Работники, лояльные компании, заинтересованные в сотрудничестве с ней, удовлетворенные своей работой, не только сами более продуктивно трудятся, но и повышают удовлетворенность внешних и внутренних клиентов своей организации. Они выпускают более качественную продукцию, быстрее осваивают новые технологии и толерантнее относятся к изменениям. Именно приверженность работников, как свидетельствует опыт лучших компаний, является одним из важнейших ресурсов повышения продуктивности…

Высокая удовлетворенность работой — ключевое условие успеха в любом бизнесе. Результативность деятельности, удовлетворенность клиентов, удержание кадров и удовлетворенность сотрудников тесно взаимосвязаны. Но чтобы выстроить эффективную систему мотивации, эйчарам необходимо проанализировать мотивы и установки людей, занятых в компании, оценить уровень их удовлетворенности своим трудом, степень приверженности (commitment) компании и выполняемой работе. Результаты подобных исследований дают возможность:

• оценить качественный состав сотрудников;
• определить готовность перспективных специалистов связать свое будущее именно с этой компанией;
• разработать мероприятия по удержанию наиболее ценных работников, повышению отдачи от их деятельности;
• найти эффективные способы повышения лояльности;
• разработать рекомендации по мотивации различных групп сотрудников.

Люди являются одним из важнейших активов компании, поэтому исследованию человеческих ресурсов уделяется серьезное внимание как в зарубежной, так и в отечественной практике управления. К подобным исследованиям относят внутренние исследования персонала (позволяющие выявить определяющие поведение сотрудников установки); аудит проблемных зон в управлении людьми; бенчмаркинг — сравнение по ряду важных параметров практик различных компаний в области управления персоналом. По результатам аудита выявляются сильные и слабые стороны данной организации, разрабатываются необходимые управленческие изменения.

Исследования персонала: аудит важнейшего ресурса

К сожалению, еще не все компании уделяют должное внимание изучению мотивации работников, что приводит к типичным ошибкам:

1. Непонимание важности исследования удовлетворенности и приверженности сотрудников.

Если компания не анализирует результативность управления, она, по сути, лишает себя обратной связи, позволяющей оценить эффективность работы с людьми. Это не столь критично для небольших компаний (сравнимых по численности с малыми группами), поскольку в них каждый сотрудник постоянно контактирует с руководителем. Однако для крупных организаций с иерархической или матричной структурой отсутствие информации о ведущих мотивах и установках работников, степени их удовлетворенности и приверженности может привести к серьезным проблемам. В частности — к разработке неэффективной политики мотивации и удержания ценных сотрудников, росту конфликтов внутри подразделений (либо между ними), к ошибкам в планировании численности. Грамотное исследование персонала необходимо для диагностики внутренней ситуации в компании, это важный шаг на пути к эффективному HR-менеджменту.

2. Проведение исследований собственными силами (представителями административных отделов, управления персоналом, маркетинговой службы и т. п.).

Анкетирование работника непосредственным руководителем либо эйчаром заметно искажает общую картину. Интервьюирование менеджерами подчиненных успешно зарекомендовали себя при проведении оценки и аттестации, но при анализе уровня удовлетворенности сотрудников участие начальства или «представителей власти» (как неизбежно в таком случае будут восприниматься менеджеры по персоналу) повышает социальную желательность ответов, особенно в оценке руководства. Готовность работника дать «правильный» ответ особенно сильна, если он ожидает, что в зависимости от характера ответов будут применяться поощрения или санкции. Неуверенность в конфиденциальности информации также порождает опасения, что откровенность ответов может привести к репрессиям. В таком случае результат анализа приверженности и удовлетворенности сотрудников в компании будет ближе к мифу (приятному для слуха руководства, но бесполезному для совершенствования управления).

Компромиссным вариантом является проведение анонимного анкетирования работников (с помощью традиционных анкет, либо с использованием сайта компании). Однако и в таком случае полностью снять опасения людей относительно гарантий конфиденциальности довольно сложно. Кроме того, стараясь обеспечить полную анонимность ответов, компания не сможет корректно оценить долю сотрудников из разных подразделений, принявших участие в исследовании (так называемый response rate). Это означает, что в ходе анализа нельзя будет учесть возможные «искажения» выборки. К примеру, доля сотрудников из «проблемных» подразделений, которые участвовали в исследовании, может оказаться существенно ниже/выше, чем в среднем по компании, в результате чего руководство получит не просто неполную, а неверную картину ситуации.

При проведении исследования внешний провайдер (консалтинговая компания) выступает для работников гарантом конфиденциальности результатов. Поскольку компания-заказчик получает обобщенный отчет, идентифицировать ответы конкретного сотрудника невозможно. Вместе с тем, внешний провайдер имеет возможность отслеживать активность респондентов, а значит, стимулировать работников отдельных подразделений активнее участвовать в исследовании.

3. Отсутствие профессиональных методик исследования удовлетворенности и приверженности сотрудников.

