Продолжая знакомить читателей с методикой «Центр оценки и развития» (Assessment and Development Center; материал о более распространенной ее части — центре оценки — читайте в «Оцениваем центры оценки»), в этой статье рассмотрим подробнее особенности центров развития (Development Center). Безусловно, у каждой из этих методик есть своя специфика.

Если ассесмент-центр в целях развития персонала впервые был использован в 1971 году благодаря инновационному подходу компании AT&T, то даже сам термин «девелопмент-центр» появился значительно позже. Ввел его Уильям Мейби в 1987 году (Mabey, W., «The Majority of Large Companies use Occupational Tests», Guidance and Assessment Review, June, 1987). Это многофункциональная методика со своими разновидностями.

Для описания девелопмент-центра Иен Баллантайн и Найджел Пова (Iain Ballantyne, Nigel Povah, «Assessment and Development Centres», Gower, 1995) используют следующее определение.

Девелопмент-центр — это использование технологии ассесмент-центра для определения сильных и слабых сторон человека в профессиональной сфере, с тем чтобы выявить его потребности в развитии, удовлетворение которых повысит эффективность работы и ускорит карьерный рост, что, в свою очередь, повлияет на успех организации в целом.

Длится девелопмент-центр, как правило, дольше и стоит дороже, чем ассесмент-центр, по двум основным причинам. Во-первых, для более точного определения сильных и слабых сторон сотрудника и их связи с критериями успешности работы требуется собрать больше фактических поведенческих данных. Во-вторых, процессы развития и обучения входят в процедуру, а не осуществляются по ее окончании.

Данными, полученными в результате применения центра оценки, почти всегда распоряжается организация. При проведении центра развития каждый участник не только имеет доступ к информации, но и выступает либо как ее совладелец, либо распоряжается ею полностью. Свобода доступа к данным делает человека более ответственным, что созвучно ценностям многих современных организаций.

Обратная связь возникает непосредственно во время проведения центра развития, часто сразу после каждого упражнения, что помогает человеку адаптироваться и экспериментировать во время процедуры.

В отличие от центра оценки, цель которого сводится к решению нанимать — не нанимать, продвигать — не продвигать специалиста по служебной лестнице, девелопмент-центр призван обеспечить эффективное развитие перспективных сотрудников компании.

Центр развития требует полной открытости. Это подразумевает, например, осведомленность участников о критериях, которые будут отслеживаться. Участников даже часто просят самостоятельно оценить себя по этим критериям, прежде чем пройти процедуру центра. К этому процессу иногда привлекают непосредственного руководителя. В некоторых случаях данные собирают с помощью опросника «360 градусов», помогающего участникам получить дополнительные представления о том, как их воспринимают коллеги.

Очень важно, чтобы между работником, проходящим центр развития, и организацией установился так называемый учебный контакт. Сотрудник должен быть готов прилагать усилия к собственному развитию, тогда как задача организации — обеспечить поддержку этого процесса определенными ресурсами. Это могут быть достаточный бюджет и определенные обязательства со стороны руководства (к примеру — предоставление оплачиваемого отпуска на время проведения процедур центра развития).

Поскольку в процессе девелопмент-центра не принимаются решения об отборе, то точность оценок не столь важна. Поэтому в качестве наблюдателей можно привлекать и самих участников. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что большая вовлеченность помогает участникам легче принять весь процесс, избавиться от многих сомнений и тревог по его поводу.

Таким образом, центры оценки и центры развития используют фактически одну и ту же технологию, но с разными целями, что и составляет их основное различие.

Схематически это можно выразить следующим образом (рис. 1).

Рис. 1. Использование общих технологий центрами оценки и центрами развития

Нельзя не сделать акцент на том, что центры развития в отрыве от центров оценки, как правило, не используются. Центр оценки и развития — комплексная методика, включающая оценку персонала, выявление его личностных особенностей и нетехнических навыков, умений, склонностей.

Для того чтобы применять девелопмент-центр как методику, ориентированную на развитие персонала, этот персонал необходимо оценить, что неосуществимо на нужном уровне без применения ассесмент-центра.

Если ассесмент-центр уже достаточно широко применяется в Украине для оценки нового персонала или отбора специалистов при приеме на работу, то методика девелопмент-центра пока почти не используется, хотя и вызывает большой интерес.

Почему развитие персонала так важно в современном бизнесе?

