Обучение менеджеров компании — одна из важнейших задач эйчара. При правильном определении потребности в обучении и грамотной постановке целей инвестиции в повышение квалификации управленцев могут дать компании значительный экономический эффект. В обучении руководителей важно все: и точный выбор формы (тренинг, деловая игра, коучинг и т. п.), и правильная постановка целей, и, самое главное, — системность. Об авторском подходе к построению системного обучения менеджеров в компании, о том, как и чему нужно учить управленцев, мы беседуем с Михаилом Молокановым, президентом Клуба бизнес-тренеров (Москва, Россия).

«Менеджер по персоналу»: Михаил, по Вашему мнению, с какими типичными проблемами сталкивается компания при организации обучения своих управленцев?

Михаил Молоканов: В последнее время много говорят о системности в обучении руководителей. Это важно как с точки зрения организации обучения, так и его качества, поскольку система взаимосвязанных знаний и навыков быстрее и прочнее усваивается.

Многие тренинговые компании, отвечая на запрос рынка, стали рекламировать предлагаемое обучение как «системное». Но часто «системность» сводится лишь к одинаковому оформлению программ и раздаточных материалов. Иногда даже одни и те же понятия, например, «лидерство» или «руководство», толкуются в рамках такой «системы» по-разному, а какой-то сущностной связи между материалом, прорабатываемым на отдельных тренингах, вообще не просматривается.

Помимо прочего, компанию, которая предлагает «системный» курс, почти всегда можно уговорить продать и отдельный тренинг, при этом выделение из программы произвольной части почему-то не рассматривается как нарушение «системности». Более того, заказав несколько программ для разных групп сотрудников, можно обнаружить, что материал, который в одном случае относится к тренингу «Управление временем», в другой группе попадает в тренинг «Управленческие навыки». Понятно, что упоминание о «системности» в таком случае — это просто маркетинговый ход.

К сожалению, в настоящее время программы тренингов составляются на основе источников, на первый взгляд, никак не связанных между собой. Многие хорошие тренинги строятся на базе некоторой «модели» возможных вариантов действий человека, поведения, восприятия ситуации (в качестве примера можно привести модель стилей поведения в «конфликтных ситуациях Томаса»¹). Подобных моделей — не один десяток, имеют ли они какую-то общую основу? Проанализировав набор наиболее популярных тренингов по soft skills, автор пришел к выводу, что разнообразие таких моделей — кажущееся; в их основе лежит исходная модель, выделив которую можно построить действительно системное обучение. Базовая (исходная) модель строится на основе двух шкал оценки состояния и поведения человека в каждой конкретной ситуации:

Шкала активность — реактивность. На полюсе активности (привнесения изменений) человек проявляет себя спонтанно, «работает на опережение», вносит в ситуацию изменения, даже провоцирует их. На полюсе реактивности (сдержанности) «подстраивается» под ситуацию, под мнения и ожидания других людей, идет им на уступки.

Шкала открытость — закрытость. На полюсе открытости человек воспринимает ситуацию, окружение как «свои», проявляет поддержку по отношению к партнеру, учитывает его интересы. На полюсе закрытости воспринимает ситуацию, окружение как «чужих», отторгает партнера, сопротивляется ему.

Используя эти шкалы исходной модели, можно описать и структурировать все управленческие навыки, а значит, и систематизировать обучение управленцев. Такой подход реализуется в рамках разрабатываемой автором концепции ситуационно-динамического понимания^ТМ (с использованием «у-син» — традиционного китайского подхода к анализу явлений через взаимопроникновение стихий).

МП: Достаточно ли одной модели для всех навыков и видов обучения?

М.М.: Наверное, лучше пояснить это на примерах. Если мы говорим о модели поведения в конфликтных ситуациях, то полюсу активности соответствует отстаивание своей позиции, реактивности — уступка. Полюсу закрытости — неприятие позиции партнера, сопротивление ему, а открытости — готовность идти навстречу.

Возможные комбинации полюсов дают хорошо известные четыре стиля поведения в конфликте: сопротивление, сотрудничество, избегание, приспособление.

