Главная Карта сайта
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
 
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Практическая психология
10.10.2007
Выученная беспомощность персонала

Ученые определяют беспомощность как состояние, возникающее, когда человеку кажется, что внешние события от него не зависят, и он ничего не может сделать, чтобы их предотвратить или изменить. Если это состояние и связанные с ним особенности мотивации переносятся на другие ситуации, то в этом случае следует говорить о выученной беспомощности. Пассивный и безынициативный персонал — настоящая беда для компании. Как избежать научения беспомощности? Советы психологов…

Начало исследованиям выученной беспомощности положил в 1964 году американский ученый Мартин Селигман. Будучи молодым выпускником Пенсильванского университета, он сделал наблюдение, заложившее основу одной из самых известных и интересных психологических теорий, ныне детально обоснованной и проверенной в многочисленных экспериментах.

Психологи определяют беспомощность как состояние, возникающее в ситуации, когда человеку кажется, что внешние события от него не зависят, и он ничего не может сделать, чтобы их предотвратить или изменить. Если это состояние и связанные с ним особенности мотивации переносятся на другие ситуации, то, значит, налицо выученная беспомощность. Очень непродолжительной истории неконтролируемости окружающего мира достаточно для того, чтобы выученная беспомощность начала жить как бы своей собственной жизнью, стала сама управлять нашим поведением, — убежден российский психолог В. Г. Ромек.

Ожидание того, что результаты не зависят от реакции человека, опыт неконтролируемости событий закономерно влечет за собой ряд последствий:

  • мотивационные: неуправляемые события снижают мотивацию к поиску реакций, посредством которых можно взять ситуацию под контроль, приводят к уменьшению стремления предотвратить трудные ситуации или активно овладеть ими;
  • когнитивные (познавательные): в результате неконтролируемых событий у человека возникают трудности в усвоении того, что его реакции могут воздействовать на ситуацию, порождается пессимизм;
  • эмоциональные: повторный опыт неконтролируемых событий постепенно приводит к эмоциональному состоянию, напоминающему депрессию.

Притом ответственны за возникновение состояния беспомощности не столько неприятные или болезненные события сами по себе, сколько опыт их неконтролируемости. Ученые указывают на следующие внешние обстоятельства, которые приводят к научению беспомощности (формируют состояние беспомощности):

  • полное отсутствие последствий активных действий (депривация);
  • однообразие последствий;
  • асинхронность, или отсутствие видимой связи между действиями и их последствиями.

Рассмотрим каждый фактор применительно к управлению персоналом организации, их влияние на мотивацию профессиональной деятельности.

Отсутствие последствий. Персонал не получает информации о результатах своих усилий. Например, регулярно проводятся совещания, на которых работники высказывают предложения по устранению недостатков, но руководство никак на них не реагирует. Со временем предложения иссякнут.

Однообразие последствий. Когда работник наталкивается на массированную критику со стороны руководителя независимо от того, что и как он делает, то при отсутствии возможности прервать отношения (уволиться с этого места работы) он в конце концов опускает руки и становится пассивным.

Можно наблюдать научение беспомощности и при однообразии положительных последствий. Работник, имеющий высокого покровителя в организации и совершающий разные — хорошие и плохие — действия, зная, что все равно его защитят от неприятностей, может оказаться таким же беспомощным, как и тот, кто постоянно сталкивается с неприятностями.

В целом же, как отмечает Ромек, беспомощность возникает тогда, когда человек, пытающийся решить некоторую поведенческую проблему, не находит никакой системы в том, как реагируют окружающие на его действия, и никто ему не помогает обнаружить эту систему.

Асинхронность последствий. Беспомощность формируется и в случае, когда человек совершает правильные и ошибочные действия, не имея возможности определить, почему его усилия оказываются то эффективными, то напрасными. Причина беспомощности может состоять в том, что между действиями и их последствиями проходит так много времени (асинхронность во времени), что человек не может связать реакции руководства с теми или иными собственными действиями. Разнос по понедельникам «на ковре» у шефа, выдаваемые по случайному принципу премиальные только укрепляют работника в его уверенности, что от него ничего не зависит.

На формирование выученной беспомощности большое влияние оказывают воспитательные стратегии. Украинский психолог, специалист в области мотивации С. С. Занюк пишет, что отношение руководителя к успехам и неудачам подчиненного имеет огромное значение в формировании мотивации деятельности. Он обращает внимание на типичную картину, когда часто повторяющиеся негативные оценки не только отбивают охоту у человека к деятельности, но и окончательно подрывают веру в себя, в свои возможности. Следствием такого отношения руководителя к работнику является снижение эффективности деятельности, что в свою очередь приводит к снижению самооценки и быстрому развитию беспомощности. Особый вред наносит сравнение низких успехов работника с более высокими результатами других людей, отношение к подчиненному как к аутсайдеру, отстающему. Беспомощность у подчиненных могут формировать высказывания руководителя: «Ты никогда не достигнешь лучших результатов»; «Ты типичный неудачник»; «Не с твоими талантами мечтать об этом»; «Тебе этого не понять». Даже если не произносить ничего подобного, но самим стилем общения, мимикой, жестами, интонациями давать человеку это понять, результат будет таким же.

