Что такое адаптация сотрудника на рабочем месте? Это ознакомление человека с новой компанией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры. Наиболее эффективной является активная адаптация новичка с использованием организационных мероприятий и социально-психологических методов…

Приняв нового сотрудника на испытательный срок, нельзя его бросать на произвол судьбы — «работай, как знаешь». Новичка необходимо ознакомить с ценностями организации, ее историей, принятыми стандартами поведения и деятельности, правилами микроротации. Нового работника представляют коллегам, помогают сориентироваться в ситуации. Очень важно, чтобы человек чувствовал поддержку и заинтересованность организации в нем, в его способностях.

Вхождение нового сотрудника в коллектив происходит постепенно. На всех этапах необходимы внимание и помощь со стороны руководителей. Управление адаптацией — это активное воздействие на факторы, влияющие на работоспособность человека, предупреждение неблагоприятных последствий.

В компании «Пальмира-Рута» процедура адаптации нового сотрудника состоит из нескольких основных этапов (приложение 1). Она разрабатывается службой персонала; за ее реализацию отвечают линейные руководители.

Приложение 1 Календарь адаптации нового сотрудника в ООО СП «Пальмира-Рута» Первый рабочий день в центральном офисе 1. Оформление в отделе кадров ООО СП «Пальмира-Рута» в соответствии с Положением о приеме на работу в компанию. Новый сотрудник в обязательном порядке подписывает документ о неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации. 2. Собеседование с менеджером по персоналу. Менеджер по персоналу рассказывает новичку о направлениях деятельности компании, о ее сотрудниках и партнерах; вручает буклет «Справочник сотрудника компании «Пальмира-Рута», комментирует его, рассказывает о структуре компании. Оговариваются следующие моменты: продолжительность рабочего дня; требования к внешнему виду сотрудника; перерыв на обед; организация питания; регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых; использование телефона в личных целях; политика компании в отношении сверхурочных работ; сроки и порядок выплаты зарплаты. 3. Представление новичка сотрудникам офиса. 4. Беседа нового работника с непосредственным руководителем. Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчетности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами. 5. Знакомство с рабочим местом и коллегами отдела. Уточнение расположения рабочего места, его технической оснащенности и комплектации. 6. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей. Первый рабочий день продавца в магазине (торговые сети «Монарх», Brooks) Введение в должность проходит в четыре этапа, длительность каждого — одна смена. I этап (первая смена) — подготовительный. Первый рабочий день. Задача — детальное ознакомление с деятельностью компании. Получение информации о компании «Пальмира-Рута», ознакомление с порядком и условиями работы: история организации; продукция и услуги; структура управления (включая имена руководителей, расположение отдельных подразделений); условия труда — установленный рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников; элементы корпоративной культуры; требования к оформлению базовых документов компании; постановка целей; создание мотивации (возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста). Ответственное лицо: управляющий магазином. Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника: представление коллегам; объяснение распорядка дня; изучение должностной инструкции; ознакомление с производственными функциями и особенностями работы магазина; ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс. Ответственное лицо: управляющий магазином. Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала. Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании: перечень отделов, с которыми новому сотруднику нужно взаимодействовать в процессе работы; технология взаимодействия подразделений (письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки); возможные сложности производственного процесса; механизмы решения проблем; прецеденты. Ответственное лицо: управляющий магазином. Второй и третий дни — работа по плану, в конце смены предоставляется отчет. Управляющий магазином подводит итоги работы во время первой ознакомительной смены и доводит информацию до нового сотрудника. II этап (вторая смена) — начальный период. Задача — практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности. Подведение итогов. В конце смены управляющий дает первичную оценку соответствия заявленных знаний тем реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка; дает рекомендации новому сотруднику. III этап (третья смена) — период приспособления. Задача — включение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений. Подведение итогов. Управляющий оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т. п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения. Ответственное лицо: управляющий магазином. IV этап (четвертая смена) — завершение периода введения в должность. Задача — стабильная работа сотрудника. Новичок действует в пределах своей компетенции согласно плану на смену. В конце смены руководитель подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.

Основные этапы адаптации

Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для новичка ситуаций и вариантов решения типовых задач.

Ориентация. Практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами.

Функционирование. На завершающем этапе адаптации сотрудник полностью осваивает требования к своему рабочему месту (в том числе налаживает межличностные отношения) и приступает к работе в «расчетном режиме».

Оценка работника после прохождения испытательного срока проводится на завершающем этапе — определяется, насколько новый сотрудник освоил требования к работе. На основании этой оценки принимается решение об окончании испытательного срока и даются рекомендации по дальнейшему обучению.

Технология эффективного управления адаптацией предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать степень включения нового работника в коллектив. Успешность адаптации зависит от многих факторов, в том числе от особенностей производственной среды и самого человека.

Для оценки психофизиологических аспектов адаптации целесообразно использовать сравнение производственных показателей нового сотрудника (выработка, энергозатраты) и показателей его здоровья при выполнении типичных производственных операций. В качестве контрольных используются средние показатели по компании/подразделению (процент выполнения производственного плана, брака, рекламаций, жалоб клиентов и пр.).

