Главная Карта сайта
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
 
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Оценка персонала
30.05.2008
Аттестация персонала в коммерческих структурах

Ссылаясь на нормативные акты, определяющие порядок проведения аттестации, автор дает разъяснение, что аттестация — не только одно из наиболее эффективных средств управления персоналом, но и процедура регулярной оценки соответствия деятельности конкретного специалиста стандарту выполняемой работы на конкретной должности, рабочем месте. К тому же аттестовать можно работника, структурное подразделение или отдельное предприятие. В статье приводятся методики диагностики личности Т. Элерса «Мотивация к успеху», «Мотивация к избеганию неудач» и рекомендации по их использованию в ходе аттестации.

Одним из наиболее эффективных средств управления персоналом, дающих возможность оценить квалификацию, уровень знаний, способности, личностные и профессионально важные качества работников и получить информацию с целью принятия дальнейших управленческих решений, является аттестация.

Вместе с тем аттестация — это процедура регулярной оценки соответствия деятельности конкретного специалиста стандарту выполняемой работы на конкретной должности и на данном рабочем месте. Аттестовать можно не только работников, но и структурное подразделение, отдельное предприятие.

Основными нормативными актами, которыми определяется порядок проведения аттестации, являются постановление Совета Министров СССР «О проведении аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи» от 26 июля 1973 года № 531 и Положение о проведении аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденное постановлением Государственного комитета Совета Министров СССР по науке и технике и Государственного комитета Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы от 5 октября 1973 года № 420/267.

На основании вышеупомянутых постановлений отраслевыми министерствами вносятся изменения в типовые положения о проведении аттестаций работников государственных организаций, предприятий. Что касается коммерческих структур, то их руководители самостоятельно разрабатывают положения об аттестации.

Аттестация как средство управления персоналом

Самое главное в аттестации — непосредственное общение руководителя с работником, поскольку она проводится методом аттестационного собеседования. Аттестационное собеседование, в свою очередь, может быть:

  • индивидуальным (руководитель самостоятельно проводит аттестацию работника и оценивает ее результаты);
  • комиссионным (аттестацию проводит специально созданная комиссия).

Умение руководителя самостоятельно определить главную управленческую цель аттестации и получить необходимую кадровую информацию свидетельствует о его профессиональном имидже, наличии инициативы и высокой корпоративной культуры. В дальнейшем организационные способности руководителя помогают установлению успешных деловых контактов с работниками, ориентируют его на обратную связь с персоналом, что свойственно демократическому стилю управления. Таким образом, руководитель рассматривает аттестацию как мероприятие, которое должно быть полезным для обеих сторон, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает нередко).

В общении с подчиненными руководитель с демократическими взглядами всегда вежлив, советуется с подчиненными относительно решения задач, а не приказывает им; старается сформировать коллектив из квалифицированных специалистов, которые будут активно участвовать в принятии управленческих решений, при этом они сами изберут стратегию выполнения задачи.

Подчиненный, у которого для решения профессиональных вопросов есть один вариант, — раб, два варианта — робот, если три и больше — свободный человек. Последних «лепит» руководитель, используя для этого один из наиболее эффективных методов — аттестацию персонала. Благодаря полученным результатам аттестации руководитель формирует кадровый резерв, осуществляет отбор работников и несет ответственность за их отношение к работе. Основная задача руководителя состоит в создании стойкой мотивации для выполнения приказов и распоряжений, которые он отдает подчиненным.

Структура аттестации и требования к ее проведению

Аттестация включает анализ и изучение оценки деятельности специалиста, его квалификации и личности.

Оценка деятельности заключается в анализе выполнения работником обязанностей согласно должностным инструкциям, регламентирующим его организационно-правовой статус, права и ответственность, а также квалификационные требования к должности.

Качественными критериями оценки деятельности работника являются: успешность поставленных и выполненных задач, творческий инициативный подход к работе, соблюдение требований трудовой дисциплины, умение планировать и организовывать работу и т. п.

Оценка квалификации формируется на основе данных специально разработанных ведущими специалистами вопросников для выявления профессиональной компетентности специалиста, его профессионального опыта, квалификации, результатов труда и т. п.

Оценка личностных качеств осуществляется согласно требованиям к должности, которую занимает работник.

Критерии аттестации могут быть интегральными и включать характеристики: состояние физического и психического здоровья, культуру мышления и языка, общую культуру поведения, отношение к своей семье и т. п.

