Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, способными в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие, по смежным направлениям деятельности. Особые требования — к формированию «скамейки запасных» управленцев среднего и высшего звена...

Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, которая по своим деловым и личностным качествам соответствует требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня. Сотрудники, включаемые в кадровый резерв, должны показать высокие результаты в производственной деятельности, пройти аттестацию, получить специальную управленческую подготовку.

Выделяют два вида кадрового резерва: внутренний и внешний.

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников компании. Он подразделяется на:

• управленческий резерв (вертикальный вектор) — сотрудники, способные к вертикальной карьере;
• оперативный — сотрудники, способные уже в ближайшее время занять руководящие должности (вертикальный вектор);
• стратегический — сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей (вертикальный вектор);
• резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) — сотрудники, демонстрирующие высокий профессионализм, обладающие уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

• выпускников профильных учебных заведений, успешно прошедших практику в компании;
• кандидатов, заинтересовавших эйчаров, но по тем или иным причинам не пришедших на работу в компанию в момент проведения интервью по трудоустройству;
• кандидатов, данные о которых получены на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов отрасли.

Этапы работы с управленческим резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве

Прежде чем начать формирование резерва, следует ясно определить цели компании, спрогнозировать возможные изменения ее структуры, выделить критерии, по которым будет формироваться кадровый резерв. В результате возможно будет определить текущую и перспективную потребность в резерве.

Для расчета оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

1. потребность предприятия в управленческих кадрах на ближайшую и более длительную перспективу;
2. фактическую численность подготовленного в данный момент резерва на каждом уровне, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
3. примерный процент выбытия из резерва отдельных лиц, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки или в связи с увольнением;
4. число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для работы на руководящих должностях на других участках.

Этап 2. Формирование кадрового резерва

Сначала формируется предварительный список кадрового резерва. В него включаются кандидаты, удовлетворяющие формальным требованиям (образование, опыт работы, стаж). В процессе этой работы следует определить:

1. кого можно и нужно включать в списки кандидатов в резерв;
2. кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
3. какую подготовку необходимо пройти каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспектив использования на руководящей должности.

Для отбора кандидатов в резерв компании целесообразно разработать систему компетенций руководителя и провести аттестацию сотрудников. Наиболее весомыми при оценке управленца должны быть следующие компетенции:

Компетенции

Профессиональные и деловые качества

Профессионализм

Исполнительность

Ответственность

Деловая активность

Ориентированность на клиента

Высокая работоспособность

Личностные качества и интеллект

Системное мышление

Аналитические способности

Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать на изменение ситуации

Обучаемость

Коммуникабельность, коммуникативная компетентность

Инициативность

Принципиальность

Управленческие и социальные навыки и умения

Умение планировать работу

Умение организовать работу

Умение осуществлять контроль выполнения работы

Педагогические способности, умение понимать психологические особенности людей

Умение подбирать и расставлять кадры

Умение делегировать полномочия

Умение убеждать, отстаивать свое мнение

Умение работать в команде

Навыки проведения презентаций и переговоров

Знание иностранных языков

Далее необходимо провести аттестацию персонала. Методы проведения аттестации важно выбирать с учетом ее целей: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для подготовки и продвижения. Такое понимание целей аттестации предполагает оценку работы и оценку персонала.

При оценке работы необходимо сопоставить содержание, качество, объемы выполненных работ (запланированные и фактические) и интенсивность труда сотрудников. Плановые параметры и характеристики работы, как правило, представлены в должностных инструкциях. Эта процедура позволяет оценить количество, качество и интенсивность труда каждого работника.

При оценке персонала выявляется потенциал сотрудников (способности, возможности). Это важно для определения перспектив роста и/или ротации, а также разработки мероприятий, необходимых для реализации целей кадровой политики.

Какие же методы можно использовать при оценке персонала? Следует отметить, что к ней могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и руководители других подразделений, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (для самооценки). Поэтому всех работников необходимо ознакомить с методами оценки персонала (хотя бы в минимальном объеме).

Методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, основанные на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности работников внутри группы.

Наиболее распространены следующие методы оценки персонала:

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой набор вопросов или утверждений относительно личностных характеристик, особенностей поведения и взаимодействия с другими людьми и т. п. Оценщик отмечает наличие или отсутствие указанных особенностей у сотрудника (выбирает подходящий вариант из предложенных или описывает их самостоятельно).

