеря интереса к работе, хотя все остальное устраивает. Ваши действия как руководителя?
Контроль • Каким образом вы будете контролировать сотрудника, если сомневаетесь в его ответственности и исполнительности?
• При каких обстоятельствах вы будете использовать минимальный контроль — только по результату?
• Что необходимо сделать при постановке цели, чтобы последующий контроль был возможен и эффективен?
Работа с проблемными подчиненными • Ваш подчиненный, хорошо выполняя содержательную часть работы, регулярно опаздывает. Ваши действия?
• Ваш подчиненный, будучи сильным профессионалом, постоянно провоцирует конфликты в коллективе. Ваши действия?
• В коллективе появился негативный неформальный лидер. Ваши действия?
Управление конфликтами • В коллективе много давно работающих сотрудников и был большой набор новых сотрудников. Возникла напряженность в отношениях между «старичками» и «новичками». Ваши действия?
• Соревнование между сотрудниками в коллективе переросло в нездоровую конкуренцию, при которой люди начинают некорректно поступать по отношению к своим коллегам. Ваши действия как руководителя?
• В коллективе появился негативщик, который создает пессимистическое настроение у остальных. Как профессионал он ценен. Ваши действия?
Внедрение изменений • Представьте, что вам необходимо внедрить серьезное изменение (например, касающееся оценки эффективности работы). Каковы Ваши действия?

Cвeтлaнa Ивaнoва

Elitarium

Просмотров: 16192 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Презентация компании соискателям на рынке труда
Почему теплые чувства сотрудников к компании так важны для бизнеса
Что происходит с HR-аналитикой
Оптимизация HR-процессов для бизнеса: почему это необходимо?
Десять книг для тех, кто хочет перестать страдать и начать получать удовольствие от работы
Ученые разработали систему отслеживания продуктивности сотрудников с помощью «умных» браслетов
Пять правил digital
Автоматизация HR-процессов: возможности и обзор 4 систем
8 настольных книг менеджера: все об управлении персоналом
15 трендов в диджитализации рекрутинга и HR
5 шагов успешной автоматизации HR-процессов
ИИ научился определять, когда люди хотят уволиться с работы
Отличные перспективы: 7 инструментов управления карьерой сотрудников
Почему сегодня HR должен думать как рекламодатель, а не рекрутер
7 идей для тимбилдинга
Как прокачать эмоциональный интеллект (и почему это важно для рекрутера)
Как всего за один день сделать аудит вашего бренда работодателя
Пять мифов о People Analytics
Сторителлинг как важная составляющая бренда работодателя
Помогает ли ваша HR-система достигать бизнес-целей, или Зачем нужен HR-аудит
«К увольнению готовы», или Прогнозирование увольнений работников
Как использовать данные о сотрудниках с пользой для бизнеса
Геймификация в адаптации
7 мифов об HR-аналитике
HR-показатели, которые должен отслеживать каждый руководитель
Google создал методику, которая помогает учиться на своих ошибках
Чат-боты, соцсети, геймификация: digital-инструменты в HR
Найти слова: 5 способов, как не нужно давать обратную связь
Как провести аудит внутреннего бренда работодателя: 5 шагов
С цифрами на «вы»: 5 просчетов при работе с HR-аналитикой
Английские термины в HR: знать, понимать и применять
5 способов оптимизации HR-процессов
Блокчейн в HR: просто объясняем, что вам нужно знать
Email-маркетинг как инструмент HR-специалиста
Использование средств мониторинга работы персонала: 9 важных нюансов
Проще, чем кажется: три шага к Agile в HR-команде
5 советов, как использовать Big Data в HR
Идеальный кейс про кадровый резерв
«Ваша работа уже не будет прежней»: как использовать HR-аналитику
Командоутворення: корисні інструменти та кейси
6 кейсов про headhunting
Куда уходит HR-бюджет
5 нерешаемых кейсов для HR-специалистов и не только
50 вопросов для личной беседы с сотрудником
«Точнее, пожалуйста», или 7 базовых HR-показателей, которые важно отслеживать
Игра по правилам: геймификация процессов рекрутинга
Storytelling — секретный инструмент спецслужб
Методика диагностики профессионального выгорания
Действительность паспорта можно проверить онлайн
Как продвинуть идею о покупке новых HR-инструментов в компании
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Если Вам придется выбирать между интересной работой и прибыльной, то Вы…
Выберу интересную
Выберу прибыльную
Найду интерес в прибыли
А можно вообще не работать?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.