Что такое эффективный рекрутинг? Это баланс между желанием линейных менеджеров в сжатые сроки увидеть достойных кандидатов и умением эйчара предоставить им такую возможность. Рекрутинговое решение, победившее на конкурсе «HR-2006» в номинации «Лучшее рекрутинговое решение», успешно внедрено в компании два года назад и активно используется по сей день.

Всегда существуют вакансии, которые необходимо закрыть в кратчайшие сроки, причем кандидатов, соответствующих формальным требованиям заявки, найти достаточно легко. В нашей компании это такие позиции, как секретарь, помощник бухгалтера, помощник юриста, торговый представитель. Если учесть, что эти должности предполагают невысокую зарплату, к данным сотрудникам не выдвигается требование иметь законченное высшее образование и длительный опыт работы, то основной контингент претендентов — это студенты старших курсов заочных отделений соответствующих профильных вузов. Мотивирует их перспектива развития, возможность совмещения работы и учебы, получение стажа работы по специальности.

Основная сложность для отдела персонала при подборе специалистов на эти вакансии заключается в том, что линейные менеджеры подразделений требуют предоставить им на повторное собеседование, как минимум, трех претендентов, причем в сжатые сроки (три-пять дней). Между тем выборки из большой базы резюме кандидатов, телефонные интервью и первичные собеседования занимают достаточно много времени. Получается, что появление вакансий на эти позиции буквально выбивает HR-подразделение из нормального трудового ритма, срывает сроки выполнения других задач.

Чтобы прекратить практику авралов в отделе персонала, мы разработали проект оптимизации подбора кадров на указанные вакансии. Цель его — дать возможность непосредственным руководителям увидеть требуемое количество кандидатов в сжатые сроки. Апробировали мы проект при закрытии вакансии помощника юриста, поэтому в качестве примера используется именно этот кейс.

Начали мы с того, что провели детальный анализ существовавшей системы подбора. Вот как наш отдел работал над закрытием вакансии раньше:

1. Отбор резюме по формальным требованиям (возраст, учебное заведение, опыт работы).
2. Короткое телефонное интервью (готовность к разъездам, возможность совмещать работу и учебу).
3. Первичное собеседование (мотивация, ценности сотрудника, компетенции, грамотность устной и письменной речи, составление юридических текстов и перевод (русский/украинский), скорость печати, информация о компании, условиях работы, перспективах карьерного роста).
4. Повторное собеседование с руководителем юридического отдела (межличностная совместимость, детальное согласование условий работы).

Сделав анализ, мы пришли к следующим выводам:

• линейные менеджеры слабо представляют, какую предварительную работу по подбору проводит отдел персонала;
• основные временные затраты приходятся на проведение первичных собеседований;
• сложно организовать повторные собеседования одновременно со всеми кандидатами.

Тогда мы решили привлечь руководителя юридического отдела к работе с резюме. Мы обсудили с нашим внутренним заказчиком соискателей, отобранных менеджером по персоналу для проведения телефонного интервью. Таким образом, у руководителя состоялось заочное знакомство с кандидатами, сформировались предпочтения, возникли вопросы. На это у нас ушло около 15 минут.

Само телефонное интервью мы усилили вопросами относительно ожиданий от работы, интенсивности поиска (выясняли, насколько сам кандидат заинтересован в предложении; какие усилия он прилагает для достижения результата).

Индивидуальное первичное интервью было трансформировано в групповое собеседование с элементами ассессмента и тестирования (оптимальное количество кандидатов — 7–10 человек). Руководителя юридического отдела мы пригласили в качестве наблюдателя с тем, чтобы он увидел всех кандидатов одновременно. А чтобы сотрудник отдела персонала и профессиональный юрист оценивали кандидатов по общим критериям, мы разработали для наблюдателей специальный бланк, в котором, согласовав терминологию, предложили основные параметры для оценки и оценочную шкалу (табл. 1).

Табл. 1. Бланк оценки кандидатов I этап (ожидания компании)   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Внешний вид                         Мотивация                         Ожидания от работы                         Грамотная речь                         Коммуникабельность                         Ценности                         II этап (задания)   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Перевод                         Тест                         Деловое письмо                         Грамотность                         Пунктуальность                         Сообразительность                         «!» — отлично «+» — хорошо «+/–» — средне «–» — плохо   Наблюдатель ________________ Дата проведения «___» _______ 200__ года

Затем мы разработали план встречи, виды экспресс-заданий и последовательность их предъявления. Эта работа была проделана совместно с руководителем юридического отдела. План встречи выглядел следующим образом:

1. Менеджер по персоналу проводит презентацию: представляется сам и знакомит кандидатов с будущим руководителем, рассказывает о компании, вакансии, условиях работы, отвечает на вопросы (5 минут).