Это же справедливо и в отношении развития коммуникативных навыков в целом. Например, в известной типологии DISC выделяется четыре типа людей: I, C, D, S. Человек типа I — активен, воспринимает среду как дружелюбную (открыт), пользуется вниманием людей, стремится получать от жизни больше удовольствий. Человек противоположного типа C — реактивен, воспринимает среду настороженно (закрыт), подстраивается под нее, придает большое значение правилам и процедурам. Человек типа D активен, воспринимает среду скорее как недружелюбную (закрыт), для него важны результаты, конкретные дела. Человек типа S реактивен, склонен подстраиваться к другим, он дружелюбен (открыт), для него важны отношения между людьми.

В 1928 году американский психолог Уильям Марстон (William Marston) предложил свою модель человеческого поведения. Его исследования показали, что все основные поведенческие характеристики можно объединить в четыре группы, названные им «личностными стилями». Все люди демонстрируют характеристики, свойственные каждому стилю, но с разной степенью интенсивности (выраженности). Люди со схожими стилями склонны демонстрировать специфические поведенческие особенности (тенденции и предпочтения), характерные для этого стиля. В 50-е годы ХХ века, после того как другой американский ученый Томас Хендриксон (Thomas Hendrickson) дополнил и переработал эту концепцию, она получила название Personal Profile Analysis System или DISC Personality System. В предложенной Хендриксоном форме модель и сегодня используется многими компаниями. Аббревиатура DISC составлена из первых букв слов, определяющих основные личностные стили: D — Dominance (доминирование, власть); I — Influence (влияние, признание); S — Steadiness (стабильность, безопасность); C — Compliance (адаптивность, правильность). На основе типологии DISC составляется профиль личности (Personal Profile). Модель DISC показывает, какие специфические (стилевые) особенности преобладают в поведении человека, помогает понять, как он воспринимает окружающий мир — текущую ситуацию, других людей, как принимает решения и т. д. На основе оценки поведения людей (индивидуального, в рабочих парах и микрогруппах) менеджеры получают возможность выстраивать более продуктивные коммуникации, эффективнее влиять на подчиненных с учетом их сильных сторон, способствовать развитию в рабочем коллективе позитивных межличностных отношений. Модель DISC помогает менеджерам лучше понять свои личностные особенности и особенности поведения других людей, а также как их поступки влияют на поведение коллег, руководителей и подчиненных. Это позволяет повысить продуктивность работы, качество обслуживания клиентов, качество рекрутинга и т. д.

Еще один набор навыков — из области тайм-менеджмента. Классификация задач на важные/неважные, срочные/несрочные общеизвестна. Срочные задачи воспринимаются нами как требующие активности (если мы немедленно не предпримем каких-либо действий, смысл выполнения задачи будет просто утерян). Несрочные задачи могут подождать, в отношении них у нас есть время побыть в реактивном состоянии. Важным задачам мы открыты, воспринимаем их как «свои», от неважных — закрываемся, отторгаем их как «чужие». Инструменты, с помощью которых мы управляем временем, тоже поддаются такой классификации. Мы либо активно вносим задачу в расписание, либо реактивно бросаемся ее выполнять. При этом либо открываемся задаче, воспринимая ее как «свою», либо игнорируем ее, закрываясь как от «чужой». Все возможные комбинации этих инструментов дают четыре способа организации задач:

1) выполнить немедленно;
2) предотвратить;
3) отказаться от выполнения;
4) подготовить выполнение.

Эти способы рассматриваются в любом курсе, обучающем управлению временем. Но при системном обучении по программе, построенной на основе исходной модели, у участников складывается более ясное понимание — когда и как использовать эти способы. Более того, впоследствии менеджерам гораздо легче вспомнить нужный способ и применить его на практике.

