Визначення ефективності організації роботи у відділі та реалізація потенційних можливостей працівників

Ефективність управління структурним підрозділом можна визначити за допомогою формули, яку запропоновано у статті. Проаналізувавши результат ефективності управління, керівництво підприємства, організації, установи зможе відкоригувати організацію роботи начальників підрозділів і працівників.

Будь-яка система ефективно працюватиме в умовах стабільності, і це твердження не потребує обгрунтування. Досягнути позитивного результату в управлінні можна двома шляхами: радикальним і еволюційним. Обидва варіанти дієві, але за певних обставин.

Радикальні управлінські рішення є досить болісними для управлінської системи і, на перший погляд, потребують небагато часу для їх реалізації. Однак це не так, оскільки вони зумовлюють різку зміну управлінських зв’язків, що дестабілізує систему в цілому, а не сприяє її зміцненню.

Плинність кадрів, зокрема рядових працівників, на центральному рівні значно вища, ніж на місцевому. Ця тенденція обумовлена тим, що на місцевому рівні фахівець має меншу можливість працевлаштуватися через обмежений вибір, і тому процес плинності фахівців менший, ніж у столиці, де сконцентровано матеріальні та людські ресурси, а відповідно — «поле вибору» сфери діяльності, в якій фахівець отримуватиме пристойну винагороду за свою працю, ширше.

Якщо говорити про державних службовців, ті з них, хто набув відповідного професійного рівня, мігрують у комерційні структури. Тому одне з основних завдань керівника державної установи — з’ясувати, наскільки ефективно організована робота в усіх структурних підрозділах, внести відповідні корективи і створити умови для зменшення плинності кадрів. Адже від цих заходів залежать результати роботи в цілому.

Виявити малоефективне управління відділом відносно нескладно. Основними його ознаками є:

відсутність чітко закріплених за кожним працівником завдань;
дублювання обов’язків працівниками;
відсутність зворотного зв’язку між начальником і працівником;
неінформування начальником відділу працівників про підсумки апаратних нарад при керівникові підприємства, організації, установи (далі — установа):

надмірне делегування начальником своїх повноважень працівникам, що є причиною зведення нанівець переговорів на міжвідомчому рівні через непаритетність представників, які проводять переговори;
«номінальність» начальника відділу, тобто його практична непричетність до виконання завдань працівниками, виконання ним лише функції контролю;

концентрація в начальника відділу великої кількості завдань, що призводить до обмеження участі працівників у вирішенні тих чи інших завдань відділу, а відповідно створюється стереотип безініціативності працівника;
калькування начальником відділу доручень безпосереднього керівника (начальника управління або директора департаменту) без відповідного уточнення щодо напрямів його виконання для працівника;
нераціональне використання робочого часу. Багато робочого часу витрачається начальником і працівниками відділу на виконання поточних завдань, а не на вирішення пріоритетних завдань відділу;
нерівномірний розподіл завдань між працівниками;
безініціативність начальника відділу і намагання «використати» працівників, а не реалізувати їхній творчий потенціал;
несвоєчасне, непослідовне і невиважене прийняття управлінських рішень начальником відділу, а іноді й утримання від їх прийняття;
недотримання начальником відділу принципу «неупередженого підходу» до оцінки роботи працівника за результатом.

Зазначені ознаки і неефективне управління є причиною плинності кадрів — одного з основних показників ефективності роботи керівника відділу. Від керівника залежить, яким чином організована робота у відділі і наскільки продуктивно працюють працівники. Питання оцінки ефективності управління відділом є актуальним, зокрема на державній службі, де переважає консервативний підхід до такої оцінки, а іноді — формальний.

Існує чимало вітчизняних та зарубіжних концепцій щодо ефективності управління персоналом, проте універсального варіанта не може бути, оскільки погляди науковців суб’єктивні і залежать від особливостей організації роботи в структурних підрозділах і усталених традицій на підприємстві.

Визначення ефективності управління відділом

Як відомо, істина знаходиться посередині, тому потрібно оцінити організацію роботи працівниками, начальником відділу і його безпосереднім керівником, а також визначити середнє значення «погляду знизу» і «погляду зверху» на ефективність управління з урахуванням плинності кадрів протягом року за формулою:

де П_п — показник організації роботи у відділі працівниками, визначається співвідношенням оцінки працівників (О_п) і самооцінки керівника відділу (С):

П_к — показник організації роботи у відділі керівника управління або департаменту, визначається співвідношенням оцінки керівника управління або департаменту (О_к) і самооцінки начальника відділу (С):

К_п — коефіцієнт плинності кадрів у відділі протягом року. Значення коефіцієнта дорівнює одиниці при нульовій плинності кадрів і прямує до нуля при збільшенні плинності працівників.