2. Далее эйчар рассказывает о способе проведения отбора и длительности встречи. Кандидаты, которых не устраивал такой подход, могли беспрепятственно покинуть собрание. Этот этап занимает 2 минуты.

3. Самопрезентация каждого из участников проходит по следующему плану: представление, род занятий на данный момент, причины поиска работы, чем заинтересовала наша вакансия, планы на будущее. Предварительно готовятся беджи с именами участников, задания, планшеты с ручками. Этот этап включает также наши ответы на уточняющие вопросы участников (2–3 минуты на каждого человека).

4. Практический кейс состоит из двух заданий:

1) под диктовку кандидаты записывают юридический текст на русском языке, после чего требуется перевести его на украинский (время — 5 минут). Наблюдатели следят за скоростью работы, отмечают самостоятельность, смелость (например, как люди выходят из положения, если не знают какого-либо термина);

2) кандидаты получают задание составить юридический документ. На его выполнение дается 5 минут. Наблюдатели отмечают навыки работы, умение быть собранным, ответственным, грамотно излагать мысли в письменной форме.

5. Чтобы дать руководителю время для проверки письменных заданий и при этом не оставлять кандидатов в тревожном ожидании, мы предлагаем соискателям небольшой юмористический тест на сообразительность. Наблюдатели собирают выполненные задания и раздают бланки теста. Пока менеджер по персоналу объясняет условия нового испытания и участники выполняют тест, юрист проверяет работы (в течение 3 минут).

6. По окончании теста наблюдатели выходят на совещание и принимают решение (2–3 минуты).

7. Прежде всего, мы считаем своим долгом поблагодарить людей, которые заинтересовались нашим предложением о работе, поэтому отмечаем успехи тех кандидатов, кто не прошел испытания (интересный рассказ о себе, самый быстрый перевод, активность и пр.). Затем объявляются имена конкурсантов, прошедших первую ступень отбора (как правило, два–три человека, весь этап длится до 5 минут).

8. Еще раз поздравляем кандидатов-победителей и спрашиваем, есть ли у них время для проверки уровня владения ПК и более детальной беседы (2 минуты).

9. Кандидаты выполняют тестовые задания на ПК (знание текстовых редакторов; скорость набора; грамотность). Этот этап занимает 10 минут.

10. Если уровень владения ПК недостаточен, мы благодарим кандидатов за участие во второй ступени отбора и делаем маленький подарок на память (ручку, блокнот и т. п.).

11. Кандидаты, прошедшие испытание (обычно один-два человека), приглашаются для уточнения интересующих нас деталей и подробного обсуждения условий найма — как правило, на следующий день.

Хронометраж всех этапов отбора приведен в таблице 2.

Табл. 2. Хронометраж этапов отбора по двум методам

		Старый метод	Новый метод
1	Отбор резюме	3 мин x 30 = 1,5 ч	3 мин x 30 = 1,5 ч
2	Телефонное интервью	6 мин x 20 = 2 ч	6 мин x 20 = 2 ч
3	I собеседование	1 ч x 10 = 10 ч	1 ч/10 чел. = 1 ч
4	Отчет о кондидатах	1 ч	Не требуется
5	II собеседование	1 ч x 3 = 3 ч	30 мин x 3 = 1,5 ч
Итого		17,5 ч	6 ч

Новая методика даже превзошла наши ожидания. С одной стороны, теперь присутствующий практически на всех этапах отбора руководитель имеет возможность увидеть за один час до 10–12 претендентов. Это сокращает длительность повторных встреч, поскольку он получает максимальное количество первичной информации. Ему остается детально обсудить и согласовать с кандидатами условия работы. С другой стороны, кандидаты, не ожидавшие такого способа проведения отборочного интервью, более полно показывают свои возможности действовать в нестандартных ситуациях, что для юриста чрезвычайно важно.

Позже мы адаптировали технологию отбора для помощников бухгалтера, а затем — для торговых представителей. В частности, непосредственный руководитель потенциальных торговых представителей также принимал участие в работе группы, зарегистрированный как кандидат на вакансию. Это дало ему возможность получить гораздо больше информации для оценки способностей соискателей и их готовности работать у нас.

В итоге внедрения нового метода в компании существенно сократились затраты времени на проведение собеседований (как первичных, так и повторных). А работа по подбору персонала, став командной, принесла ценный опыт как эйчарам, та и линейным менеджерам.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»