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнительный.

Метод классификации или ранжирования. Этот метод основан на ранжировании (распределении на шкале от лучшего к худшему) аттестуемых работников по определенному критерию. Каждому месту присваивается свой порядковый номер (ранг).

Метод парных сравнений. При этом методе в группе оцениваемых работников (занимающих сходные должности) сравнивается каждый с каждым. Подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

Пример использования метода приведен в таблицах 1 и 2.

Таблица 1

Фамилии сотрудников	Иванов	Петров	Сидоров	Козлов
Иванов	х
Петров	х	х
Сидоров	х	х	х
Козлов	х	х	х	х

Таблица 2

№ п/п	Ф. И. О.	Количество выборов	Рейтинг
1	Иванов
2	Петров
3	Сидоров
4	Козлов

Рейтинг (метод сравнения). Основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейшим его компонентом является список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (совместно с непосредственным руководителем, с учетом должностных инструкций) изучается деятельность работника, учитывается время, затрачиваемое им на принятие решений, способы выполнения поставленных задач, экономность использования материальных средств. По каждому пункту списка задач сотрудник оценивается по семибалльной шкале (семь — очень высокая степень, один — очень низкая).

Метод эталона. Сначала оцениваются наиболее успешные работники данного направления. Затем проводится оценка каждого сотрудника: насколько его характеристики совпадают с характеристиками лучших коллег.

Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по оценке готовят список описаний случаев «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных «решающих» ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, вносит примеры поведения по каждой рубрике в журнал для записей наблюдений по каждому оцениваемому работнику. Затем на основании анализа записей оценивают деловые качества сотрудника, соответствие его поведения установленным стандартам. Обычно данный метод используется руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет. Анкеты включают набор вопросов, утверждений или описаний случаев поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания тех особенностей, которые, по его мнению, присущи сотруднику (в противном случае отметка не ставится). Сумма отметок позволяет определить общий рейтинг данного работника. Этот метод используется при оценке сотрудника руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Данная методика заимствована из социологии. Выделяют два типа интервью: структурированные и неструктурированные.

При проведении интервью важно получить информацию о различных аспектах жизни и характеристиках личности сотрудника. В частности, исследуются:

• интеллектуальная сфера;
• мотивационная сфера;
• темперамент, характер;
• профессиональный и жизненный опыт;
• здоровье;
• отношение к своей профессии;
• особенности детства, школьного периода жизни;
• образование (включая дополнительное);
• служба в армии;
• отношение к работе в компании;
• увлечения, формы проведения досуга;
• семейное положение, отношения в семье.

Метод «оценка 360⁰». Сотрудник оценивается руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, а обработка результатов производится с помощью компьютеров, что обеспечивает анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого по ряду критериев.

Метод суммируемых оценок. Эксперты оценивают частоту проявления (по шкале: «постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных описанных качеств. Затем оценки переводятся в баллы и суммируются. Это позволяет сравнивать между собой различных сотрудников.

Метод групповой дискуссии. Проводится в форме беседы группы руководителей или экспертов с сотрудниками по поводу эффективности их работы. Затем руководители (эксперты) по определенным критериям оценивают участников дискуссии. Метод групповой дискуссии позволяет выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Практический метод. При этом методе кандидата назначают руководителем коллектива, выполняющего временную задачу, или он исполняет обязанности отсутствующего руководителя (в случае командировки, болезни, отпуска). Сюда же относятся такие процедуры, как стажировка, работа дублером руководителя и  . п.

Тестирование. Для оценки работников могут применяться различные тесты. Положительные стороны их применения состоят в том, что они позволяют получить количественные показатели по большинству критериев оценки. Кроме того, возможна обработка и анализ результатов с помощью компьютера. К отрицательным сторонам метода относится его слабая предсказательная способность.

В качестве примера теста, применяемого в практике HR-работы в нашей компании, предлагается методика определения личностной ориентации во взаимоотношениях с людьми (тест конкретных ситуаций А. Ершова), представленная в Приложении 1.