Критерії оцінки організації роботи у відділі працівниками, керівником управління чи департаменту та самооцінки начальника відділу наведено в таблиці 1.

Таблиця 1

Оцінка організації роботи у відділі

№ з/п	Критерій	Оцінка, бал
№ з/п	Критерій	Максимальний	Працівника (Оп)	Керівника управління/ департаменту (Ок)	Самооцінка начальника відділу (С)
1. Результативність управління відділом
1.1	За працівником(ами) чітко закріплено обов’язки, їх функції не дублюються	3
1.2	Завдання між працівником(ами) рівномірно розподілено	3
1.3	На виконання основних завдань відділу працівником(ами) затрачається робочого часу:
	а) 85–100%	5
	б) 84–70%	4
	в) 69–54%	3
	г) 53–42%	2
	д) 41 і <%	1
1.4	Доручення керівника чіткі і конкретні	3
1.5	Керівник підтримує і відстежує ініціативні пропозиції працівника(ів) та порушує перед безпосереднім керівником (управління або департаменту) питання про матеріальне заохочення працівника(ів)	3
1.6	Працівники мають можливість працювати за індивідуальним графіком	3
1.7	Керівник доводить до відома працівників інформацію про результати та перспективи роботи за підсумками нарад при керівникові державної установи	3
1.8	Керівник інформує працівників про основні показники стану справ у інших відділах структурного підрозділу, в якому працює	3
1.9	Керівник неупереджено ставиться до всіх працівників відділу	3
1.10	Працівник(и) усвідомлює(ють) важливість роботи, яку виконує(ють) і/або отримує(ють) задоволення від результатів своєї діяльності	5
1.11	Довготривалі доручення, що перебувають на контролі керівництва державної установи, Секретаріату Президента України та Кабінету Міністрів України, перерозподіляються між працівником(ами) відділу періодично:
	а) 2–3 рази на рік	3
	б) 1 раз на рік	2
	в) не перерозподіляються	1
1.12	Керівник користується повагою у відділі та колективі структурного підрозділу державної установи	3
2. Компетентність керівника відділу
2.1	Планування роботи відділу здійснюється:
	а) особисто керівником	3
	б) керівником з урахуванням пропозицій фахівців	2
	в) працівником(ами) за дорученням керівника	1
2.2	Найбільш важливі документи та завдання керівник:
	а) виконує самостійно	5
	б) виконує спільно з працівником(ами)	3
	в) передоручає працівникові(ам)	1
2.3	Керівник володіє інформацією про стан виконання працівником(ами) останнього(іх) доручення(ь) або раціональної(их) ініціативи(в) працівника(ів)	3
2.4	Періодичність виробничих нарад у відділі:
	а) 4 рази на місяць	4
	б) 3 рази на місяць	3
	в) 1–2 рази на місяць	2
2.5	Виробничі наради проводяться здебільшого у формі:
	а) діалогу між керівником і працівниками	5
	б) монологу начальника	2
Усього:		60*

_____________
* 60 — максимальний бал: сума найбільших значень за кожним з підкритеріїв (виділено напівжирним)

Рівень організації роботи працівників у відділі визначається за таблицею 2.

Таблиця 2

Рівень організації роботи працівників у відділі

Ефективність управління відділом, %	Рівень організації роботи працівників відділу
100–91	максимальний
90–81	високий
80–61	середній
60–41	низький
40–0	критичний

Визначимо ефективність управління та рівень організації роботи працівників у відділі.

Приклад

Відповідно до штатного розпису у відділі працює 5 працівників. Оскільки 5 працівників становлять 100% відділу, то на одного працівника припадатиме (100 : 5) — 20%. Відділ кадрів розраховує коефіцієнти плинності працівників у відділі (К_п). При нульовій плинності кадрів К_п= 1, при 20% плинності кадрів К_п= 0,8, при 40% — К_п= 0,6, при 60% — К_п= 0,4; при 80% — К_п= 0,2.

Протягом року двоє працівників звільнилося, тому плинність кадрів становитиме 2 x 20 = 40% (К_п= 0,6).

Керівник відділу кадрів пропонує кожному працівникові анонімно оцінити організацію роботи у відділі (О_п) за критеріями, наведеними в таблиці 1. Таке саме завдання ставиться перед керівником управління або департаменту (О_к) та перед начальником відділу (С). Щоб уникнути взаємовпливу, працівники відділу та керівники не повинні бачити оцінки своїх колег, тому завдання рекомендується виконувати одночасно і самостійно.