Выделяют четыре основных компонента аттестации персонала:

  • уведомление об аттестации;
  • аттестационная процедура;
  • письменная характеристика;
  • решение аттестационной комиссии.

Проведение аттестации должно проходить в установленном порядке, который предусматривает выполнение следующих кадровых действий:

  • издание приказа о проведении аттестации персонала (с указанием срока ее проведения, названия подразделения, фамилий работников, на которых распространяется аттестационная процедура);
  • составление графика проведения аттестации и списков тех, кого будут аттестовать, создание аттестационной комиссии;
  • проведение аттестации в установленный срок;
  • по итогам аттестации принимаются важные управленческие решения (направление работника на курсы повышения квалификации, перевод в другое структурное подразделение, расторжение трудового договора в результате выявленного несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации или по состоянию здоровья, установление размеров премий и различных видов поощрений и т. п.).

При подготовке и в ходе проведения аттестации необходимо придерживаться следующих правил:

  • месяц от документально зафиксированного уведомления работника об аттестации до дня его аттестации;
  • неделя от документально зафиксированного факта ознакомления работника с составленной на него характеристикой (обязательно подписанной официальными лицами) до дня его аттестации;
  • день проведения аттестации совпадает с днем документального фиксирования ознакомления работника, подлежащего аттестации, с решением аттестационной комиссии;
  • руководитель работника, подлежащего аттестации, или официальное лицо, его заменяющее, принимает непосредственное участие в аттестации;
  • работника ознакомили с результатами аттестации после ее проведения — характеристикой, составленной на него и подписанной руководящими лицами (руководителем фирмы или заместителем руководителя по персоналу), членами аттестационной комиссии;
  • руководитель может внести изменения в документы аттестуемых, но при условии их согласия и в их присутствии.

До аттестации проводятся следующие кадровые действия.

  1. Согласно приказу отдел кадров заполняет специальные бланки, содержащие сведения об аттестуемых и экспертах — ведущих специалистах предприятия (для каждого аттестуемого назначается от 3 до 7 экспертов, хорошо знающих аттестуемого в результате совместной деловой деятельности). Экспертами могут быть руководители, сотрудники и т. п.

  2. Заполненные бланки обрабатываются на ЭВМ, после чего их также заполняют эксперты. На основе представленной экспертами информации составляется и оформляется итоговый документ — структура актуальных кадровых проблем, в котором аргументируется детальная характеристика деловых и профессиональных качеств аттестуемых работников. Этот документ предоставляется для ознакомления работнику до проведения аттестации с целью стимулирования эффективной подготовки к ней и предотвращения делинквентного (неадекватного) поведения объекта аттестации, которое нередко проявляется из-за его чрезмерного волнения. Он может не согласиться с составленной на него характеристикой и вынести ее на обсуждение подразделения, в котором работает. В этом случае предложения коллектива относительно деловых и профессиональных качеств работника прилагаются к характеристике.

Вместе с тем работников обязательно информируют о цели аттестации — содействии улучшению результатов их труда, а не наказании за недостатки, увольнении и т. п.

Аттестационный документ (лист) — структура актуальных кадровых проблем — и характеристика на работника является как бы предварительным решением по его аттестации. Аттестационная комиссия ознакамливается с аттестационными листами и согласно их содержанию определяет план собеседования, методы и критерии оценки работы и личности тех, кто будет проходить аттестацию.

В ходе аттестации необходимо соблюдать такие требования:

  • начинать аттестацию следует с обсуждения положительных личностно-профессиональных качеств и результатов труда работника;
  • избегать критики ради критики и опираться на реальные факты невыполнения должностных обязанностей, не выходя в собеседовании с работником на личностный (эмоциональный) уровень;
  • обеспечить атмосферу доброжелательного тона;
  • выделять не менее одного часа для собеседования с работником;
  • на основании данных аттестационного листа, характеристики и результатов собеседования с работником аттестационная комиссия при отсутствии аттестуемого принимает решение, утвержденное большинством голосов о его соответствии или несоответствии занимаемой должности и вносит предложения относительно дальнейшего продвижения аттестуемого;
  • решение аттестационной комиссии объявляется в присутствии аттестуемого.