Проводимое собственными силами компании исследование уровня удовлетворенности не всегда выстраивается методологически грамотно. Практики, как правило, не занимаются теоретическим обоснованием и формулировкой исходных гипотез, не могут сделать корректный статистический анализ данных (включая многомерный), проработать процедуру сбора информации и т. п. Разрабатывая анкету, человек без специальной подготовки подбирает вопросы интуитивно, не согласовывая их с теоретически обоснованными конструктами, не формулируя гипотез исследования. Без проработанной и формализованной процедуры сбора данных снижается достоверность полученной информации, а отсутствие методики обработки результатов может привести к тому, что проведенный анализ будет однобоким и «одномерным». В результате многие важные аспекты комплексной проблемы могут оказаться невыявленными.

Приведем пример. В ходе одного исследования мы получили высокие оценки по фактору «развитие компетенций сотрудников компании» и средние по фактору «доступ к информации». Этих данных недостаточно для разработки обоснованных рекомендаций. Чтобы оценить, насколько благоприятны для компании полученные результаты, необходимо было провести дополнительный анализ. Его данные показали: каков вклад каждого из двух факторов (развитие компетенций и доступ к информации) в общую удовлетворенность сотрудников; как оценивают каждый из факторов наиболее и наименее перспективные работники; как оценивают каждый из факторов сотрудники отдельных подразделений компании, для каких демографических групп данные факторы наиболее значимы.

Недостатки методологии невозможно «компенсировать» широтой охвата коллектива. Неправильно разработанный опросник/анкета или неверный способ обработки информации не позволяют получить достоверные данные, выявить сложные проблемы, а значит — и разработать грамотные рекомендации. Некорректное проведение анкетирования/опроса, тем более, — получение результатов, неадекватных реальной ситуации в компании, могут подорвать доверие работников к подобного рода исследованиям.

Конечно, в наших компаниях эйчар чаще всего — «мастер-на-все-руки», но он не обязан быть специалистом по разработке социологического инструментария, это другая профессия. Поэтому ведущие компании для проведения серьезных исследований привлекают независимых консультантов, умеющих разрабатывать профессиональные методики, грамотно анализировать собранную информацию и корректно интерпретировать полученные результаты.

Методика Human Resources Analysis

Международная исследовательская сеть Factum Group разработала специальную методику для исследования человеческих ресурсов — HRA (Human Resources Analysis). Она предназначена для проведения аудита приверженности сотрудников своей работе и компании, а также оценки степени их удовлетворенности. Методика позволяет выявить основные факторы, влияющие на установки, мотивацию, поведение сотрудников. Она была апробирована в ряде компаний Центральной и Восточной Европы.

Дополнительным преимуществом методики является возможность сегментировать работников компании по различным основаниям (демографическим, социальным, психологическим и т. п.). Группы различаются не только по уровню квалификации и наличию профессионального опыта, но и по отношению к работе, уровню лояльности компании и т. д. Это позволяет выделять группы наиболее перспективных сотрудников и давать рекомендации по работе с ними.

На основе измерения двух обобщенных параметров: 1) приверженность сотрудника компании и 2) приверженность своей работе, методика HRA позволяет выделить четыре основных типа сотрудников:

• «Лидеры». Отличаются вовлеченностью и приверженностью как своей работе, так и компании. Они составляют наиболее ценный ее актив.
• «Карьеристы». Преданы своей работе, но не компании. Они открыты для конкурентных предложений от других потенциальных работодателей.
• «Лояльные». Промоутируют компанию, преданы ей, согласны длительное время в ней оставаться. Однако эти сотрудники работают не в полную силу (ниже установленных норм или неэффективно), проявляют меньше энтузиазма при выполнении своих рабочих заданий,
• «Пассажиры». Серьезная проблема для организации. Они не проявляют преданности ни компании, ни своей работе, более того, в критический момент могут выступить против организации.

Обработка полученных с помощью анкетирования данных позволяет отнести каждого сотрудника к одному из этих четырех типов. Для чего необходима такая сегментация работников? Прежде всего, для принятия корректных управленческих решений.

Приведем пример. Компания N предоставляла своим сотрудникам неплохой компенсационный пакет. При проведении исследования уровня удовлетворенности компенсационным пакетом в целом по организации был получен средний индекс удовлетворенности. Возникает вопрос: следует ли пересматривать структуру компенсационного пакета для того, чтобы удержать ключевых сотрудников? Проанализировав степень удовлетворенности работников, отнесенных к различным сегментам (типам), мы обнаружили, что люди по-разному оценивают привлекательность «пакетных благ». «Лидеры» дали довольно высокую оценку компенсационному пакету, «карьеристы» и «лояльные» — несколько выше среднего, а «пассажиры» — ниже среднего. Это говорит о том, что в данной компании пересматривать компенсационную систему нецелесообразно, поскольку основную часть недовольных составляют сотрудники, отнесенные к наименее желательным для организации типам.

Понимание особенностей восприятия и мотивации различных групп работников является основой для построения эффективного взаимодействия с ними. Методика HRA позволяет отследить, как те или иные инструменты мотивации воспринимаются сотрудниками разных типов, как они влияют на установки и поведение людей. HRA дает возможность детально проанализировать систему общих факторов, формирующих приверженность компании и профессиональной деятельности (менеджмент, система вознаграждения, внутренние коммуникации, условия работы и др.). Применение чувствительных статистических методов помогает оценивать влияние ключевых факторов, которые формируют сильную приверженность сотрудников, а периодическое повторение исследований позволяет отслеживать динамику изменения значимости этих факторов, выявлять скрытые мотивационные проблемы.