Для оценки социально-психологических аспектов адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, взаимоотношениями с коллегами, новым статусом и связанными с ним возможностями. Сравнение полученных данных позволит эйчару корректировать ход процесса адаптации нового сотрудника.

Рассмотрим процесс прохождения новичком испытательного срока (ИС). Цель ИС — оценить результаты работы, определить его соответствие требованиям компании, выявить способности и потенциал.

Продолжительность ИС в нашей компании — один месяц для продавцов, администраторов, технических работников и до трех месяцев — для административного, коммерческого и хозяйственного персонала. ИС более трех месяцев не допускается. Ответственность за организацию ИС несут непосредственные руководители новых сотрудников на должностях административного, коммерческого и хозяйственного профиля, и управляющий магазином — для сотрудников магазина.

Непосредственный руководитель должен поставить работнику на период ИС четкие задания, обязательно определить ожидаемый результат. Отметим, что в нашей компании новому сотруднику выдается «План работы на испытательный срок», разработанный совместно руководителем, отвечающим за новичка, и эйчаром. (Копия этого документа подшивается в личное дело сотрудника.) По завершении ИС непосредственный руководитель оценивает результаты и принимает соответствующее решение. В случае положительной оценки результатов прохождения ИС оформляется документ «Утверждение кандидата в должности», который передается в службу персонала.

Начало работы. Кандидат приступает к деятельности после ознакомления со своим личным планом работы на ИС, с соответствующим приказом и после оформления необходимых документов. С момента подписания руководителем приказа о зачислении на работу кандидат получает статус сотрудника компании на испытательном сроке.

Оформление документов проводит менеджер по кадрам. Информация о выходе новичка на работу (с фотографией, указанием Ф.И.О. и должности) рассылается всем сотрудникам по корпоративной почте, а также вывешивается на доске объявлений. Изменения в организационную структуру компании, связанные с поступлением новичка, вносятся в течение пяти дней после начала его работы.

В первый день прохождения ИС менеджер по персоналу представляет работника сотрудникам компании и определяет, где новичок имеет право находиться и с кем контактировать; проводит инструктаж.

План прохождения испытательного срока. Как уже отмечалось, ИС работника в компании проходит по индивидуальному плану (приложение 2). План разрабатывается непосредственным руководителем нового сотрудника и согласовывается с руководителем функционального подразделения. В план включается программа обучения новичка, практические и профессиональные задания на ИС. В этом документе могут предусматриваться индивидуальные «контрольные точки» — зачеты, тестирования и прочие формы контроля.

Приложение 2 Утверждаю:          (должность)                       (Ф.И.О.)              «___»_________ 200_ г. План работы на испытательный срок ____________________________________________________ Ф.И.О. сотрудника, должность, подразделение Испытательный срок _______ месяц(ев) № Задание Сроки выполнения Ответственное лицо Оценка выполненного задания Подпись 1           2           3           4           5           6             Разработал: ___________________________ ______________ (подпись) Ознакомлен: ___________________________ ______________ (подпись)

Обучение во время испытательного срока состоит из теоретических занятий и выполнения обязательных практических заданий. Программа прохождения испытательного срока включает ежедневную, еженедельную и ежемесячную оценку сотрудника непосредственным руководителем:

• имеющихся и приобретенных в процессе обучения знаний, умений и навыков;
• основных психологических качеств кандидата, в том числе соответствие их ценностям корпоративной культуры и требованиям занимаемой должности;
• результатов выполненных заданий.

Ответственность за объективность контрольных мероприятий несет непосредственный руководитель новичка.

Оплата труда во время ИС. Оплата труда работника во время прохождения ИС составляет 80% от установленной ставки заработной платы на данной должности. После успешного прохождения ИС размер оклада определяется на основании установленного уровня квалификации и оговаривается на календарный год работы в компании. Его пересмотр возможен один раз в полгода (перед началом сезона). Исключение — изменение размера оклада в случае перевода сотрудника на другую должность либо при выполнении дополнительных функциональных обязанностей, не предусмотренных должностной инструкцией.

Компания оставляет за собой право вносить изменения в порядок оплаты для каждой должности индивидуально. Изменения регламентируются положением «Представление на выплату бонуса».

Программа работы по адаптации сотрудника на период ИС. Оценка успешности прохождения сотрудником испытательного срока определяется по двум критериям:

1. Эффективность работы. Выполнение плана работы на период ИС контролируется непосредственным руководителем. Он составляет календарь встреч с новичком (первая неделя — каждый день в конце рабочего дня, вторая неделя — один раз в два дня). Цель этих встреч — координация работы нового сотрудника, выявление его сильных и слабых сторон, мотивация к достижению высоких результатов в работе («мышление в рамках результата»).

2. Эффективность адаптации. Заключение о степени эффективности адаптации дается менеджером по персоналу. Эйчар составляет календарь встреч с новичком (первая неделя — каждый день, после общения с непосредственным руководителем; вторая неделя — один раз в два дня, на следующий день после встречи с непосредственным руководителем). Цель этих встреч — помочь новичку быстрее адаптироваться в коллективе, а также определить его сильные стороны, мотивацию, потенциал, наметить план развития.