Эту же модель можно использовать и в такой сложной области, как принятие, передача и разделение управленческой ответственности. Активная позиция в отношении зон ответственности коллег — давать советы, указывать на проблемы, помогать идеями. Реактивная — не вмешиваться, не критиковать, ничего не предлагать, ограничившись выдвижением требований к конечному результату. В закрытой позиции менеджер воспринимает коллег и начальника как внешнюю, чужую силу, поэтому сопротивляется их вторжению в зону своей ответственности. В открытой позиции, напротив, позволяет им участвовать в своих делах, интересуется их мнением, принимает советы, стремится к совместному обсуждению, ищет поддержки.

Логика проведения SWOT-анализа тоже соответствует исходной модели: угрозы (T) и слабые стороны (W) ситуации — это то, что нас не устраивает, то что мы отторгаем, от чего закрываемся. Возможности (O) и сильные стороны (S) — это то, чему мы открыты, что принимаем. Слабые и сильные стороны ситуации уже существуют — по отношению к ним мы реактивны. По отношению к потенциальным возможностям и угрозам ситуации мы активны: развиваем первые и стараемся нивелировать вторые.

Точно так же можно рассмотреть и стили руководства. Стиль руководства складывается из направляющего воздействия (руководитель дает указания — что, как, где, когда и кем должно быть сделано) и побуждающего (руководитель слушает, ободряет, помогает внести ясность, проявляет готовность помочь). На полюсе открытости — сильное побуждающее воздействие (относимся к сотруднику как к «своему», выслушиваем его, обсуждаем пути решения задачи). Полюсу закрытости соответствует слабое побуждающее воздействие (дистанцируемся от сотрудника, относимся к нему как к «чужому»). Активность проявляется в сильном направляющем воздействии (много подробных указаний); реактивность — в отсутствии направляющего воздействия. Соответственно, получаем четыре стиля руководства: консультирующий, предписывающий, обучающий и отмечающий.

Разумеется, универсального — «лучшего», «правильного» стиля руководства не существует, он должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации, соответствовать степени готовности сотрудника самостоятельно выполнить поставленные задачи. Поэтому менеджеру необходимо владеть всеми стилями руководства, уметь быстро оценивать ситуацию и гибко выбирать наиболее эффективный.

В рамках той же исходной модели можно рассмотреть группу презентационных навыков, определяющих успех публичного выступления (презентации). Чтобы убедить других, мы воздействуем, опираясь либо на логику (стараемся логически объяснить, чего мы хотим от аудитории и зачем это нужно), либо на эмоции. Рациональный, объясняющий человек нам понятен, он — открытый, «свой». Нерациональный, избегающий логики оратор воспринимается нами как закрытый, непонятный, он — «чужой». Пробуждающий эмоции человек активен; избегающий взывать к эмоциям — реактивен. В результате можно выделить четыре «роли»:

1. «Колдун» — пробуждает эмоции, но избегает логики.
2. «Маг» — избегает и логики, и эмоций (таких очень много среди выступающих на собраниях, цель которых — сам процесс их проведения, а не принятие каких-либо решений).
3. «Мудрец» — воздействует с помощью логики, но не пробуждает эмоций.
4. «Вождь» — и воздействует логикой, и пробуждает эмоции.

В эту модель хорошо вписываются различные типы власти. В роли «магов», например, часто выступают «заслуженные люди», добившиеся каких-то личных успехов, либо «свадебные генералы», воплощающие в себе власть норм. Настоящим «вождем» можно стать только благодаря силе харизмы, выступить в роли «колдуна» — обладая «властью позиции» (имея право поощрять и наказывать). Власть «мудреца» способен получить эксперт, признанный авторитет в какой-либо области.

Такая классификация очень хорошо «накладывается» на пространство презентации (это важно, поскольку мы говорим о публичных выступлениях). Она позволяет заранее спроектировать, где нужно разместиться во время выступления, чтобы усилить эффект воздействия на слушателей. «Маг» должен находиться с левой стороны сцены (еще оставшиеся кое-где с советских времен трибуны стоят именно слева). «Мудрец» должен выходить на авансцену, прямо перед аудиторией, «вождь» — справа, а «колдуну» нужно проявлять свой темперамент подальше от зала — стоять (а лучше двигаться) в глубине сцены.