Выработка психологических критериев оценки соответствия профессиональных качеств работника требованиям профессии

Разработка тестов на профпригодность. Основная цель таких тестов — определение личностно-профессиональных качеств работника и его системы умений, знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения определенной деятельности, и оценка психофизиологических качеств человека. Профпригодность — это определение соответствия совокупности характерологических и функциональных особенностей человека определенным требованиям профессии, которое отражается в психограмме (перечень профессионально важных качеств).

Чаще всего экспертами профпригодности работника являются начальники структурных подразделений, использующие для оценки профессиональных качеств персонала комплексную технологию, разработанную на основе экспертной оценки определенной профессиональной деятельности и конкретных способов выполнения профессиональных обязанностей работником. Результаты тестирования раскрывают специфику мотивационной сферы специалиста, его профессиональные способности, особенности индивидуального стиля деятельности. Тестовые методики для выявления количественной оценки степени профессиональной пригодности наиболее полно разработаны российским исследователем Д. Я. Райгородским (Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие / Ред.-составитель Д. Я. Райгородский. — Самара: Издательский дом «БАХРАХ-М», 2000).

Методы оценки профессиональных качеств. Разрабатываются тесты на выявление способностей (технических, коммуникативных, к обучению и т. п.); биографические тесты (изучение биографии, анализ семейных и деловых отношений, характер и качество образования, отношение к профессии и т. п.); интервью (получение данных о работнике непосредственно от него для сравнения с другими методами оценки информации о профессионально значимых качествах работников); рекомендации (оформляются с использованием всех реквизитов предприятия).

Производственные задачи. Тесты как определенные профессиональные задачи, решение которых свидетельствует об уровне профессиональной компетентности работника. Экспертами результатов таких тестов могут быть только руководители структурных подразделений, поскольку они хорошо знакомы с деятельностью работника.

Личностные вопросники. Составляются психодиагностические тесты для выявления определенных личностных качеств — получения общих сведений о психологическом портрете работника, который можно отнести к соответствующему соционическому типу личности исследуемого.

Оцениваются результаты всех тестов с помощью балльного метода оценок. Среди статистических средств обработки полученных данных в результате тестирования наиболее эффективным является корреляционный анализ. Он дает возможность экспертам исследовать большое количество переменных, охватывая статистическим анализом фактически все показатели профессиональных, определенных требованиями профессии, и личностных (индивидуально-психологических, характерологических, врожденных, коммуникативных) характеристик работников. Корреляционный анализ устанавливает степень взаимосвязи между этими характеристиками, помогает проявить значимые профессиональные и личностные факторы, влияющие на продуктивность деятельности.

Применение методик для выявления личностных особенностей, обеспечивающих эффективность профессиональной деятельности

Необходимым условием для составления психологического портрета работника является выявление личностных особенностей, обеспечивающих эффективность профессиональной деятельности. Личностно-профессиональные качества, например особенности мотивационной сферы личности специалиста, играют мотивирующую роль в деятельности, определяют его трудовое поведение и изучаются с помощью объективного психодиагностического инструментария.

Так, методика диагностики личности на мотивацию к успеху (приложение 1) немецкого ученого Т. Элерса используется психологами для исследования направленности человека к успеху. Доминирование мотивации к достижению успеха у работника — фактор, побуждающий его к производительности в труде, приносящий ощущение удовлетворения от профессиональной деятельности, влияющий на качественное выполнение любой задачи. Мы определили мотивацию к достижению успеха как внутреннее эмоционально-интеллектуальное состояние, способствующее улучшению трудового поведения работника и помогающее ему всякий раз выполнять одну и ту же работу с лучшими результатами и при этом ощущать гордость и максимальное удовлетворение от работы.

Приложение 1

Методика диагностики личности «Мотивация к успеху»

Оценивается степень стремления к достижению цели, успеха.

Инструкция

Предлагается ряд вопросов, на каждый из которых следует отвечать «да» или «нет».

