Что отличает команду от группы людей? Единая цель. А помогает ей достичь ее грамотное разделение ролей. В спортивной команде есть защитники, полузащитники и нападающие. А в деловой? Какие роли можно выделить в команде менеджеров? И как их правильно распределить?

Причины успехов и неудач

Как распределялись раньше рабочие места, а сейчас — позиции? В доиндустриальном обществе критерием выступали врожденные особенности: возраст, пол, класс и т. д. В индустриальном — образование, опыт и компетенции. По мнению сторонников концепции ролей, такой подход сейчас уже устарел, и основным критерием должны стать командные роли.

«Люди могут сильно отличаться друг от друга своими командными ролями, но их функциональные роли являются или должны быть одинаковыми», — пишет Рэймонд Мередит Белбин, автор концепции командных ролей, британский психолог и доктор наук.

В книге «Команды руководителей. Причины их успехов и неудач» (1981) Белбин выделил 8 ролей, которые обязательно представлены в каждом успешном коллективе управленцев: Реализатор, Координатор, Мотиватор, Генератор идей, Исследователь ресурсов, Коллективист, Доводчик. Позднее он прибавил к ним еще одну роль: Специалиста.

Популярность модели Белбина объясняется тем, что автор опирался на практику. Он несколько лет изучал настоящие управленческие команды, как успешные, так и не очень. Его концепция — результат многолетнего наблюдения. Сам исследователь утверждал, что его модель — не научно-теоретическое построение, а инструмент для практики менеджмента и консалтинга.

Координатор и все-все-все

Что же представляют из себя командные роли? По словам самого Белбина, командная роль — это не тип личности. Тем не менее, сам он выделял психологические особенности, стоящие за каждой из них. В описании роли важны также сильные и слабые стороны ее носителей — то, что они привносят в команду и то, чего от них ожидать не стоит. Рассмотрим каждую из них. Поскольку все типологии и классификации людей — упрощенная модель реальности, имеет смысл лишь указать на те черты и качества, которые необходимы для успешного выполнения той или иной командной роли.

Координатор (Coordinator, Председатель)

Психологические особенности:

• Сочетает в себе сильные стороны других типов. Председатель должен быть воистину «человек многих качеств». Чтобы успешно руководить компанией, принимать стратегически верные решения, выстраивать коммуникацию и справляться с другими разноплановыми, разнотипными задачами, стоящими перед лидером, нужно сочетать в себе элементы различных типов характера.
• Поскольку координатору обычно доверена руководящая роль, он должен быть личностью зрелой, стабильной и уверенной в себе.

Сильные стороны:

• Умеет абстрагироваться от частностей и видеть всю картину целиком.
• Умеет оценивать способности других и, следовательно, распределять между ними задания.
• Оценивает новые идеи с точки зрения их вклада в решение задач.

Приемлемые недостатки:

• Иногда может свести свою деятельность исключительно к распределению заданий.
• Зачастую роль координатора получает специалист с не самыми выдающимися интеллектом и творческим потенциалом.

Реализатор (Implementer, Исполнитель)

Психологические особенности:

• Дисциплинированный, обладает хорошим контролем времени.
• Эмоционально стабилен.

Сильные стороны:

• Претворяет идеи своих коллег и поручения начальства в действие.
• Организует работу команды на выполнение поставленного задания.
• Берет на себя работу, от которой отказываются остальные.
• Ориентированы на командный результат.

Приемлемые недостатки:

• Невысокий творческий потенциал, отсутствие гибкости.

Исследователь ресурсов (Resource Investigator, Исследователь)

Психологические особенности:

• Экстраверсия, открытость, коммуникабельность, энтузиазм.

Сильные стороны:

• Умеет исследовать новые возможности и видеть новые перспективы.

Приемлемые недостатки:

• Не умеет критически оценивать перспективы.
• Когда проходит первоначальный энтузиазм, теряет интерес к делу.

Генератор идей (Plant, Мыслитель)

Психологические особенности:

• Обитает в «мире идей». Мыслитель, скорее всего, является обладателем шизоидного характера.
• Интроверт.