По результатам аттестации и сравнения профиля компетенций кандидатов уточняется и корректируется предварительный список кадрового резерва. Разрабатывается и утверждается руководством компании план развития резерва и бюджет для этих целей.

Формируя резерв, важно учитывать, что при отсутствии реальной возможности быстрой ротации, особенно для оперативного управленческого резерва, необходимо продумывать мероприятия для удержания сотрудников в компании. Мотивировать людей, которые не видят ближайших перспектив для карьерного роста, можно как денежным стимулированием, так и участием в разработке новых проектов.

Этап 3. Подготовка кандидатов

Обучение и развитие кадрового резерва осуществляются в соответствии со специальной программой обучения, а также по индивидуальным планам развития, составляемым при аттестации сотрудников. Важно, чтобы подготовка кадрового резерва сочеталась с изменениями реальной деятельности работников: расширением их полномочий, повышением ответственности, постановкой новых задач и т. п.

Обучение и развитие кадрового резерва должны соответствовать виду резерва, в который включен сотрудник. Программа по развитию кадрового резерва не может быть типовой, одинаковой для всех. Она должна быть гибкой с точки зрения выбора методов развития, нацеленной на раскрытие индивидуальности человека, формирование недостающих компетенций.

Методы обучения кадрового резерва

Выделяют следующие методы обучения персонала:

Обучение на рабочем месте:

• метод усложняющихся заданий;
• смена рабочего места;
• направленное приобретение опыта;
• производственный инструктаж;
• метод делегирования ответственности и др.

Обучение вне рабочего места:

• лекции;
• деловые игры;
• разбор конкретных ситуаций;
• конференции, семинары;
• группы по обмену опытом;
• кружки качества и др.

Один из действенных методов обучения — проведение деловых игр. Этот метод имеет преимущества по сравнению со многими другими методами обучения: участие в деловых играх дает не только знания, но и опыт, который в условиях размеренной, рутинной работы нужно приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр сотрудники не только учатся тому, как необходимо работать, но и развивают умение общаться, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. При проведении деловых игр можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, тренировать не только отдельных людей, но и группу работников (учить их быть командой).

Пример проведения деловой игры и методические рекомендации по ее проведению см. в Приложении 2.

Тема формирования и развития кадрового резерва всегда актуальна. Руководители большинства компаний понимают ее важность. Но не все осознают, что кадровый резерв — это долгосрочные инвестиции, которые при неблагоприятных условиях могут стать затратами. На развитие кадрового резерва обычно тратятся значительные финансовые и временные ресурсы, хотя при отсутствии возможности быстрой вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди уходят, и удержать их крайне сложно.

Если человек попадает в резерв ключевых специалистов, то до момента ротации для его удержания обычно используются дополнительные выплаты. Число иерархических уровней в компании обычно ограничено, и часто люди «упираются в свой потолок», а организация, которая развивается невысокими темпами, не может предложить таким сотрудникам альтернативу для развития.

Формирование резерва руководящих кадров — высокорискованный проект. Дело не только в судьбе самих отобранных и подготовленных специалистов — мы не всегда можем предсказать, как будет развиваться бизнес и какие ему понадобятся человеческие ресурсы. Чтобы проект «кадровый резерв» был успешным, руководителям компаний нужны широта кругозора и умение рисковать, а значит — и право на ошибку.