Оцінка організації роботи у відділі порівнюється з максимальним балом за кожним критерієм. Деякі критерії у колонці «максимальний бал» мають кілька значень, тому вибираємо лише одне, яке найбільш відповідає дійсності. Підсумувавши бали (взято умовно) за кожним критерієм, отримуємо оцінку організації роботи у відділі:

керівником департаменту (О_к) — 45 балів;

самооцінка начальника відділу (С) — 50 балів.

Керівник відділу кадрів переносить оцінки організації роботи (О_п, О_к, С) у зведену таблицю 1 і вираховує:

показник оцінки організації роботи у відділі працівниками (П_п) — це співвідношення оцінки працівників (О_п) і самооцінки керівника відділу (С):

показник організації роботи у відділі керівником департаменту (П_к) — це співвідношення оцінки керівника департаменту (О_к) і самооцінки начальника відділу (С):

Ефективність управління відділом (ЕУ) розраховуємо за формулою, беручи до уваги коефіцієнт плинності кадрів протягом року (К_п= 0,6):

Порівнюємо значення ефективності управління з відповідним рівнем організації роботи працівників у відділі згідно з даними, зазначеними у таблиці 2. Оскільки ефективність управління відділом становить 45%, то рівень організації роботи відділу «низький», що ставить під сумнів здатність начальника відділу організувати роботу, виявити та застосувати потенціал працівників, а відповідно — реалізувати основні завдання, які покладаються на відділ.

Варто зауважити, що значення ефективності управління залежить від оцінки працівників, керівника управління або департаменту, самооцінки начальника відділу та плинності кадрів протягом року. При завищеній самооцінці начальника відділу та при високій плинності кадрів значення ефективності управління буде меншим. Тому адекватна самооцінка позитивно впливатиме на результат тесту.

Проаналізувавши результат ефективності управління відділом, керівництву установи доречно відкоригувати організацію роботи начальника відділу. При цьому потрібно звернути особливу увагу на найнижчі бали роботи керівника, визначені працівниками за зазначеними у таблиці критеріями оцінки, оскільки вони є найбільш наближеними до об’єктивних.

Виявлення потенційних можливостей працівників

Для того щоб керівник зміг раціонально розподілити пріоритетні обов’язки у відділі і визначити найбільш оптимальні напрями, за якими працівник ефективно реалізуватиме свій потенціал, потрібно чимало часу та відповідні обставини. Прискорити цей процес можна за допомогою штучно створених умов: персональних ситуаційних завдань для кожного працівника. Для цього можна, наприклад, поставити перед працівниками однакове завдання: визначити певну проблему і знайти шляхи її розв’язання. При цьому працівники мають вирішувати завдання автономно, щоб уникнути впливу один на одного. Такий підхід сприятиме об’єктивній оцінці проблеми і дасть змогу отримати кілька варіантів її розв’язання. Крім того, в результаті такого своєрідного тестування можна буде виявити «генераторів ідей» і «виконавців».

Основні фактори, які сприяють реалізації потенціалу особистості

При реалізації потенціалу особистості моральний фактор є домінантою.

Психологічний клімат визначає ступінь або готовність особистості реалізувати свій потенціал для досягнення завдань, покладених на відділ. Значною мірою психологічний клімат у колективі формує і визначає керівник. Толерантне й однакове ставлення керівника до кожного працівника, диференціація при розподілі завдань є вагомими позитивними чинниками. Принцип простий і дієвий: «Лише державні інтереси і нічого особистого».

Як відомо, ступінь самовіддачі працівника прямо пропорційний матеріальній зацікавленості. На державній службі невисока, але постійна заробітна плата, тому необхідно максимально зацікавити працівника і надати йому можливість реалізувати себе у всіх дозволених законодавством напрямах: науковій, творчій, викладацькій діяльності та медичній практиці. При цьому левова частка часу витрачатиметься на виконання службових обов’язків, а вищезазначені напрями діяльності сприятимуть розвиткові особистості. Державна служба передбачає матеріальне мотивування діяльності фахівця, зокрема виплату премій, надбавок, присвоєння позачергового рангу тощо. При цьому керівникові відділу в разі матеріального заохочення працівника потрібно враховувати два основних критерії: результативність і компетентність. Результативність — кількісний показник і є різницею між запланованими та фактично реалізованими завданнями. Компетентність — це якісний показник знань, умінь та навичок і визначається під час співбесіди, атестації, конкурсного приймання на роботу і в процесі роботи. За цими критеріями оцінки роботи працівника доречно застосувати такі види матеріального заохочення:

позачергове присвоєння рангу, виплата премій, вручення цінних подарунків, оголошення подяки за високу результативність (преміювати варто за творчу ініціативу та якісне виконання проекту);
підвищення заробітної плати (надбавка) і кар’єрне зростання відповідно до компетентності (високий рівень компетентності надає працівникові право представляти інтереси установи в різних соціальних інституціях держави).