Сильные стороны:

• Развитая фантазия и воображение.
• Высокий творческий потенциал.
• Способность находить выход из любой ситуации. Нешаблонность мышления, креативность, творческий подход к проблеме, нежелание ходить «привычными тропами», нахождение оригинальных решений — это его «епархия».

Приемлемые недостатки:

• Невнимание к практическим деталям.
• Трудности при коммуникации с коллегами.

Мотиватор (Sharper, Приводящий в действие)

Психологические особенности:

• Экстраверт, активен, общителен.
• Сила воли, выраженная склонность к лидерству.

Сильные стороны:

• Не пасует перед трудностями и не дает делать это остальным.
• Заряжает, мотивирует на активные действия.

Приемлемые недостатки:

• Может поддаваться на провокации.
• Может резкими словами задеть чувства коллег.

Оценщик (Monitor Evaluatator, Эксперт)

Психологические особенности:

• Рассудительность, преобладание логики над чувствами.
• Предпочтение отдает размышлению, а не действию.

Сильные стороны:

• Стратегическое мышление.
• Объективность в оценке разных идей, мнений, решений.
• Способен принять окончательное решение.

Приемлемые недостатки:

• Ему не хватает «вдохновения», умения мотивировать остальных.
• Может быть излишне критичным.

Коллективист (Team Worker, Дипломат)

Психологические особенности:

• Человек с синтонным типом характера и сангвиническим темпераментом. Естественно-обаятельный, хорошо чувствующий людей на интуитивном уровне и умеющий расположить к себе, найти с ними общий язык.

Сильные стороны:

• Создает в команде дружественную атмосферу.
• Умеет выслушивать разные точки зрения, сглаживать противоречия и разрешать конфликты.

Приемлемые недостатки:

• Избегает споров любой ценой.
• Иногда не хватает решительности в сложной ситуации.

Доводчик (Completer Finisher, Перфекционист)

Психологические особенности:

• Имеет флегматичный темперамент и ананкастические черты характера.
• Ответственный, скрупулезный и тщательный, терпеливый и усидчивый.

Сильные стороны:

• Доводит любое дело до завершения.
• Проверяет и перепроверяет, ищет, находит и исправляет ошибки.

Приемлемые недостатки:

• Предрасположен к чрезмерной тревоге.
• Неохотно делегирует свои полномочия другим.

Специалист (Specialist)

Психологические особенности:

• Интроверт рационального типа — не склонен рассеивать внимание на множество предметов.
• Искренний, преданный своему делу.

Сильные стороны:

• Обладает глубоким знанием предмета и снабжает им всю команду.

Приемлемые недостатки:

• Чувствует себя неуверенно за пределами своей специализации.
• Может зацикливаться на формальностях.

В типах ролей в команде по Белбину отсутствует важнейшая для общего успеха команды роль, условно называемая «Пиарщик».

Пиарщик

Психологические особенности:

• Человек, имеющий демонстративные или истероидные черты характера.

Сильные стороны:

• Умеет привлечь и удержать внимание, умеет нравиться, знает, как произвести нужное впечатление.
• Именно он ездит на переговоры, выступает с презентациями, осуществляет продвижение и связи с общественностью.

Приемлемые недостатки:

• Отдает предпочтение эффекту, а не результату.

Полный комплект

Для успешной работы необходимо, чтобы в команде была представлена каждая из ролей. Для того чтобы корабль-парусник плыл заданным курсом, нужен не только капитан, но и лоцман, и рулевой, а также люди, которые управляют парусами, и другие члены экипажа, выполняющие разные необходимые для успешного плавания функции.

Аналогий, в самом деле, напрашивается много. Можно назвать команду управленцев открытой динамической системой, у которой есть каналы обмена информацией с внешней средой (Исследователь ресурсов, Оценщик, а также Пиарщик), внутренние связи (в первую очередь — Коллективист) и рабочий механизм. Координатор организует общее взаимодействие. Понятно, что нехватка элементов системы чревата сбоями.

Но что если проблемы, с которыми сталкивается команда, не предполагают многообразия действий? Не окажется ли полный комплект ролей избыточным? На этот вопрос есть два отрицательных ответа: теоретический и практический.