Еще тридцать-сорок лет тому назад, устраиваясь на нормальную, по своим меркам, работу в нормальную компанию, человек стремился к одному — проработать там как можно дольше. Поиск новой работы в случае увольнения часто вызывал затруднения, «перебежки» с места на место не слишком приветствовались. Но в последние десятилетия активное развитие рынка труда и современные системы управления персоналом привели к тому, что спрос на квалифицированный персонал на рынке труда превышает предложение. Поэтому у хорошего специалиста больше нет стимула держаться за своего работодателя.

Возникновение рынка труда в его сегодняшнем виде совершенно по-новому ставит многие вопросы управления персоналом, например, такие как компенсационная стратегия, включая соотношение монетарного и немонетарного вознаграждения, пенсионное обеспечение, льготы для членов семьи сотрудника. Структура сегодняшних организаций становится все более экономичной и менее иерархической, что приводит владельцев и руководство компаний к постоянному поиску путей повышения эффективности персонала. Этого трудно достичь без совершенствования социально-психологической, коммуникационной компетенции специалиста.

Менеджер любого уровня, а особенно руководитель, топ-менеджер, должен быть грамотным и опытным профессионалом, но при этом уметь взаимодействовать с подчиненными так, чтобы вместе со своей командой эффективно выполнять поставленные задачи.

Центр оценки и развития является именно той методикой, которая необходима для поиска и раскрытия в человеке скрытых коммуникативных возможностей, неизвестных даже ему самому.

Большинство коммуникативных умений и навыков, которых не хватает специалисту, можно в нем развить — человек, который смог достичь определенного профессионального уровня, должен достаточно эффективно и быстро обучаться. Но, приходя к необходимости постоянного обучения персонала, компания обычно останавливается перед несколькими проблемами:

• Как определить, чему стоит обучать именно этого специалиста?
• Где найти время, необходимое для обучения?
• Как мотивировать сотрудника к обучению, а тем более — самообучению?

В решении этих проблем центр оценки и развития может помочь лучше, чем другие методики, применяемые в кадровом менеджменте, выявляя личностные особенности работника, предрасположенность к той или иной его непрофильной деятельности, особенности восприятия и т. д.

В западном менеджменте все большую популярность приобретает понятие «самообучающихся организаций». В основе таких организаций лежит принцип создания единой системы, базирующейся на интегрированном мышлении каждого ее представителя, который должен быть способен обучаться самостоятельно. Вовсе не обязательно регулярно посещать курсы, тренинги, семинары — важно постоянно стремиться к самосовершенствованию.

Для пробуждения способности к самообучению не существует единой методики, т. к. слишком многое зависит от индивидуальных особенностей каждого конкретного человека. Поэтому необходим очень тонкий индивидуализированный подбор инструментов обучения. Центр развития позволяет сделать это как нельзя лучше.

При составлении программы центра развития закладывается дополнительное время на обучение участников по ходу проведения его процедур. Это необходимо, чтобы после их окончания участники ушли с готовностью учиться впредь самостоятельно и экспериментировать с новыми навыками.

Для проведения девелопмент-центра надо хорошо прописать структуру (рис. 2) и четко определить время, отводимое на каждый ее элемент. Структурно центр развития состоит из четырех стадий:

• упражнение,
• обратная связь,
• тренинг,
• упражнение, аналогичное первому.

Рис. 2. Этапы подготовки и проведения центра развития

Таким образом, участники учатся и в процессе обратной связи, и благодаря тренингу, а наблюдатели могут определить, насколько они в состоянии усваивать и брать на вооружение новые стратегии поведения.

В свое время, получив результаты первых девелопмент-центров, компания British Telecom, пересмотрела свой подход к их проведению: участники получили возможность пройти все стадии цикла обучения по модели Дэвида Колба (David A. Kolb), которая предполагает четыре стадии:

• осуществление деятельности;
• осмысление ее в течение определенного времени;
• выводы и теоретическая трактовка понятого;
• планирование дальнейшего применения понятого.

В умении создавать стоимость для клиентов работники очень отличаются, соответственно имеют различную рыночную стоимость. Организация должна эффективно дифференцировать сотрудников.

Компания Philips разработала программу развития талантов на разных ступенях. Члены специальной команды проводят встречи с региональными менеджерами компании, отбирают тех, кто способен подняться не на ступеньку, а на порядок выше, после чего их отправляют в международные корпоративные центры развития для дальнейшего обучения и роста. Работа этой команды — не что иное, как девелопмент-центр на свой лад.