Понятен при таком подходе и способ «конструирования» харизмы: следует оптимально сочетать «рацио» и эмоции. Если вызываемые выступлением лидера эмоции «зашкаливают» или, напротив, слабы, невнятны, он не обладает харизмой. Если лидер говорит слишком загадочно, непонятно (или наоборот, банальностями) — он тоже не харизматик. Получается, что «универсального» рецепта «типовой» харизмы тоже не существует: точную пропорцию «рацио» и эмоций можно подобрать (или угадать) только с учетом особенностей аудитории, в том числе и национальных. Согласитесь, что харизматик-финн и харизматик-итальянец — это совершенно разные типажи.

МП: А как эта модель обеспечивает системность обучения менеджеров?

М.М.: Во-первых, исходная модель соответствует циклу обучения Колба². Обучающийся начинает с открытости в непосредственном (конкретном) опыте, затем сдержанно переходит к рефлексивному рассмотрению, от которого закрывается абстрактной концептуализацией и, наконец, выходит на активное экспериментирование.

Если организовать обучение с учетом цикла Колба (и исходной модели), то стили руководства лучше «отрабатывать» в следующем порядке: консультирующий >> отмечающий >> предписывающий >> обучающий. А SWOT-анализ эффективнее проводить в такой последовательности: анализ сильных сторон (S) >> слабых сторон (W) >> угроз (T) >> возможностей (O). И такой последовательности лучше придерживаться при освоении каждой группы навыков.

Что касается системного обучения, то обращение к исходной модели на всех этапах прохождения курса (в каждом тренинге) позволяет создать основу программы, своего рода канву, пронизывающую ее целиком. В результате вырабатывается единый подход к обучению: новые знания укладываются в уже знакомую слушателям форму, по отработанной схеме новые навыки формируются быстрее и продуктивнее. В рамках предложенной модели менеджеры начинают соотносить знания и навыки, поведенческие модели, характерные для разных управленческих ситуаций. Все, что касается управленческой ответственности, связывается с коммуникативными навыками, туда же «встраиваются» и различные способы принятия решений… У людей появляется «рамка», рабочий инструмент для упорядочивания собственного управленческого опыта и развития.

Системную программу автор выстраивает в таком порядке: сначала тренинг развития коммуникативных навыков, затем тренинг управленческой ответственности, далее — принятия решений. Пока нет системного понимания основных функций менеджера, не отработаны базовые навыки, заниматься с управленцем развитием таких навыков, как проведение совещаний, презентаций и тому подобное — значит, «строить дом на песке».

Опора на исходную модель «активность — реактивность, открытость — закрытость» позволяет упорядочить множество разнообразных поведенческих навыков человека, отражающихся в базовых управленческих ситуациях (таких как коммуникации, разрешение конфликтов, управление временем, принятие решений, принятие ответственности и т. д.). В рамках этой модели можно выделить и описать четыре наиболее общих типа поведения менеджера в каждой управленческой ситуации. Конечно, жизнь гораздо богаче «таблички два на два», но такой подход позволяет увязать и систематизировать разрозненные знания, свести их к единой системе — простой и интуитивно понятной. Это облегчает формирование необходимых навыков.

МП: О каких типах поведения идет речь?

М.М.: Точнее всего их можно охарактеризовать через китайские элементы «у-син» (знакомые многим из популярных публикаций по фэн-шуй) и соответствующие им цвета и эмоции. Они образные, яркие, поэтому легко запоминаются:

• открытый реактивный тип соответствует Белой Печали Металла;
• закрытый реактивный — Черному Страху Воды;
• закрытый активный — Синему Гневу Дерева;
• открытый активный — Красной Радости Огня.

Каждому типу поведения присущи свои поведенческие стратегии. Человек очень сложно устроен: при разрешении конфликтов он может выбирать «синюю» стратегию, при принятии решений — «красную», на уровне коммуникации — «белую» и т. д. Редко кто во всех важных управленческих ситуациях демонстрирует приверженность стратегии «одного цвета».