Пример:
Предприятие имеет более тысячи человек персонала, из них около 70 — управленческий состав. Сфера деятельности предполагает большую ответственность, оперативность, скоординированость взаимодействия различных подразделений. На момент обращения к консультанту продуктивность деятельности упала до критически низкого уровня. Даже поверхностного изучения было достаточно, чтобы заметить «инфантильность» поведения персонала, неспособность руководителей среднего и нижнего звеньев принимать ответственные решения и в целом взаимодействовать между собой, а значит, и организовывать взаимодействие подразделений, что почти парализовало деятельность предприятия. Руководители всячески демонстрируют подчинение и послушание. Совещания традиционно проходят в виде вызова «на ковер». Тональность таких «совещаний» — разоблачительно-обвинительная: «Объясните, как вы развалили работу…», «Как вы до такого докатились…» и т. п. Руководство в целом стремится тотально контролировать не только рабочее, но и личное время сотрудников.
Почти все руководители, в свою очередь, убеждены, что побуждать человека к деятельности можно только наказанием. Страх ответственности, необходимость отчитываться за каждый шаг привели к тотальной бюрократизации управленческой пирамиды и огромному ненужному документообороту, главная цель которого — зафиксировать виновного. Партнеры и клиенты не могут найти на предприятии ответственного за решение интересующего их вопроса. Персонал хорошо усвоил, что «инициатива наказуема», поэтому предложения «снизу» по улучшению ситуации практически отсутствуют. О взаимном доверии руководства и персонала не может быть и речи.
Все это привело к тому, что управленческий аппарат стал инертным. Он оказался беспомощным в решении оперативных задач в динамично меняющихся условиях современного бизнеса.

Экспериментально установлено, что если работнику давать слишком сложные задания, он начнет сомневаться в своей способности правильно их выполнять, каждый неудачный результат будет переживать как неподконтрольный, а это приведет к формированию беспомощности. Но такое состояние не возникнет, если человек убедится, что задание принципиально не имеет решения. Ответственность за результаты действий в этом случае он возложит на внешние факторы (отсутствие решения). А если признает, что задание выполнимо (имеет решение), но при этом будет считать, что для его выполнения необходима специальная подготовка, которой у него нет, состояние беспомощности не возникнет.

Вместе с тем существуют следующие внутриличностные факторы, которые способствуют возникновению беспомощности.

Влияние предыдущего опыта неконтролируемости, невозможности влиять на ситуацию, связанную с неудачей.

Установка на зависимость успеха от случая. Активность и эффективность деятельности человека с такой установкой более низка, чем когда он убежден, что все зависит от его усилий (умений, способностей).

Локус контроля. Это понятие связано с тем, ощущает ли человек свою состоятельность влиять на других людей и на собственную жизнь. Уверенность в способности контролировать ситуацию свидетельствует о внутреннем локусе (лат. locus — место) контроля. Люди же, видящие источник управления своей жизнью во внешних обстоятельствах, обладают внешним локусом контроля.

В процессе исследований установлено, что у людей с внешним локусом контроля беспомощность формировалась быстрее, чем у обладающих внутренним локусом. Однако зависимость здесь несколько сложнее. Психологи отмечают, что если ситуация неудачи является значимой для человека с внешним локусом контроля, то чувство беспомощности может быть достаточно острым, но оно не распространяется на другие ситуации. Когда причина неудач связывается индивидом с независящими от него обстоятельствами, отказ от активности должен касаться преимущественно этой конкретной ситуации и не обязательно распространяться на другие. Более того, он отмечает, что отказ от активности в данном конкретном задании может сопровождаться смещением интересов в другие сферы деятельности.

Если человек считает виновным в неудачах самого себя (внутренний локус контроля), то объяснять ее он может двояко:

  • негативными личностными качествами (например, отсутствием способностей), которые воспринимаются как стабильные (неизменные) и универсальные. Такие установки имеют наиболее тяжелые последствия, поскольку приводят к отказу от поисковой активности при первых же неудачах, снижают уровень мотивации. Беспомощность и отказ от поиска имеют здесь тенденцию к генерализации, т. е. к переносу на другие ситуации;
  • недостаточностью усилий, приложенных к достижению цели: «Я потерпел неудачу, потому что мало работал (плохо подготовился и т. п.)». При таком объяснении неудачи человек настраивает себя на то, что, приложив достаточно усилий, он способен достичь успеха.