Теоретический — это Закон необходимости разнообразия, сформулированный английским кибернетиком Уильямом Эшби: «При создании проблеморазрешающей системы необходимо, чтобы эта система имела большее разнообразие, чем разнообразие решаемой проблемы, или была способна создать такое разнообразие». То есть, если в команде нет полного комплекта ролей, она не готова решать проблемы повышенной сложности.

Практические доказательства — это результаты наблюдения Р. Белбина. В долгосрочной перспективе важно не то, какими знаниями или специальными навыками обладает потенциальный работник, а то, как он будет проявлять себя на работе, каково будет его рабочее поведение.

Количество ролей не подразумевает, что в команде должно быть ровно 9 человек. Один и тот же сотрудник может сочетать в себе качества двух или трех ролей. Р. Белбин пишет, что некоторые роли особенно хорошо сочетаются между собой. Это, например, Мотиватор и Реализатор, Генератор идей и Аналитик. Но, например, сочетание ролей Мотиватора и Вдохновителя, как правило, оказывается неудачным.

При этом к командной работе, согласно Белбину, способны только 70% сотрудников. Остальные 30, скорее, приспособлены к индивидуальной работе.

Правильный баланс

Очевидно, что выпадение хотя бы одного из звеньев цепи может сделать команду неполноценной. Однако и избыточное количество носителей одной роли чревато проблемами. Как найти или восстановить баланс ролей в коллективе?

Оптимальное сочетание исполнителей тех или иных ролей зависит от рода деятельности команды. Тем не менее очевидно, что Председателей не может быть много, и что команда, состоящая из одних Мыслителей, без Оценщиков и Исполнителей, будет неработоспособна.

Что же делать, если баланс ролей в команде нарушен? Эксперты предлагают несколько вариантов решения проблемы:

1. Поиск новых сотрудников. Это самый очевидный вариант, который предполагает большие затраты ресурсов.
2. Объединение в группы. Если представителей одной роли — много, то их можно объединять в группу, получая как бы одного «коллективного» исполнителя роли. Например, хотя Мыслители по большей части индивидуалисты, их можно объединить в креативную группу — постоянно или хотя бы на время мозгового штурма — и тогда на выходе мы имеем предложения от «коллективного» Генератора идей.

В поисках команды

Определение предпочтительной для сотрудника командной роли необходимо:

• Координатору для формирования полноценной команды.
• Сотруднику для профессионального самоопределения и дальнейшего развития в рамках своей роли.

При этом командные роли очень сложно определить по очевидными признакам. То, как выглядит сотрудник, его манера общения и стиль поведения ничего не скажут о том, какую роль он может на себя взять. В сложном деле определения роли нужно довериться специальным инструментам.

Во-первых, поскольку носители командных ролей имеют ярко выраженные психологические особенности, для их диагностики подошел бы личностный опросник (Кейрси, Майерс-Бриггс, Кеттел). Однако поскольку командная роль — это не тип личности, возможности психологических тестов ограничены. Тем не менее, опросник Кеттела позволяет достаточно достоверно выявить Мотиватора, Координатора или Генератора идей.

В то же время более эффективными оказываются профессионально-ориентированные опросники, прежде всего, «Опросник профессиональных предпочтений» (PPQ) и «Опросник самовосприятия» Белбина (SPI).

Работать с тестом Белбина довольно трудно: необходимо самостоятельно распределить десять баллов между семью утверждениями в каждом из восьми блоков.

Роль важнее навыков

Белбин утверждает, что в современном бизнесе командные роли должны выйти на первый план в сфере управления персоналом. Ролевой подход он считает более перспективным, чем компетентностный.

Люди с ясным профилем командной роли разрабатывают стратегию действий не только в любимых областях, но и в тех сферах деятельности, которые изначально считались неподходящими для них. В своей книге сотрудников, подходящих на позицию по компетенциям, Белбин называет «пригодными», а подходящими в соответствии с командной ролью — «приемлемыми». Ведь практика показала, что приемлемые, но непригодные кандидаты работают на удивление хорошо. Если им обеспечат должную поддержку, в будущем они смогут идеально соответствовать своей должности.

Однако компании все еще достаточно редко пользуются методикой Белбина. Причина, возможно, заключается в том, что она сложна в применении. Тем не менее, ее автор и его сторонники убеждены, что за командными ролями — будущее.

Илья Шабшин, Андрей Павлюченко