В чем прикладное значение такого подхода? Если мы хотим сформировать (или изменить) неэффективную стратегию принятия решений (или стратегию коммуникации), это можно сделать, подключив имеющуюся у человека эффективную стратегию, — например, поведения в конфликтах. Скажем, «синий» руководитель настаивает на своей позиции и пренебрегает интересами другого; он отстаивает ее несмотря ни на что, иначе он просто не умеет. В то же время в плане принятия решений он — «красный», то есть склонен экспериментировать, активно воспринимать внешнюю информацию, использовать новые знания. Мы можем постараться, и в восприятии конфликта переключить его с «синей» на «красную» стратегию поведения. Если же мы хотим развить какой-либо управленческий навык, то сначала нужно выяснить, что этот человек уже умеет делать хорошо (какого он «цвета» в других сферах деятельности) и обязательно подключить эти стратегии.

МП: Правильно ли я Вас поняла: если при обучении новым навыкам опираться на уже сформированные успешные поведенческие модели, то процесс обучения проходит легче, быстрее и «экологичнее» (не ломая уже имеющихся стереотипов)?

М.М.: Да. Например, посмотрев на ситуацию конфликта с другой точки зрения, включив ее в контекст принятия решений, мы помогаем человеку научиться реализовывать свои сильные стороны, применять уже сформированные в другой сфере навыки.

Я считаю, что выстраивать систему обучения нужно вертикально — как бы надстраивая каждый следующий этап (или уровень) над уже сформированным. В соответствии с описанной логикой на каждом уровне системы обучения выделенные нами четыре типа поведения будут соответствовать друг другу, образовывать сходные кластеры.

МП: Такой подход помогает человеку осуществить «перенос» навыков, моделей поведения?

М.М.: Да. Если возникли проблемы при формировании навыков на одном из уровней, мы всегда можем обратиться к успешно сформированным моделям на другом уровне. Таким образом, мы получаем в свое распоряжение удобный инструмент для развития менеджеров и можем объективно оценить динамику формирования навыков.

Кроме того, овладев широким спектром поведенческих (и управленческих) моделей, человек сможет более гибко реагировать в различных ситуациях, выбирая соответствующий стиль поведения.

МП: Умение мотивировать сотрудников — важный навык для менеджера. Он тоже укладывается в Вашу схему? Возьмем типичную ситуацию из практики: продавец знает и умеет все, что положено, обучен, прошел все тренинги, но… не старается привлекать клиентов.

М.М.: Хочет ли при этом он работать в компании? Как он реагирует на вопрос: «Почему стоишь?»

МП: Работать хочет. Может изобразить активность пока кто-то из менеджеров находится в поле видимости.

М.М.: Это прямо история из тренинга по основам ситуационно-динамического руководства, который я сейчас веду. Мы как раз обсуждаем «круги готовности» сотрудника. Человек может быть способен к выполнению задачи (иметь знания и навыки, опыт самостоятельного выполнения заданий) — или не способен. Он может быть настроен на самостоятельное выполнение задачи — или не настроен. Эта ситуация тоже укладывается в исходную модель: способность здесь соответствует открытости, а настрой — активности.

В предложенной ситуации менеджер должен понять, в каком круге готовности находится сотрудник, затем выяснить, есть ли у него опыт самостоятельных продаж. Если да, то узнать, что произошло с человеком, как давно он стал себя так вести? Этот продавец, очевидно, не настроен самостоятельно работать с клиентом. В рамках нашей модели он реактивен. Если он обучен, но не имеет опыта самостоятельной работы, то он еще и закрыт, то есть находится в «черном» круге готовности. Если же такой опыт имеется, то он открыт — находится в «белом» круге готовности. В этой ситуации нужно применять предписывающий или консультирующий стили руководства (в зависимости от того, в каком круге готовности сейчас пребывает подчиненный).

МП: И этого достаточно, чтобы решить проблему мотивации конкретного продавца?

М.М.: Этого достаточно, если сотрудник хочет продолжать работать в магазине и у него нет уважительных причин работать плохо (увеличение нагрузки, стрессы, ухудшение состояния здоровья и т. п.). При этом важно учитывать, что мотивировать человека следует как на выполнение конкретной задачи, так и в целом на работу в компании: показывая ему перспективы карьерного («зарплатного») роста, совместно планируя его деятельность, изменяя условия труда…

МП: То есть сначала нужно сделать анализ ситуации?