Очевидно, что изучение указанных личностных особенностей претендентов на вакансию позволит прогнозировать их активность, в частности при столкновении с трудностями и неудачами.

Психологи единодушны в том, что выученную беспомощность легче предупредить, чем изменить. Но теория беспомощности содержит предположения о возможностях как предупреждения, так и изменения этого состояния. Чтобы защитить человека от ожидания неконтролируемых событий, следует обеспечить его переживаниями, сопутствующими полной подконтрольности. В организации нужно создать такую корпоративную культуру, такой стиль управления, который будет демонстрировать персоналу возможность контроля над внешней средой с предоставлением синхронной и разнообразной обратной связи, т. е. создать условия, формирующие инициативных и компетентных (а не беспомощных) сотрудников.

Ромек сформулировал рекомендации по профилактике беспомощности.

Последствия должны быть. Постарайтесь как можно чаще контактировать со своими подчиненными.

Последствия должны быть разнообразными. В ответ на разное поведение работников нужно вести себя по-разному. Вы сердитесь, если они что-то делают неправильно, радуетесь, если действия подчиненных ведут к успеху. Вы проявляете все многообразие чувств, указывая точно, с какими именно поступками эти чувства связаны. Не ограничивайтесь одними взысканиями, дополните перечень мер определенными поощрениями. Старайтесь уравновесить правильные и ошибочные действия подчиненных балансом положительных и отрицательных последствий.

Промежуток времени между поступком и последствиями должен быть минимальным. Не откладывайте с реакцией, реагируйте сразу же и разнообразно, особенно в случае проявления крайних вариантов поведения.

Неожиданные реакции лучше постоянных. Нет необходимости постоянно сопровождать действия подчиненных своими реакциями. Несистематические и случайные последствия лучше действуют, чем постоянные. Спустя некоторое время ваши сотрудники сами научатся видеть последствия.

Работника же, страдающего от депрессивного ожидания неуправляемости событий, необходимо нацелить на опыт, в результате которого у него возродится вера в то, что определенное действие приводит к вознаграждению. В педагогике это иногда называют созданием ситуации успеха.

Изучая явление выученной беспомощности, ученые обратили внимание, что не все люди в равной степени подвержены влиянию неконтролируемых неприятных последствий. Часть из них, около 20%, в условиях эксперимента продолжали искать выход из трудной ситуации. В процессе поиска объяснения этому явлению ученые сформулировали так называемую теорию оптимизма. В основу теории положен тезис о том, что именно приобретенный в борьбе с трудностями оптимизм служит причиной того, что временные непреодолимые трудности не снижают мотивации к активным действиям или снижают ее в меньшей степени, чем это происходит у пессимистичных личностей, более склонных к формированию выученной беспомощности. Предыдущий опыт может увеличить стойкость к неудачам и повысить поисковую активность, направленную на выход из проблемной ситуации.

Работающие над проблемой ученые считают, что суть оптимизма состоит в особом способе (или стиле) объяснения причин неудач и успехов. Этот стиль имеет как минимум три важных параметра.

  1. Внутреннее — внешнее. Как упоминалось выше, люди могут приписывать причину своей беспомощности себе или ситуации, искать причину либо в самих себе, либо усматривать ее в характере ситуации.
  2. Специфическое — глобальное. Объяснение беспомощности либо факторами, специфическими для той ситуации, в которой они находятся, либо более общими условиями внешнего или внутреннего мира.
  3. Стабильное — нестабильное. Восприятие особенностей своей ситуации либо как относительно постоянных и стабильных, либо как временных и нестабильных.

Считается, что стиль объяснения определяет широкий спектр важных последствий. Например, если невозможность управлять ситуацией связывается с внутренними факторами (отсутствие таланта, способностей, «не такой характер» и т. п.), то предполагается, что это ведет к большему снижению самооценки, чем в случае объяснения внешними факторами. Продавец магазина элитной дорогой посуды, который приписывает продолжительные неудачи своему невысокому интеллекту или низкой компетентности, испытывает гораздо более существенное снижение самооценки, нежели продавец, который считает, что в его неудачах виновата недостаточно гибкая ценовая политика фирмы. В то же время, если продавец объясняет неудачи глобальными факторами (инфляция, отсутствие денег у потребителей и др.), можно ожидать более широкого распространения беспомощности, чем в случае объяснения неудачи конкретными, ситуативно-специфическими факторами, например, отсутствием удобного оборудования для демонстрации преимуществ товара. Точно так же обстоят дела и с третьим параметром: устойчивость выученной беспомощности наблюдается в случае объяснения невозможности повышения уровня продаж, т. е. неконтролируемости ситуации, стабильными во времени причинами («Эта посуда никогда не будет пользоваться спросом»). И наоборот, если невозможность влиять на ситуацию воспринимается как временная («Эта посуда не будет продаваться до тех пор, пока мы не сформируем у наших потенциальных потребителей чувство стиля»), то устойчивая профессиональная беспомощность не формируется. Таким образом, по стилю объяснения беспомощности можно прогнозировать, станут ее ожидания хроническими или временными, распространятся ли на другие ситуации или только на эту, конкретную, и снизится ли самооценка.