В современном мире люди достаточно хорошо знают себе цену и ожидают адекватной оценки от работодателя. Работодатель же, чтобы эффективно конкурировать на рынке труда, должен создавать специфические предложения, представляющие рыночную ценность для ее сотрудников. Введенный в оборот консультантами McKinsey («МакКинси») термин «ценностное предложение сотруднику» представляет собой «сочетание всех эмоциональных и материальных благ, полученных работником от организации». Это то, что притягивает сотрудника в компанию и делает его пребывание в ней производительным и приносящим удовлетворение.

Однако соответствующее рыночной ценности вознаграждение с течением времени начинает рассматриваться скорее как необходимое, но недостаточное условие работы в конкретной организации. Источники его вдохновения, согласно глобальному исследованию McKinsey, следует искать в других областях: интересной содержательной работе, участии в важном и интересном проекте, работе в хорошей компании, уважении и внимании со стороны руководителя, разделении ценностей компании, доверии к высшему руководству, возможности приобретать новые знания и продвигаться в компании.

Именно девелопмент-центр является мощным диагностическим средством, помогающим понять, с чего следует начинать развитие того или иного специалиста, как повысить эффективность работы его и подразделения в целом. Фактически это не только и не столько методика управления персоналом, сколько способ эффективного развития человеческих ресурсов компании. К сожалению, слабым местом во многих случаях является неверное распределение времени и усилий между собственно развитием и исследованием.

Кроме того, часто упускается из виду, что хотя критерии для девелопмент-центра выявляются в процессе анализа деятельности, работать с теми из них, которые невозможно развить, не имеет смысла. Центр развития призван повышать эффективность — нынешнюю и на перспективу, и уж никак не снижать мотивацию участника, поэтому оценивать нетренируемые интеллектуальные способности, в частности, анализ числовой информации и т. п., ни к чему.

Предоставление работникам возможности профессионального развития укрепляет их лояльность к работодателю, положительно влияет на трудовую мотивацию и дисциплину. Однако это не основная его цель. Вряд ли ведущие организации затрачивали бы сегодня на профессиональное развитие сотрудников столь значительные средства ради одного морального удовлетворения персонала. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие работников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого из них в достижение ее целей, причем как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Компания и сотрудник создают партнерство по развитию, в котором сотрудник учится у компании и через компанию, а компания — у сотрудника и через него. Чтобы этот тандем был успешным, организация должна открыть большую часть своей информации для всех работников, что окупится в виде новых компетенций последних.

Принципами профессионального развития в новых условиях становятся:

• развитие на рабочем месте;
• индивидуальное проектирование рабочих мест и производственных заданий;
• ответственность сотрудника за результаты развития;
• постоянная обратная связь со стороны организации.

Еще в 2000 году в своем последнем обращении к акционерам General Electric в качестве главы компании Джек Велш говорил, что основной бизнес компании — это подбор, сохранение и развитие человеческого таланта, все остальное — самолетные двигатели, медицинское оборудование или финансовые услуги — вторично, может быть продано или реструктуризировано, а компетенция в управлении работниками знаний (knowledge workers) должна сохраниться.

Постепенно управление персоналом станет приоритетом номер один для первого руководителя любой компании. Он лично возглавит и примет активное участие в процессе оценки работников и планирования их развития. Это очень важный для компании бизнес-процесс.

И, наконец, руководители должны вкладывать инвестиции в персонал компании. Никогда работники не поверят словам своего генерального директора об их ключевой роли, если тот тратит миллионы на оборудование и копейки на людей. Давно известно, что максимально эффективным будет тот персонал, чье стремление к повышению эффективности осознано и мотивировано.

Многие компании уже пришли к пониманию несоответствия традиционной системы управления персоналом современной ситуации на рынке и в обществе. Некоторые из них начали коренным образом пересматривать свои отношения с работниками, закладывая принципы самообучающейся компании. За десять лет эти тенденции заметно укрепились и начали приобретать глобальный характер.

Центр оценки и развития — современная, прогрессивная и многофункциональная методика эффективного управления персоналом, востребованная во всем мире. И это одна из тех западных методик, которые применимы у нас, без оглядки на особенности менталитета и бизнеса.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»