Иногда мы применяем метод социометрии: сотрудники, с которыми новичок работал и общался во время испытательного срока, анонимно оценивают его по разработанной службой персонала схеме. Результаты такой оценки помогают эйчару понять, наладил ли новый работник отношения с коллегами, насколько успешно справился с трудностями процесса адаптации.

После прохождения новичком ИС непосредственный руководитель заполняет лист оценки работника. Менеджер по персоналу тоже дает свою оценку успешности адаптации, представляет заключение (в том числе и по результатам социометрии).

Аттестация по результатам ИС. В конце ИС проводится заключительная аттестация работника и принимается решение о допуске его к самостоятельной работе, либо о прекращении трудовых отношений. Форма проведения аттестации определена в «Положении об аттестации персонала».

В состав аттестационной комиссии для менеджеров низшего и среднего звена включаются специалисты, принимавшие участие в обучении кандидата; для топ-менеджеров — руководитель подразделения, в котором планируется работа кандидата и/или директор соответствующего департамента, генеральный директор, Совет директоров. На аттестации могут присутствовать другие должностные лица, приглашенные генеральным директором и/или директором по персоналу.

Во время аттестации рассматриваются выполнение плана прохождения ИС, результаты работы новичка за отчетный период, а также обсуждаются дальнейшие планы по выполнению им поставленных задач (приложения 3, 4), повышению квалификации.

Приложение 3 Личный план профессионального и служебного развития Ф.И.О. ______________________________ Подразделение ______________________________ Должность ______________________________ Руководитель ______________________________ 1. Опишите, пожалуйста, те качества, навыки и знания, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей, и оцените степень развития этих навыков у Вас по пятибалльной шкале, где 5 — отлично, 4 — хорошо, 3 — удовлетворительно, 2 — неудовлетворительно, 1 — плохо. Знания Оценка         Умения           Навыки           2. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе. Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте? ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 3. Планируете ли Вы более полно овладеть указанными выше знаниями и навыками? Каким образом и в какие сроки Вы собираетесь эти планы осуществить? ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 4. Опишите, пожалуйста, Ваши планы по дальнейшему профессиональному развитию, а также укажите срок, который Вам для этого понадобится. ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 5. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (1 — совершенно не влияют, 2 — слабо влияют, 3 — оказывают определенное влияние, 4 — оказывают заметное влияние, 5 — влияют в большой степени), насколько влияют на Ваше желание работать в компании следующие факторы: Факторы Оценка Престижность компании   Стабильность компании   Наличие возможностей для профессионального роста   Наличие возможностей для служебного роста   Интересная творческая работа   Самостоятельность и ответственность должности   Дружелюбный коллектив   Возможность повысить свое материальное благосостояние   Комфортные условия труда   6. Закончите, пожалуйста, следующие предложения так, чтобы получилось целостное высказывание. А. Работа данного профиля в моем понимании — это: ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ Б. В работе меня больше всего интересует ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ В. Думаю, что наиболее важно в моей работе ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ Г. Мне нужна такая работа, чтобы ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ Д. Думаю, что главная трудность, которая ожидает меня на такой работе, — это: ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ Спасибо за Ваши ответы!

Приложение 4 Оценка работника после прохождения испытательного срока Ф.И.О. ________________________________________ Должность ________________________________________ Подразделение ________________________________________ Дата выхода на работу _______________ Исп. срок _______ мес. Оценка работника за период с _______________ по _______________ Показатель Плохо Удовлетворительно Хорошо Очень хорошо Результативность работы         Комментарий: _______________________________ Знания и навыки по профилю должности         Комментарий: _______________________________ Отношение к работе, работоспособность         Комментарий: _______________________________ Инициативность, творческие способности         Комментарий: _______________________________ Дисциплинированность, управляемость         Комментарий: _______________________________ Взаимоотношения с партнерами         Комментарий: _______________________________ Взаимоотношения с коллегами         Комментарий: _______________________________ Лояльность к компании         Комментарий: _______________________________ Рекомендации (отметить номер предлагаемого решения): Продолжить оценку на период установленного испытательного срока. Уволить как не прошедшего испытательный срок, привлечь нового кандидата. Приступить к поиску кандидата в связи с предполагаемым увольнением. Срок увольнения с _______________. Считать прошедшим испытательный срок. Другое (раскрыть) _______________________ ________________________________________ ________________________________________   _______________________ Ф.И.О. _______________________ Подпись _______________________ Дата

Члены аттестационной комиссии заполняют единую форму Протокола заседания, фиксируя свое решение. В случае признания результатов работы кандидата во время ИС неудовлетворительными трудовые отношения с ним прекращаются. Непосредственный руководитель, положительно оценивавший такого кандидата и не предпринимавший мер по улучшению его работы, лишается премии в отчетном периоде.

Четкое описание процедуры первоначальной адаптации, ее формализация и внедрение позволило на 30% снизить в компании «Пальмира-Рута» текучесть кадров среди вновь прибывших сотрудников. Мы считаем это большим достижением.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»