Пріоритетність при просуванні по службі в тій установі, в якій працює державний службовець, є вагомим стимулом.

Шляхи підвищення ефективності роботи у відділі

Оскільки поточна робота в державній установі займає чимало часу, то для виконання основних завдань відділу необхідно визначити пріоритетні напрямки роботи і поступово, наполегливо їх реалізовувати. Фахівці з управління персоналом вважають, що коли на виконання поточних завдань працівник витрачає понад 20% робочого часу, то часу на реалізацію основних завдань цього буде недостатньо. У такому разі потрібно проаналізувати стан справ у відділі, визначити основні проблеми, які стримують динамічний розвиток системи державної служби, окреслити напрями роботи і розбити весь комплекс завдань на етапи реалізації.

Розмежування обов’язків між працівниками, чітке формулювання завдань і шляхів їх вирішення дає змогу уникнути дублювання роботи працівників.

Систематичне проведення нарад з працівниками у вигляді конструктивного діалогу сприяє зміцненню зворотного зв’язку між керівником і працівниками.

Виконання керівником відділу найбільш важливих завдань сприяє підвищенню рівня його кваліфікації, а тому — компетентності як фахівця.

Одна з характерних відмінностей між комерційною структурою і державною установою полягає в кількості управлінських зв’язків. У комерційній структурі кількість управлінських зв’язків зведена до мінімуму, що значно спрощує процес узгодження тих чи тих питань. Максимальна спрощеність дозволяє за короткий проміжок часу вирішити актуальне питання або реалізувати ініціативу працівника. У державній установі, як правило, процес узгодження документа займає більше часу, ніж сам процес його створення, що, за своєю природою, є парадоксальним і неефективним, бо питання з часом втрачає свою актуальність. Тому управлінські зв’язки, зокрема на державній службі, потрібно звужувати. Альберт Ейнштейн казав, що спрощувати треба все настільки, наскільки це можливо, але не більше.

Значна кількість інформації, яка готується у відділі, повторюється у різних форматах, і за рахунок цього, при нерівномірному розподілі обов’язків, нівелюються основні завдання відділу. Оскільки за відділом закріплюється певна кількість постійних доручень, які перебувають на контролі керівництва державної установи, Секретаріату Президента України та Кабінету Міністрів України, доречно виконання таких документів розподіляти рівномірно між працівниками, враховуючи їхній досвід роботи. Однак слід мати на увазі, що тривале виконання працівником одних і тих самих доручень не сприяє його всесторонньому професійному розвиткові, тому керівникові доцільно не рідше двох разів на рік перерозподіляти доручення між працівниками. Будь-яка ініціатива працівника, що сприяє удосконаленню управлінських зв’язків і пошуку проблем та оптимальних шляхів їх розв’язання, повинна відповідним чином винагороджуватися керівництвом.

Працівник виконуватиме обов’язки продуктивніше, якщо буде поінформований щодо важливих завдань, які розглядаються на нарадах при керівникові державної установи, стану їх вирішення і позитивного ефекту роботи, яку він виконує. У такому разі фахівець більшою мірою усвідомлюватиме сенс і важливість своєї роботи, адже він є безпосереднім розробником тих чи тих документів, які регулюють діяльність структурних підрозділів державного органу, галузі або сфери.

Один із варіантів отримання максимальної самовіддачі працівника в роботі — надання йому можливості самому зробити вибір завдань, над реалізацією яких він працюватиме успішно. Проте право вибору працівникові потрібно надавати так, щоб не порушити субординацію.

Оскільки навчання організовується відділом кадрів державної установи в межах коштів, передбачених організацією на рік, ліміт яких обмежений, то оптимальний варіант — надати працівникові можливість самовдосконалюватись у межах робочого часу.

Для того щоб зменшити відтік талановитих фахівців, потрібно створити оптимальні умови для професійного зростання, а відповідно — матеріального добробуту державного службовця.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»