Текст вопросника

  1. Если между двумя вариантами есть выбор, его лучше сделать быстрее, чем откладывать на потом.
  2. Если замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание, я легко раздражаюсь.
  3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я ставлю на карту все.
  4. Если возникает проблемная ситуация, чаще всего я принимаю решение одним из последних.
  5. Если два дня подряд у меня нет дела, я теряю покой.
  6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
  7. Я более требователен к себе, чем к другим.
  8. Я доброжелательнее других.
  9. Если я отказываюсь от сложного задания, впоследствии сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
  10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
  11. Усердие — это не основная моя черта.
  12. Мои достижения в работе не всегда одинаковы.
  13. Другая работа привлекает меня больше той, которой я занят.
  14. Порицание стимулирует меня сильнее похвалы.
  15. Знаю, что коллеги считают меня деловым человеком.
  16. Преодоление препятствий способствует тому, что мои решения становятся более категоричными.
  17. На моем честолюбии легко сыграть.
  18. Если я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
  19. Выполняя работу, я не рассчитываю на помощь других.
  20. Иногда я откладываю на завтра то, что должен сделать сегодня.
  21. Нужно полагаться только на самого себя.
  22. В жизни немного вещей важнее денег.
  23. Если мне предстоит выполнить важное задание, я никогда не думаю ни о чем другом.
  24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
  25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
  26. Если я расположен к работе, делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
  27. Мне проще и легче общаться с людьми, способными упорно работать.
  28. Когда у меня нет работы, мне не по себе.
  29. Ответственную работу мне приходится выполнять чаще других.
  30. Если мне приходится принимать решение, стараюсь делать это как можно лучше.
  31. Иногда друзья считают меня ленивым.
  32. Мои успехи в какой-то мере зависят от коллег.
  33. Противодействовать воле руководителя бессмысленно.
  34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
  35. Если у меня что-то не ладится, я становлюсь нетерпеливым.
  36. Обычно я обращаю мало внимания на свои достижения.
  37. Если я работаю вместе с другими, моя работа более результативна, чем у других.
  38. Не довожу до конца многое, за что берусь.
  39. Завидую людям, не загруженным работой.
  40. Не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
  41. Если я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты пойду на крайние меры.

Обработка результатов

По 1 баллу начисляется за ответ «да» на вопросы: 2–5, 7–10, 14–17, 21, 22, 25–30, 32, 37, 41 и «нет» — на следующие: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38 и 39. Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33–35 и 40 не учитываются. Подсчитывается общая сумма баллов.

Выводы

Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к достижению успеха.

От 1 до 10 баллов — низкая мотивация к успеху;
от 11 до 16 баллов — средний уровень мотивации;
от 17 до 20 баллов — умеренно высокий уровень мотивации;
более 21 балла — слишком высокий уровень мотивации к успеху.

 

Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач (приложение 2) Т. Элерса помогает оценить уровень защиты личности — мотивацию к избеганию неудач.

Приложение 2

Методика диагностики личности «Мотивация к избеганию неудач»

Оценивает уровень защиты личности от неуспеха.

Инструкция к методике

Предлагается список слов из 30 строк, по три слова в каждой. В каждой строке следует выбрать лишь одно из трех слов, которое наиболее точно характеризует личность, и отметить его.

1

Смелый Бдительный Предприимчивый

2

Кроткий Робкий Упрямый

3

Осторожный Решительный Пессимистичный

4

Непостоянный Бесцеремонный Внимательный

5

Неумный Трусливый Недумающий

6

Ловкий Бойкий Предусмотрительный

7

Хладнокровный Колеблющийся Удалой

8

Стремительный Легкомысленный Боязливый

9

Незадумывающийся Жеманный Непредусмотрительный

10

Оптимистичный Добросовестный Чуткий

11

Меланхоличный Сомневающийся Неустойчивый

12

Трусливый Небрежный Взволнованный

13

Опрометчивый Тихий Боязливый

14

Внимательный Неблагоразумный Смелый

15

Рассудительный Быстрый Мужественный

16

Предприимчивый Осторожный Предусмотрительный

17

Взволнованный Рассеянный Робкий

18

Малодушный Неосторожный Бесцеремонный

19

Пугливый Нерешительный Нервный

20

Исполнительный Преданный Авантюрный

21

Предусмотрительный Бойкий Отчаянный

22

Укрощенный Безразличный Небрежный

23

Осторожный Беззаботный Терпеливый

24

Разумный Заботливый Храбрый

25

Предвидящий Неустрашимый Добросовестный

26

Поспешный Пугливый Беззаботный

27

Рассеянный Опрометчивый Пессимистичный

28

Осмотрительный Рассудительный Предприимчивый

29

Тихий Неорганизованный Боязливый

30

Оптимистичный Бдительный Беззаботный

Обработка результатов

Начисляется 1 балл за выбор, приведенный в ключе (первая цифра перед косой означает номер строки, вторая — номер столбца, в котором содержится нужное слово. Например, 1/2 означает, что слово, получившее 1 балл, находится в первой строке второго столбца).