Приложение 1 МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЛИЧНОСТНОЙ ОРИЕНТАЦИИ ВО ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ С ЛЮДЬМИ (тест конкретных ситуаций А. Ершова) Тест конкретных ситуаций разработан и апробирован специалистом в области психологии труда А. Ершовым. По мнению автора этой методики, связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности опосредуется такими социально-психологическими факторами, как позиция личности в коллективе, степень соответствия интересов человека и целей деятельности компании. Выбор того или иного решения (из четырех вариантов) каждой из предложенных ситуаций зависит от того, как испытуемый понял ситуацию, как сориентировался исходя из своего опыта управленческой работы, какими доминирующими интересами и мотивами руководствовался при ответе. Тест выявляет склонность (или ориентацию) испытуемого во взаимоотношениях с людьми. А. Ершов выделяет четыре типа ориентации: Д — ориентация на интересы дела; П — ориентация на психологический климат и взаимоотношения в коллективе; С — ориентация на себя; О — ориентация на официальную субординацию. Тест может быть использован для определения личностных особенностей как руководителей, так и кандидатов на руководящие должности. Испытуемым выдается опросный лист с описанием конкретных ситуаций и возможными вариантами ответов, а также бланк для ответов. Ознакомившись с инструкцией, необходимо внимательно прочитать описание каждой из 20 ситуаций и выбрать наиболее приемлемое решение (из предложенных вариантов). Свой выбор тестируемый фиксирует в бланке для ответов. Тест конкретных ситуаций А. Ершова ИНСТРУКЦИЯ: Внимательно прочитайте описание каждой из 20 предложенных ситуаций, возникающих в производственной деятельности, и выберите из четырех данных решений (обозначенных буквами А, Б, В и Г) наиболее приемлемое для Вас. Свой выбор занесите в бланк для ответов, поставив отметку (+) на пересечении строки с номером ситуации и столбца с буквой выбранного Вами варианта. 1. Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже выполняет другое ответственное поручение. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения. А. Не оспаривая распоряжения начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение начатой работы. Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник. B. Выражу подчиненному свое несогласие с указанием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со мной. Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу. 2. Вы получили одновременно два срочных задания: от Вашего непосредственного и от вышестоящего руководителя. Времени для согласования сроков их выполнения у Вас нет, необходимо срочно начать работу. Выберите предпочтительное решение. А. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю. Б. Сначала выполню задание, на мой взгляд, наиболее важное. B. Начну с задания вышестоящего руководителя. Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника. 3. Между двумя Вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них обращался к Вам с просьбой, чтобы Вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой вариант поведения в этой ситуации. А. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные взаимоотношения — это их личное дело. Б. Лучше всего попросить представителей коллектива разобраться в конфликте. В. Прежде всего, попытаюсь лично разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения. Г. Выясню, кто из членов коллектива является авторитетом для конфликтующих, и попытаюсь через него воздействовать на этих людей. 4. В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок — нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его нужно. Как бы Вы поступили на месте бригадира? Выберите приемлемый для Вас вариант решения. А. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания. Б. Заподозренных в проступке вызову к себе, строго поговорю с каждым наедине, предложу назвать виновного. B. Сообщу о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им установить конкретных виновников и доложить мне. Г. После смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их наказания. 5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается перечисленными ниже качествами. Кого Вы предпочтете? А. Первый стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить доброжелательные отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не все воспринимают правильно. Б. Второй в интересах дела часто идет на обострение отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело. B. Третий работает строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным. Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям в отношениях с подчиненными. 6. Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты различаются приведенными далее особенностями отношений с начальником. Кого Вы предпочтете? А. Первый быстро соглашается с мнением и распоряжением руководителя, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания. Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения, но только в том случае, если начальник авторитетен для него. В. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте. Г. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают. 7. Когда Вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, во время отдыха, к чему Вы более склонны? А. Вести разговоры, близкие Вам по деловым и профессиональным интересам. Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить других. B. Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а лишь внимательно слушать собеседников. Г. Стараться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, непринужденным и внимательным к другим. 8. Подчиненный второй раз не выполнил Вашего задания в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного больше не повторится. Как бы Вы предпочли поступить? А. Дождаться выполнения задания, а затем строго поговорить наедине, предупредив в последний раз. Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв материально. B. Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем. Если такого авторитетного сотрудника нет, вынести вопрос о недисциплинированности работника на собрание коллектива. Г. Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании провинившегося на усмотрение администрации. В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой. 9. Подчиненный игнорирует Ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что Вы ему указываете. Как Вы поступите с этим подчиненным в дальнейшем? А. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применю обычные административные меры наказания. Б. В интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить его на деловой контакт. В. Обращусь к активу коллектива — пусть применят меры общественного воздействия, чтобы заставить его изменить отношение к моим указаниям. Г. Попытаюсь разобраться, не допускаю ли сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, а потом решу, как поступить. 10. В трудовой коллектив, где две группировки конфликтуют относительно внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Как, по Вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе? А. Прежде всего, установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводов сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников личным примером и примером других. Б. В первую очередь, попытаться разубедить сторонников прежнего стиля работы и привлечь их на свою сторону, воздействовать на них убеждением в ходе дискуссии. B. Прежде всего, выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации. Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед сотрудниками новые перспективные задачи совместной деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции, не противопоставлять новое старому. 11. В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников Вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных выполняет свое задание. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как Вы поступите в этой ситуации? А. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен, и отдам распоряжение одному из них выполнить часть этой работы, а другому — закончить ее. Б. Предложу коллективу вместе подумать о том, как выйти из создавшегося положения. B. Попрошу активных членов коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их со всеми сотрудниками, а затем приму решение. Г. Обращусь к наиболее опытному и надежному работнику и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего. 12. У Вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, причины этого Вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа. Что Вы предпримите в первую очередь? А. Вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых взаимоотношений. Б. Прежде всего, попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему. В. Обращусь к коллеге со словами: «От наших натянутых отношений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше». Г. Обращусь к другим коллегам, которые в курсе наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации. 13. Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором Вы несколько лет работали рядовым сотрудником. Накануне Вы оставили сообщение подчиненному, что приглашаете его к себе в кабинет в самом начале рабочего дня для выяснения причин его частых опозданий, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. А подчиненный пришел вовремя и ждет Вас. Как Вы начнете беседу при встрече? А. Независимо от своего опоздания сразу же потребую его объяснений относительно опозданий на работу. Б. Извинюсь перед подчиненным и начну беседу. B. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, чего можно ожидать от руководителя, который опаздывает так же часто, как и вы?» Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время. 14. Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к Вам с просьбой дать ему на четыре дня отпуск за свой счет в связи с бракосочетанием. — Почему на четыре? — спрашиваете Вы. — А когда женился Иванов, Вы ему разрешили на четыре, — невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете заявление на три дня согласно действующему положению. Однако подчиненный выходит на работу спустя четыре дня. Как Вы поступите? А. Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит. Б. Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу: «Иванов тоже отрабатывал». B. Ввиду исключительности случая (ведь люди женятся не часто) ограничусь публичным замечанием. Г. Возьму ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья. 15. Вы — руководитель производственного коллектива. Во время ночного дежурства один из Ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит Вам домой и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать. Как Вы ответите на звонок? А. «Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте все, что требуется». Б. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт о поломке оборудования, а пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся». В. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь». Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите врача». 16. Однажды Вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства по вопросу, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения Вам понравилась больше всего. Какая? А. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывая особенности его личности». Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей — их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено». B. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его». Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшие стимулы в работе — четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия». 17. Вы — начальник цеха. После реорганизации Вам необходимо срочно переукомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписанию. По какому пути Вы пойдете? А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, издам приказ о переукомплектовании бригад. Б. Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад. B. Предложу решение этого вопроса на собрании коллектива. Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу бригад. 18. В Вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а Вас — нет. Как Вы поступите в данном случае? А. Поговорю с этим работником наедине. Дам ему понять, что лучше уволиться по собственному желанию. Б. Напишу докладную вышестоящему руководителю с предложением сократить эту штатную единицу. B. Предложу коллективу обсудить ситуацию и внести предложения о том, как поступить с этим работником. Г. Найду для этого человека подходящее дело, прикреплю к нему наставника, усилю контроль за его работой. 19. При распределении коэффициента трудового участия (КТУ) некоторые члены бригады решили, что их незаслуженно «обошли», и это стало поводом для жалоб начальнику цеха. Как бы Вы отреагировали на эти жалобы на его месте? А. Ответили бы жалобщикам так: «КТУ утверждает и распределяет Ваша бригада, я тут ни при чем». Б. Сказали бы: «Хорошо, я учту Ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с Вашим бригадиром». B. Ответили бы так: «Не волнуйтесь, Вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме». Г. Пообещав помочь установить истину, сразу же приду на участок и побеседую с бригадиром, мастером и другими членами бригады. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложу бригадиру перераспределить КТУ в следующем месяце. 20. Вы недавно начали работать начальником цеха на крупном промышленном предприятии, перейдя на эту должность из другой компании. Еще не все знают Вас в лицо. До обеденного перерыва еще два часа. В коридоре Вы видите нескольких рабочих Вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на Вас внимания. Возвращаясь через 20 минут, Вы видите ту же картину. Как Вы себя поведете? А. Остановлюсь, дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась и пора приступить к работе. Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет. B. Сначала поинтересуюсь, о чем идет речь. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на рабочие места. Г. Прежде всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать ритмично? Возьму этих рабочих на заметку. Бланк для ответов к методике определения личностной ориентации во взаимоотношениях с людьми _________________________________________________________ (фамилия, имя, отчество) Должность _________________________ Дата _________________ Вариант ответа Номер ситуации  1  2  3  4  5  6  7  8  9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 А                                         Б                                         В                                         Г                                         Обработка результатов Необходимо сопоставить ответы, полученные в результате тестирования, с ключом к тесту. Ключ к тесту Тип ориентации Номер ситуации  1  2  3  4  5  6  7  8  9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Д Г Б А А Б В А А Б Г А В Г Б А Б Г В Г Г П Б А Г В А Б Г В В Б Б Г Б В Г А В Г Б В С В Г В Б Г Г Б Б Г А Г Б В Г В В А А В А О А В Б Г В А В Г А В Б А А А Б Г Б Б А Б Подсчитайте количество совпадающих ответов в каждой строке. Цифры в строках Д, П, С и О говорят о степени выраженности соответствующего типа ориентации у испытуемого. Высокие значения по одному из типов ориентации свидетельствуют о его преобладании (доминировании), низкие — о невыраженности. Результаты тестирования Тип ориентации Число баллов Д – на интересы дела   П – на психологический климат и взаимоотношения в коллективе   С – на себя   О – на официальную субординацию   На основании результатов теста можно составить некоторое представление о человеке, ответившем на вопросы, как о руководителе, обладающем определенными особенностями в выборе личной позиции во взаимоотношениях с людьми. Знание этих особенностей поможет более эффективно выстраивать отношения «руководитель — подчиненный».