М.М.: Да, причем учесть множество факторов, например, не изменились ли условия работы (клиенты, товары).

МП: С Вашей точки зрения, какими способностями должен обладать человек, чтобы стать эффективным управленцем?

М.М.: С одной стороны, особых «управленческих» способностей нет, управление — это, скорее, ремесло; ему можно (и нужно) научиться. Но, с другой, есть три основных направления управленческой деятельности:

1. Разделение управленческой ответственности. Управленец должен в первую очередь четко понимать, за что он отвечает лично, а за что — другие. Вопрос «За что мне деньги платят?» он должен задавать себе постоянно… В вузе этому не учат, поэтому нужен тренер.
   
   
2. Принятие решений. Управленец — это человек, который принимает решения (хорошие или плохие) и отвечает за результат деятельности. Чтобы достичь цели, лучше хоть что-нибудь сделать, на шаг продвинуться (даже если и не туда), чем сомневаться, стоя на месте. Лучше быстро получить обратную связь и исправить ошибку, чем ничего не сделать. Как говорится в любимой многими управленцами поговорке, «лучше плохое решение, чем никакого». Решения — главное, что производит менеджер, этому навыку тоже нужно учиться.
   
   
3. Коммуникации. Умение взаимодействовать с людьми, влиять на них — важнейшая компетенция менеджера. Лучше начинать обучение именно с развития коммуникативных навыков, потому что здесь, как правило, больше всего проблем: не умеют выслушивать подчиненного (и/или друг друга), ставить и доносить до исполнителей задачи и т. д.

Каждому из направлений соответствуют базовые компетенции управленца — значит, должны быть и соответствующие способности (как условия успешности). Эти компетенции пронизывают всю управленческую деятельность, поэтому именно они должны быть в фокусе внимания при подготовке менеджеров.

МП: Как нужно развивать основные управленческие компетенции?

М.М.: Первый тренинг в рамках этой концепции я обычно провожу по четырем типам коммуникации. Задача участников — понять, что все люди — начальники, сотрудники, клиенты — разные, и при взаимодействии с ними нужно использовать различные инструменты. На втором тренинге (в рамках той же системы), как правило, обучаю умению разделять управленческую ответственность: четко определять, за что менеджер отвечает, за что отвечают его сотрудники, понимать насколько он вторгается в зону ответственности других, насколько пускает в свою. Третий тренинг — обучение принятию решений. Это тоже «больное место» наших управленцев: кто-то склонен «зацикливаться» на проблеме и очень долго изучать ситуацию; кто-то предпочитает искать замечательные идеи (в результате, их либо совсем много, либо они слишком непрактичные — «из головы»); кто-то, наоборот, склонен действовать стандартно, «как всегда», многие «выдают» решения импульсивно…

Часто предлагаю менеджерам упражнение: написать, какие роли они играют на протяжении рабочего дня. Потом мы берем стандартный управленческий цикл (анализ — планирование — организация — руководство — контроль — мотивирование) и начинаем сопоставлять роли и части цикла. Что чаще обнаруживается? Руководить, контролировать, использовать власть — всегда пожалуйста; но планирование и анализ — проблема! Поэтому на этом тренинге (опять в рамках той же системы) делается акцент на том, какие этапы обязательно должен пройти менеджер, чтобы найти адекватное решение проблемы, какие роли последовательно принять.

На мой взгляд, это три ключевых, базовых курса при подготовке менеджеров. Дальнейший дизайн программы зависит уже от потребностей компании, личностных особенностей менеджеров… Может понадобиться курс по самоорганизации, тайм-менеджменту. Или по навыкам проведения переговоров, разрешению конфликтных ситуаций.