Исследование проводится, как правило, методом CAWI (computer assisted web-interview): работники компании заполняют размещенную на специализированном сайте анкету, что занимает у них не более 20 мин. Анкеты могут быть заполнены в любое удобное для человека время, прямо на рабочем месте (если имеется доступ к интернету). Для «некомпьютеризированных» сотрудников (рабочих, водителей и т. п.) предусмотрена специальная процедура самостоятельного заполнения анкет в традиционном «бумажном» виде; при этом обязательно обеспечивается конфиденциальность информации.

Виртуальный опрос, при котором индивидуальные данные вынесены за пределы компании, является для участников исследования гарантией конфиденциальности, что делает заполнение анкеты субъективно безопасным. При этом отпадает необходимость в проведении личных встреч с представителями компании, что также повышает откровенность ответов. Предусматривается также контроль технических параметров заполнения анкет, система вовлечения в исследование сотрудников тех подразделений, которые проявляют пассивность.

Бенчмаркинг, или Поиск точек отсчета

Как оценить, хороши или плохи полученные результаты? Что итоговые «цифры» означают для конкретной компании? К примеру, 40% «лидеров» в коллективе — это успех, или же их должно быть гораздо больше? Есть ли оптимальная структура? Она типовая — общая для любой компании, отрасли и региона, или уникальна для каждой организации?

Одним из важных преимуществ методики HRA является наличие «бенчмарков» (benchmark) — ориентиров или контрольных точек, которые позволяют сравнивать результаты разных компаний. В нынешнем году международная исследовательская сеть Factum Group провела исследование, в котором приняло участие 4250 работников различных компаний в разных странах мира. Социологов интересовали общая удовлетворенность и приверженность сотрудников своим организациям.

Анализ бенчмаркинговой базы данных по семи странам (Венгрия, Литва, Россия, Словакия, Украина, Чехия и Эстония) демонстрирует, что наиболее продуктивная структура рабочих коллективов отмечается в Венгрии (рис. 1). В этой стране в организациях работают самые преданные сотрудники, кроме того, здесь преобладают «лидеры» (их более половины — 57%), в то время как «пассажиров» всего 25%. Самая проблемная ситуация в Литве, где в трудовых коллективах по большей части встречаются «пассажиры»: их в среднем 61%, тогда как «лидеров» только 19%.

Рис. 1. Структура рабочих коллективов региона Центральной и Восточной Европы

Результаты исследования показывают: по сравнению с другими государствами региона в Украине структура коллективов выглядит достаточно благополучно. Соотношение «лидеров» и «пассажиров» составляет 38 к 36%. Во всех остальных странах (кроме Венгрии) «пассажиров» существенно больше, чем «лидеров», а самый высокий процент «карьеристов» (18%) отмечается в России.

Во всех странах, принявших участие в исследовании, люди в целом удовлетворены своей работой: средний показатель уровня общей удовлетворенности сотрудников не опускается ниже 58% (рис. 2, красная линия тренда). Наиболее высокий уровень удовлетворенности наблюдается у венгерских работников: большинство из них (75%) согласны с утверждением: «В целом, я полностью удовлетворен моей теперешней работой». В Венгрии также самый высокий процент (53%) тех, кто чувствует себя всецело удовлетворенным (серый столбец на рис. 2) и самая маленькая доля тех, кто полностью неудовлетворен — таких всего 2% (розовый столбец). Наименьший уровень общей удовлетворенности работой отмечен в Эстонии.

Рис. 2. Общая удовлетворенность работой по региону

Украина по параметру общей удовлетворенности также занимает второе место среди всей группы стран: уровень согласия наших работников с утверждением «В целом, я полностью удовлетворен моей теперешней работой» достигает 65%. Более благоприятно у нас и соотношение количества полностью удовлетворенных и категорически не удовлетворенных людей — 42 к 11%. Сотрудники Чехии находятся на третьем месте: в этой стране общая удовлетворенность достигает 62%. Самый низкий уровень общей удовлетворенности работой отмечен в Эстонии.

Результаты исследования также показали: несмотря на высокий уровень удовлетворенности местом работы, многие украинцы не прочь его сменить; максимальную степень готовности уйти на другую работу продемонстрировали 33% респондентов. В то же время в соседних странах готовы сменить работу: в России — 14% сотрудников, а в Венгрии, чьи показатели по удовлетворенности сопоставимы с Украиной, — меньше 1%.

Сегодня рынок труда быстро изменяется. Поиск и привлечение высококвалифицированных специалистов становится для работодателей все более сложной задачей, поэтому формирование приверженности и повышение удовлетворенности уже работающих в компании профессионалов являются одними из важнейших задач эйчарa. Исследование человеческих ресурсов — действенный и практичный способ мониторинга внутренней ситуации в компании. Полученные результаты помогут руководителям принимать эффективные управленческие решения.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»