Каждый бизнесмен, сталкиваясь с трудностями управления персоналом, думает, что его проблемы уникальны. Однако исследования показывают, что каждая организация проходит в своем развитии определенные стадии. Любой человек в молодости самонадеян и предприимчив, в зрелом возрасте действует решительно, но продуманно, в преклонные годы заботится о том, чтобы сохранить достигнутое. Организации — как люди. И на каждом из этапов развития наиболее востребованным оказывается определенный тип сотрудников.

 

Новое-кленовое

 

Когда предприниматель нашел новое направление, сулящее прибыль, он полон оптимизма и энергично начинает осваивать его вместе с узким коллективом единомышленников. На этом этапе компания гибка и подвижна, все обращаются друг к другу на «ты», и главное, что требуется от сотрудников, — это энергичность, оригинальность мышления и открытость любой информации, которая может помочь компании занять свое место на рынке.

 

Вновь организованная компания не всегда располагает HR-менеджером: его функции с успехом выполняет руководитель, да и количество работников компании обычно не превышает десяти человек.

 

Однако каждый из этих сотрудников готов работать «за четверых», каждый чувствует личную причастность к общему делу. Основные кадровые трудности на этом этапе связаны с нестабильностью компании.

 

В начале деятельности компании руководителям приходится выполнять операции, которые они очень давно не делали. Например, главному бухгалтеру с десятилетним опытом работы в этой должности приходится заполнять платежки. На первом этапе формирования компании это может оказаться достаточно серьезной проблемой.

 

В тот момент, когда компания по сути представляет собой росток будущего бизнеса, главная задача руководства — поощрять инициативы сотрудников, а также исследовать рынок: проводить маркетинговые исследования и разрабатывать новые продукты и услуги.

 

Освоение целины

 

После того как компании удалось создать востребованные продукты и заявить о себе, ее задачей становится стремительное расширение. И здесь возникает вопрос о взаимоотношениях «старых» сотрудников и «рабочих лошадок», нанятых для быстрого «освоения целины».

При расширении компании очень важно сохранить эмоциональный настрой, присутствовавший на этапе создания. Неизменным спутником расширения компании является формализация и бюрократизация бизнес-процессов, поэтому очень важно создать программу поддержки корпоративного духа.

 

Новые работники отличаются исполнительностью и дисциплиной, они способствуют превращению компании в подобие отлаженного механизма. А вот заслуги «старых», более креативных сотрудников, отходят на второй план, и сотрудники начинают роптать.

 

Конфликт между «старенькими» и «новенькими» неизбежен. Чтобы разрешить его, руководство может поощрить «старичков» руководящими должностями (рискуя таким образом привести компанию к децентрализации власти) либо же передать всю власть в компании наемному исполнительному директору, тем самым показав приоритет нового поколения сотрудников, движущих вперед компанию на втором этапе ее существования. На этой стадии развития компания требует как от рядовых сотрудников, так и от управляющего директора высокой организованности, методичности (которая редко бывает присуща «первооткрывателям») и симпатии к иерархическим структурам.

 

Император и генерал

 

Наиболее сложный момент с персоналом на этапе бурного роста компании возникает, когда речь заходит о качественной работе сотрудников в региональных подразделениях. И здесь крайне важно получить в качестве руководителя человека, понимающего и разделяющего принципы работы материнской компании и способного внедрить стандарты качества на региональном уровне.

 

Идеальный сотрудник на этом этапе развития компании отличается собранностью, целеустремленностью и честолюбием. Он жаждет славы и прибыли как для себя, так и для всего предприятия. На этом этапе развития возникает необходимость в создании имиджа предприятия на внешнем рынке, хотя внутри его формализация еще не ставится во главу угла. Задачей HR-менеджера на втором этапе развития компании, помимо всего прочего, является подготовка молодых кадров и построение карьерной перспективы для уже имеющихся сотрудников (с целью избежать высокой ротации кадров и больших затрат на обучение).

 

Таланты и оценщики

 

Гипертрофированное внимание к финансам и прибыли может стать залогом высокой текучести кадров и неустойчивости компании на рынке в долгосрочной перспективе. Ведь единовластие близоруко, а потребительская политика приводит к истощению рынка.

 

В определенный момент назревает необходимость пересмотреть стиль работы компании, чтобы удержать свои позиции на рынке. Сотрудники не могут бесконечно работать на износ, а заменяя их каждый раз свежими силами, организация слишком тратится на обучение. На третьем этапе развития организации внимание к кадровым вопросам становится действительно приоритетным.

 

Идеальный сотрудник организации на третьем этапе ее развития — человек неприхотливый, но готовый отстаивать себя и свои позиции. Это талантливый специалист, знающий себе цену, но позитивно воспринимающий критику — ведь от хорошего можно перейти к лучшему. Вместе с тем авторитарный и жесткий корпоративный климат предприятия сменяется терпимостью и поощрением развития сотрудников. Внедряются разнообразные системы оптимизации работы (система сбалансированных показателей и другие).

 

На том стоим

 

На четвертом этапе развития компании происходит стабилизация всех процессов, большое значение приобретают прошлые заслуги сотрудников, персоналии, акцент переносится с вопроса «как это происходит в компании?» на вопрос «кто за это отвечает?», ведь потенциал каждого считается уже известным. В компании большую роль играют традиции, в стиле одежды и поведения появляется формализм. В случае возникновения проблем, их предпочитают решать посредством увольнения сотрудников. Среди личностных качеств больше всего ценится реализм, уважение к традициям, мудрость. На этом этапе организация задается вопросом организации рабочего пространства, эстетики, комфорта. Основной целью HR-менеджера является обеспечение бесконфликтности существования сложившейся организации, поддержание устоявшихся правил и внимание к личностным особенностям сотрудников. В случае возникновения проблем на этом этапе — реально что-либо изменить может только коренная перестройка компании.