Такая модель обучения очень нравится участникам. Главное — они получают простые и эффективные инструменты для работы с оперативными управленческими задачами, быстро их осваивают. Перестроив на основе этой модели свои курсы, я увидел возможность применения их даже там, где не ожидал. Надо бы запатентовать и «копирайт» поставить…

МП: Вы предлагаете сквозную модель, позволяющую типизировать виды деятельности, поведенческие стратегии, управленческие навыки и, соответственно, — типы обучающих тренингов. А эйчарам — на основе этого подхода построить систему обучения менеджеров?

М.М.: Конечно. Я предлагаю именно систему обучения менеджеров. Если управленец освоил принципы такого подхода, то он сможет применять их и при организации собственной работы, и при выявлении причин демотивациии сотрудников, и при поиске адекватного решения конфликтной ситуации — и так далее.

МП: Какими должны быть планирование и организация обучения при этом подходе?

М.М.: Сначала нужно оценить, какие управленческие навыки у человека сформированы, развиты на достаточном уровне, а каких не хватает. Понять, какой уровень их развития требуется в данной конкретной организации, а затем уже продумывать саму последовательность обучения, целенаправленно заказывать тренинги.

Кроме того, как правило, менеджер приходит в компанию уже со своей «историей» обучения, поэтому нужно оценить результаты предыдущих попыток — что не получилось, какие навыки по-прежнему нужно улучшать. Для такого человека особенно важно найти, в чем он гибок, креативен, в чем удалось сформировать приемлемые поведенческие модели, эффективные стратегии. А затем уже формировать стратегии на иных уровнях, развивать другие стили…

Если говорить о предложенном системном подходе, то здесь, скорее, нужен или один тренер для всей программы (что не всегда эффективно), или несколько тренеров одной «школы» (такая школа может сложиться и в рамках компании). Чаще всего на рынке предлагаются наборы тренингов, но не системные программы обучения, построенные по единой методологии.

МП: По каким признакам Вы определили бы, что менеджерам в компании нужно системное обучение?

М.М.: Если задачи не выполняются на приемлемом уровне, сотрудники жалуются, что не знают (или не понимают), что должны делать, или в компании избыток инструкций… Если далеки от оптимальных межличностные отношения: руководитель избегает подчиненных или, наоборот, отвлекает от работы суетой и назойливостью…

МП: Предположим, Вам нужно выбрать лучшего тренера для своей компании. На что бы Вы ориентировались, будучи заказчиком?

М.М.: Выбрать тренера… Бизнес-тренинги я веду уже 11 лет. Хороший тренер — это не преподаватель. Хороший тренер должен найти в себе то, что будет «работать»: тело, голос… Можно что-то прочитать в книжках, заучить движения, жесты, интонации… Но тренер «работает телом», для него главное — общая энергетика и навыки.

Я бы сначала постарался понять, зачем мне нужен тренер. Точнее, что я хочу получить в результате тренинга: если сформировать у моих сотрудников уникальные навыки — тогда мне нужен носитель этих навыков; если поднять «боевой дух» — тогда мне нужен скорее мотиватор, «энерджайзер». То есть первый критерий выбора — соответствие сферы компетентности тренера поставленной задаче. Второй — наличие опыта успешно выполненных проектов. Третий — рекомендации коллег, я им доверяю. Мне нужно, чтобы кто-нибудь из практиков сказал: да, мы с ним работали, он нормально обучает. Еще для меня важно, чтобы у тренера «мозги были структурированы» — уважаю я это… Поэтому, естественно, посмотрел бы программы, оценил как он структурирует информацию, как организует пространство коммуникации, насколько «энергетичен». Наконец, обязательно лично поговорил бы с тренером, посмотрел, насколько адекватно он реагирует, за что берется, как ведет себя в диалоге, какие вопросы задает (насколько конкретные)… Я бы просто принимал его на работу!

МП: И, скорее всего, по рекомендациям…

М.М.: Изменение отношения к рекомендациям вообще очень заметно в последнее время. На работу во многие компании принимают только в том случае, если знакомый отрекомендовал кандидата: «Да, это нормальный человек». Если некому порекомендовать, то в качестве кандидата этого человека вообще не рассматривают, даже для формального знакомства на встречу не приглашают.