Ключ подсчета

1/2, 2/1, 2/2, 3/1, 3/3, 4/3, 5/2, 6/3, 7/2, 7/3, 8/3, 9/1, 9/2, 10/2, 11/1, 11/2, 12/1, 12/3, 13/2, 13/3, 14/1, 15/1, 16/2, 16/3, 17/3, 18/1, 19/1, 19/2, 20/1, 20/2, 21/1, 22/1, 23/1, 23/3, 24/1, 24/2, 25/1, 26/2, 27/3, 28/1, 28/2, 29/1, 29/3, 30/2.

Выводы

Чем большая сумма баллов, тем выше уровень мотивации к избеганию неудач, защиты от неуспеха.

От 2 до 10 баллов — низкий уровень мотивации к избеганию неудач;
от 11 до 16 баллов — средний уровень мотивации;
от 17 до 20 баллов — высокий уровень мотивации;
более 20 баллов — слишком высокий уровень мотивации к избеганию неудач.

 

Потребность в избегании неудачи репрезентуется отрицательными переживаниями работника ощущения неудовлетворенности и страха перед последствиями неуспеха, внутренними конфликтами, связанными с опытом прошлых неудач, и ожидания неуспеха в деятельности.

Определенное объединение данных мотивационных тенденций (достижение успеха и избегание неудач) по их силе создает определенный тип личности, определяет разное мотивационное поведение и может создавать немало проблем на работе. Так, высокую степень потребности достижения успеха желательно иметь тем работникам, которые занимаются предпринимательской деятельностью среднего масштаба. У работников, которые работают в большой организации, высокая мотивация к успеху может стать причиной многих кадровых проблем — осложнения межличностных и деловых отношений, угнетенности и заниженных результатов работы многих менеджеров на фоне одного работника с чрезмерно высокой потребностью к достижениям. Поскольку работники с высоким уровнем этой потребности отдают предпочтение самостоятельному выбору цели, то совместно полученный результат труда всего коллектива удовлетворяет их значительно меньше, чем тот, который они могли бы достичь самостоятельно.

Часто работники с преобладанием мотива стремления к успеху не занимают высокой должности в управленческой иерархии, так как склонны избирать цель средней сложности, а для управления большим предприятием нужно ставить более высокую цель, принимать более рискованные решения. Такие работники имеют высокую самооценку и трудоспособность и лучше работают самостоятельно.

Вместе с тем сильная мотивация к достижению успеха и избеганию неудач может свидетельствовать о нестабильности самооценки работника и влиять на неадекватный выбор цели деятельности — слишком простой или сложной. Таких работников называют «перестраховщиками», они постоянно ищут информацию о возможности неудачи при достижении результата, руководствуясь страхом обесценивания себя в собственном убеждении и в глазах коллег.

Если мотивация к достижению успеха работника имеет довольно низкий уровень, то выполнение им любой задачи будет неполным, качество задач будет особенно ухудшаться всякий раз после неуспеха, поскольку те эмоции, которые сопровождают неуспех, будут омрачать его деятельность.

При среднем уровне мотивации к достижению успеха качество работы работника будет повышаться. Такой работник может адекватно себя оценить. При чрезмерной мотивации к достижению успеха увеличивается степень усилий, которая сопровождается понижением качества познавательных процессов — работник теряет способность логически обдумывать ситуацию, совершает неэффективные действия.

Советы и рекомендации относительно использования руководителем полученных данных тестовых методик

Мотивы стремления к успеху и избеганию неудачи являются относительно стойкими характеристиками, которые связаны с самооценкой работника и влияют на результаты его труда.

Работник с низкой самооценкой, как правило, равнодушен к работе, а также к поощрениям и порицаниям со стороны руководства. Последние особенно укрепляют его «апатическое» отношение к работе. К подобному работнику руководителю лучше применять такие приемы управленческой деятельности:

  1. положительное оценивание результатов работы, по возможности довольно осторожное; непредсказуемость позиции руководителя даст возможность работнику переосмыслить свою самооценку;
  2. обращать внимание на достигнутые успехи работника и побуждать его к анализу допущенных ошибок с целью получения соответствующих выводов;
  3. снизить ценность того, на что претендует подчиненный, но достичь никогда не сможет;
  4. подчеркивать его положительные личностные и профессиональные качества, которые отсутствуют у других;
  5. по необходимости изменить отношение коллектива к этому работнику.