В целом же Селигман пришел к выводу, что оптимисты склонны приписывать неудачи случайному стечению обстоятельств в определенном (локализованном) пространстве в определенный момент времени. Успехи они обычно считают личной заслугой и склонны рассматривать их как то, что случается всегда и почти везде.

В случае оптимистичного объяснения неудачи значение негативного опыта преуменьшается, в случае пессимистичного — преувеличивается. Оптимистичные люди, по мнению Селигмана, более активны, инициативны, энергичны, реже впадают в депрессию, более результативны в своей деятельности. В процессе общения они производят лучшее впечатление на окружающих. Оптимисты более убедительны, им охотнее верят.

Ориентируясь на ключевые характеристики оптимизма, в процессе профессионально-психологического отбора кадров можно оценивать оптимизм претендентов на вакантную должность и, опираясь на эту характеристику, прогнозировать мотивацию и успешность профессиональной деятельности.

По заказу крупной страховой фирмы Селигман провел тестирование на уровень оптимизма у вновь набранных страховых агентов. Хотя общий уровень оптимизма был достаточно высок, более половины из них уволились в первые же полгода. Даже оптимистичным людям трудно получать изо дня в день отказы в 39 случаях из 40. Селигман разделил всех новичков на две группы — более и менее оптимистичных. Оказалось, что в первую очередь увольнялись люди из менее оптимистичной группы. Причем склонность к увольнению никак не была связана с профессиональными знаниями. Агенты из верхней четверти, наиболее оптимистичные, заключали на 50% больше сделок, чем агенты из нижней четверти. Изучение уровня оптимизма, по его мнению, позволило страховой компании сэкономить миллионы долларов только на обучении новых агентов.

Начатые Селигманом исследования стиля объяснения легли в основу множества публикаций, посвященных успеху профессиональной деятельности, личному успеху, позитивному мышлению, изменению своей судьбы, развитию лидерских качеств и т. д.

Подведем итоги сказанному. В условиях неконтролируемости жизненно важных для человека событий у него может сформироваться состояние выученной беспомощности. Ее профилактика и устранение должны рассматриваться руководителями как элементы системы мотивации профессиональной деятельности персонала. Кроме того, люди в различной степени склонны к проявлению беспомощности, и эту склонность можно изучать в процессе профессионально-психологического отбора кадров. Это позволит прогнозировать поведение будущего работника при столкновении с трудностями и неудачами, существенно повысив таким образом качество профотбора и заложив основу для формирования высокой мотивации персонала.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Источник: HR-Лига Автор: Потеряхин Александр
Просмотров: 16431 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Родитель? Взрослый? Ребенок? Кто работает в твоей команде и как наладить с ними коммуникацию?
Психологические приемы в работе с персоналом, или Индивидуальный стиль деятельности
Психоэкология отпуска
Трансакционый анализ как инструмент укрепления дисциплины труда
Графический тест Вартегга
Техника ухода от спора: из опыта эйчара
Стадии жизни человека и практические проблемы кадровой работы
«Полоса препятствий» в эффективном взаимодействии
Настойчивость — второе счастье
Переговоры без поражений
Учитесь властвовать собой
Вся наша жизнь — переговоры…
Управление эмоциональным состоянием сотрудников
Долой камни преткновения!
Неформальные группы внутри организации
Понятие слухов и их признаки
Особенности организации рабочего пространства как средства психологической диагностики личности
Психологическая подготовка к деятельности в особых и экстремальных условиях
Социально-психологические исследования на предприятии как инструмент кадровой работы
О чем поведают наши рисунки
Определение служебных (должностных) функций сотрудников
Профессиональное выгорание работников, его причины и возможные последствия
Акцентуация личности, или Как найти общий язык с руководителем
Вижу, слышу, понимаю...
Иероглифы души, или О чем свидетельствуют каракули на бумаге
Провидцы, организаторы, посредники...
Собеседование с кандидатом на работу: скрытые резервы эффективности
Виды лояльности персонала
Использование метода анализа продуктов деятельности в кадровой работе
Умолчание как форма обмана в деловом общении


Реклама
Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Февраль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728     

Март 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Опросы
Какова численность работников в вашей компании?
До 50
51-100
101-500
501-1000
1001-5000
Больше 5000

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.