Эта тенденция, если посмотреть на нее шире, открывает новое направление в рамках networking³: управление матрицей личных контактов. Суть его в том, что современному менеджеру очень важно научиться по-деловому поддерживать личные контакты.

МП: Есть еще link-менеджмент…

М.М.: Link-менеджмент — это выстраивание отношений, связей (определение Марка Кукушкина⁴). С моей точки зрения, на то, чтобы устанавливать (а особенно поддерживать, «обслуживать») деловые связи, у нашего менеджера, как правило, нет времени. Связи — это что-то долгосрочное…

Часто отвлекать перегруженного делами и личными проблемами знакомого (а тем более, не очень знакомого) человека — ошибка. Она может стоить нам потери этих самых связей — в итоге нас начнут избегать. Не все могут спокойно объясниться: мол, извини, занят, перезвоню; не всегда это уместно…

Отсюда идея — управлять матрицей личных контактов, поддерживать контакты с людьми. Контакт — это тоже связь, но «пунктирная»: она кратка, необременительна, полезна, возникает от случая к случаю, легко возобновляется. А зачастую и просто приятна…

МП: В наш «безумный век» меняется все, наверное, должны меняться и стандарты деловых отношений…

М.М.: Да. Контакт вроде бы ни к чему серьезному не обязывает. Человек тратит на общение немного времени и энергии. Но люди, которым я в любой момент могу позвонить (и уверен — они обязательно возьмут трубку), знают: Молоканов сначала спросит: «У тебя есть минута сорок секунд?», — и обязательно уложится в это время. Пусть я позвоню раз в месяц, пусть даже раз в полгода, но это будет действительно важный разговор для этого человека или для меня.

Я хочу описать правила, технологию работы с матрицей личных контактов. Контактов, потому что на связи нет времени. Личных, поскольку контакт с должностью ничего не гарантирует, все слишком быстро меняется. Сегодня человек на одной должности, завтра — на другой, поэтому важен именно личный контакт. Матрицей, так как контактов много и ими нужно управлять, помогая взаимодействовать между собой своим «контакторам». Эти связи могут быть «многомерными» и «многослойными».

Бизнес-контакты нужно уметь создавать и правильно ими управлять: устанавливать, использовать, возобновлять в случае надобности, входить и выходить из них… Это искусство, в котором есть свои секреты и правила. Кто-то научился ему интуитивно, а кому-то нужно осваивать эти приемы. Я настолько «зажегся» идеей, что в Клубе бизнес-тренеров мы провели уже пять фестивалей «Бизнес-виртуозы матриц личных контактов».

МП: Замечательная идея! Всех приглашаете?

М.М.: Всех! Как матерых, так и будущих виртуозов бизнес-контактов…

МП: Михаил, большое спасибо за интересную беседу. Надеюсь, Ваш подход к построению системы обучения менеджеров, формированию и развитию управленческих навыков будет полезен для практиков: эйчаров и менеджеров разного уровня. Успехов Вам! Новых идей и… контактов! 
________________
¹ Одной из распространенных методик диагностики поведения личности в конфликтной ситуации является опросник Кеннета Томаса (Kenneth Thomas) «Определение способов регулирования конфликтов».
² Согласно теории американского педагога Дэвида А. Колба (David A. Colb) отправным моментом в естественном обучении является конкретный опыт (первая фаза обучения): он образует основу для наблюдения и осмысления (рефлексии) второй фазы обучения. На основании наблюдения человек приходит к абстрактным (отстраненным от непосредственного опыта) представлениям и понятиям (третья фаза), эти теоретические гипотезы проверяются в экспериментальных ситуациях — воображаемых, моделируемых и реальных (четвертая фаза).
³ Networking (англ.) — «работа с сетью знакомств» — установление деловых контактов, налаживание связей.
⁴ Марк Кукушкин — генеральный директор московской компании «Тренинг-Бутик», известный бизнес-тренер России. См. интервью с Марком Кукушкиным Командообразование: лидерство на завтра.

P. S. Редакция благодарит Центр развития «8 Линия» Core Business School^ТМ за помощь в подготовке интервью.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»