Работник со средней самооценкой старается избежать порицания. Поэтому порицательные замечания руководителя являются более результативным фактором, чем поощрение за труд. Такой работник старается быть не столько среди лучших, сколько не оказаться среди худших.

Работник с высокой самооценкой ориентирован на поощрение, поэтому отрицательную оценку его работы желательно давать на фоне общей положительной. Если же нет, то между ним и руководителем возникнут напряженные межличностные отношения, чувство обиды и несправедливости.

Вопрос об использовании фактора мотивации в управлении трудовым поведением людей для многих руководителей нередко является малозначимым. К сожалению, считается, что работника к работе можно склонить запугиванием, принуждением или деньгами. Если подходить к этому вопросу с научной позиции психологии управления, то можно убедиться в противоположном. Для этого не обязательно проводить глобальное эмпирическое исследование. Достаточно использовать всего две методики Т. Элерса — на выявление соотношения у работника мотивации к достижению успеха и избеганию неудач и дополнить полученные результаты своими наблюдениями. Вывод будет однозначным — достижение успеха и избегание неудач по рейтингу являются одними из наиболее актуальных факторов мотивации к труду. Все другие факторы (заработная плата, общение на работе, безопасное рабочее место, хорошие отношения с руководителем и т. п.) будут для работника менее значимыми.

Цель аттестации

Полученные в результате аттестации данные могут быть использованы руководителем для достижения основной цели кадровой работы: формирования кадрового резерва, выявления факторов трудовой мотивации, определения уровня развития управленческой деятельности предприятия и планирования работы с управленческими кадрами. Вместе с тем оценен психологический микроклимат в коллективе, скорректированы управленческие планы предприятия.

Для работников проведенная аттестация имеет конкретные психологические и материальные последствия: изменение заработной платы, повышение мотивации достижения лучших результатов своей работы, усовершенствование системы поощрения и т. п.

Для конструктивного проведения аттестации руководителю следует не только четко определиться с целью, но и проанализировать в соответствии с ней свои материальные возможности и избрать определенную методику осуществления аттестационной процедуры. Для реализации последней нужна профессиональная консультация психолога с опытом работы в сфере управления или активное привлечение к решению этих вопросов кадровой службы предприятия.

Работники должны периодически (один раз в 3–5 лет) проходить переподготовку, повышать свой квалификационный уровень. Аттестация персонала дает возможность руководителю:

  • объективно оценить уровень профессиональных знаний и умений работника;
  • подтвердить соответствие его профессиональных способностей, характерологических и коммуникативных характеристик вакантной должности;
  • определить направление обучения относительно каждой категории работников и направить их на курсы повышения квалификации по специальным программам.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Источник: HR-Лига Автор: Пилипенко Наталия
Просмотров: 36189 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Оценка персонала: инвестиции или затраты?
Оценка кандидатов по компетенциям
Оценка менеджеров в сети ресторанов «Сушия»
Оценка качества обслуживания внутренних клиентов
Оценка персонала в компании Philips
Оценка и развитие персонала в IT-компании
Как оценить компетентность сотрудника?
Аттестация персонала
Система оценки работы в компании «Киевстар»
Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций
Комплексная система управления исполнением
Система оценки персонала в ДТЭК
Оценка исполнения стандартов работы продавцов методом «Тайный покупатель»
Определяем KPI для HR
Аттестация директора контактного центра. Часть 2
Аттестация директора контактного центра. Часть 1
Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса
Что делать с «плохими исполнителями»?
Периодическая оценка работы как составляющая системы мотивации
Разработка модели компетенций
Аттестация — праздник профессионализма!
Социометрические исследования — индикатор взаимоотношений в коллективе
Кадровый конкурс
Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты
HR-аудит в компании
Многоликая аттестация
Оценка топ-менеджеров
Как выявить лидеров в организациях?
Оценка таланта
Аттестация от «А» до «Я»


Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Январь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Февраль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728     

Все события
Опросы
Принимая на работу нового сотрудника, запрашиваете ли вы рекомендации с бывшего места работы?
Да, они являются определяющими
Да, учитываю их, но целиком не полагаюсь
Нет, они редко объективны
Это зависит от обстоятельств

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.