Приложение 2 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К ПРОВЕДЕНИЮ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ «ВСТУПЛЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА» Новому начальнику отдела приходится начинать свою деятельность в условиях неопределенности. Успех его работы во многом зависит от того, насколько он подготовлен к анализу ситуации, умеет выделять главные направления деятельности и принимать квалифицированные решения в условиях дефицита времени, а также воздействовать на коллектив, обеспечивать достижение высоких конечных результатов. Начальник отдела активно участвует в формировании и развитии коллектива. Он влияет на межличностные отношения, мотивирует людей, разрешает производственные конфликты, способствует созданию нормального психологического климата в коллективе. На этой должности сотрудник должен уметь вовремя увидеть проблему, проанализировать ее и найти верное решение, кроме того, — ясно осознавать свое место в структуре управления трудовым коллективом. Приход нового начальника отдела — важное событие как для коллектива, так и для него самого. Зачастую у членов коллектива возникают вопросы: как изменится обстановка в отделе? какие подвижки будут в повседневном ритме трудовой деятельности? как изменятся стиль и методы руководства? Молодой руководитель отдела, со своей стороны, обеспокоен тем, как воспримет его коллектив, какие взаимоотношения сложатся с заместителями и рядовыми сотрудниками. Исходная информация к игре Оптово-розничный склад продуктов питания имеет разветвленную структуру, состоящую из четырех отделов: приема товаров, учета товаров, погрузочно-разгрузочного отдела и отдела хранения товаров. Общая численность работников — 40 человек. Производственные площади и технологическое оборудование позволяют коллективу выполнять установленные задания. Однако в последнее время на складе возросла текучесть кадров на погрузочно-разгрузочном участке, имеет место недокомплект грузчиков, участились случаи нарушения трудовой дисциплины, не соблюдаются сроки приема и хранения товара. Такое положение сказалось на результатах деятельности склада: за прошедший год плановое задание было выполнено всего дважды. За последние два года сменились два начальника склада и три кладовщика. Не выдаются сменно-суточные задания, отсутствует отчетность за каждые сутки. (Для анализа ситуации участникам игры целесообразно дать основные экономические показатели склада.) Цели: выработать навыки анализа и оценки деятельности руководителя в условиях неопределенности; отработать умение представлять себя трудовому коллективу при первом знакомстве и правильно выстраивать коммуникации с подчиненными; отработать умение выделять главные направления своей деятельности, определять круг должностных лиц и объем управленческой информации для делегирования полномочий и контроля. Порядок проведения игры Каждому участнику деловой игры предлагается по очереди исполнить роль начальника отдела (склада) и решить несколько управленческих задач. Задача 1 Вашу кандидатуру выдвинули для участия в конкурсе на должность начальника отдела: опишите сложившуюся в отделе ситуацию; сформулируйте основные проблемы отдела и причины их возникновения; разработайте предложения по улучшению деятельности отдела; определите последовательность реализации предлагаемых мероприятий (программу-минимум, программу-максимум). Задача 2 Вас назначили на должность начальника отдела. Перед Вами стоит непростая задача — познакомиться с коллективом отдела. Подготовьте план своего выступления-знакомства: расскажите о Вашем жизненном пути, семейном положении, достижениях, о Вашем прошлом и настоящем, о любимых занятиях; расскажите о том, что побудило Вас согласиться занять должность начальника данного отдела. Задача 3 Вас назначили на должность начальника отдела. Вам нужно сформулировать свое понимание процесса управления: как Вы представляете свои новые обязанности, права и полномочия? как Вы собираетесь делегировать права и полномочия заместителям? Задача 4 Вас назначили на должность начальника отдела. В первый день трудовой деятельности в новой должности всегда возникает множество проблем: с чего Вы начнете первый трудовой день на новом посту? какими проблемами займетесь в первую очередь? с кем Вы запланируете встречи и беседы? какие документы или информацию потребуете и от кого? Задача 5 Вас назначили на должность начальника отдела. Определите: порядок работы со своими заместителями; порядок взаимодействия с трудовым коллективом; порядок взаимодействия с другими службами управления и коллегами. Задача 6 Вас назначили на должность начальника отдела. Какие проблемы Вы считаете самыми важными? разработайте перспективный план своей деятельности по решению ключевых проблем и регламент своей работы. Подведение итогов деловой игры Каждый участник должен подготовить предложения по решению всех представленных задач: оценить ситуацию в отделе (задача 1); ясно и четко сформулировать проблемы отдела (задача 1); определить практические пути реализации выявленных проблем (задача 1); провести выступление-знакомство с коллективом отдела (задача 2); определить наиболее подходящий стиль руководства коллективом и правила работы с заместителями (задачи 3, 5); составить план первого трудового дня в новой должности (задача 4); разработать и обосновать план личной работы (задача 6). В обсуждении деловой игры «Вступление в должность начальника отдела» участвует вся группа. Целесообразно отработать каждую задачу и по результатам дискуссии выработать общие подходы. Итоги деловой игры подводит ведущий (тренер). Следует обратить внимание на характерные недостатки при изложении ответов на поставленные вопросы, выделить основные идеи. Отметить, какие проблемы участникам удалось решить в ходе деловой игры и с какими они не справились. Выделить основные точки зрения относительно того, какие моменты должны учесть участники в своей будущей практической работе и при подготовке к занятию новой должности. Определить вклад каждого участника деловой игры в решении каждой задачи. Обратить внимание, что коллектив отдела на первых порах обязательно будет сравнивать нового начальника с прежним. Действия нового начальника отдела воспринимаются по-разному как рядовыми работниками, так и его ближайшими помощниками. Необходимо оказать участникам помощь при самоанализе деятельности и внесении необходимых корректив в стиль руководства.

Успешный опыт использования деловых игр показывает, что такой формат обучения менеджеров позволяет систематизировать знания в области экономики, менеджмента и маркетинга, осваивать практические деловые навыки, повышающие эффективность действий руководителей в современных условиях. Менеджер-практик обладает достаточно большим количеством знаний, а главное — опыта. При этом темп работы и жизни редко позволяет ему осмыслить этот опыт, превратить его в структурированные выводы и технологии. Игровое пространство помогает увидеть сначала «шаблонные» реакции участника на поставленную «жизнью» задачу, а затем переосмыслить их и попробовать мыслить в новом направлении. Деловая игра позволяет менеджеру не просто получить новые знания, а сформировать новое понимание своей работы, оценить свой собственный стиль коммуникации и управления, сравнить их со стилями коллег (и оценить их эффективность). Большой обучающий и развивающий эффект дает предоставляемая игровой ситуацией возможность предлагать собственные новаторские идеи и нестандартные решения.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»