Главная Карта сайта
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
 
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Оценка персонала
03.10.2007
Оцениваем центры оценки

Современные методы повышения эффективности деятельности компании требуют от службы персонала не только учета кадров, контроля за соблюдением трудового законодательства и документооборотом, а в первую очередь — формирования работоспособной и эффективно функционирующей команды. Достижение этой цели невозможно без оценки и развития персонала компании и ее новых сотрудников. В статье речь идет о центрах оценки — ассесмент-центрах. Внимание, которое привлекает к себе эта методика, связано с постоянно возрастающей ее популярностью при наборе персонала как силами внутренних кадровых служб предприятия, так и при использовании внешнего рекрутинга.

Как известно, компания — это ее персонал. И от того, насколько каждый сотрудник соответствует занимаемой должности, во многом зависит качество его работы, а значит, и работы всей компании.

Современные методы повышения эффективности деятельности компании требуют от службы персонала не только и не столько учета кадров, контроля за соблюдением трудового законодательства и документооборотом, а в первую очередь — формирования работоспособной и эффективно функционирующей команды.

Достижение этой цели невозможно без оценки и развития персонала компании и ее новых сотрудников.

Методика, о которой пойдет речь, носит «говорящее» название — «Центр оценки и развития» (Assessment and Development Center) и состоит из двух функциональных направлений. Сегодня поговорим о центрах оценки — ассесмент-центрах (Assessment Center). Центры развития — тема отдельной статьи.

Пристальное внимание, которое привлекает к себе ассесмент-центр, связано с постоянно возрастающей популярностью этой методики при наборе персонала как силами внутренних кадровых служб предприятия, так и при использовании внешнего рекрутинга.

Конечно, сложность и многогранность методики не позволяет применять ее в любой момент, для этого необходимы специалисты. Однако менеджер по персоналу должен знать, что представляет из себя ассесмент-центр и когда он может быть полезен.

Традиционными средствами диагностики (изучение документов при приеме на работу, проведение собеседования, тестирования, установление испытательного срока) можно выявить только часть способностей и черт характера претендента. Желательным же является получение по возможности наиболее полного представления о претенденте и о его социально-психологических (личностных) качествах. Такой результат достигается использованием ассесмент-центра. Это системный метод, позволяющий определить не только личностные качества, но также сильные и слабые стороны работника в профессиональной сфере. Заранее установленные требования наблюдатели предъявляют одновременно ко всем участникам.

Можно провести определенную аналогию между ассесмент-центром и SWОT-анализом: в обоих случаях выявляются слабые и сильные стороны. Причем оцениваются они с обязательной привязкой к внешним условиям, ведь в зависимости от них знак того или иного личностного качества может поменяться на противоположный. Однако SWОT-анализ применяется для оценки компаний, их деятельности, брендов, а ассесмент-центр — людей и команд.

Возвращаясь к параллели со SWOT-анализом, хотелось бы еще раз подчеркнуть важность при подборе кандидатов сложившихся внешних условий. Менеджер по работе с кадрами должен знать, что на различных этапах развития бизнеса требуются специалисты разных личностных типов.

В период активного роста и расширения бизнеса необходимы частые вливания свежих идей, следовательно, для компании важны люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать нестандартные решения. А стабильный, уравновешенный и хорошо структурированный бизнес требует поддержания уровня и системного подхода. В этот момент важно не навредить «резким движением», т. е. сотрудники должны быть стабильные, хорошо организованные, склонные к выполнению установленных процедур, а не к их изменению. То же самое касается и различных требований к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры принят в компании.

Поэтому, прежде чем планировать проведение ассесмент-центра, следует определиться с комплексной стратегией развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Ассесмент-центр — методика оценки с повышенной объективностью суждений. Объективность достигается тем, что специально подготовленные наблюдатели фиксируют ответы или реакции участников и заполняют карты наблюдения, в которых предусмотрена возможность отмечать не только наличие какого-либо признака, но и степень его выраженности. Причем признаки, имеющие отношение к отмеченным в профессиограмме компетенциям, фиксируются не по наитию, а по наличию заранее описанных для каждого из них поведенческих реакций.

Чтобы необходимая объективность была выдержана, карты наблюдения тщательно составляются сертифицированными специалистами с учетом всех отмеченных компетенций и поведенческих реакций, в которых эти компетенции проявляются.

В каких ситуациях уместен ассесмент-центр

Прием на работу: оценка степени готовности кандидата к работе на данной должности, определение наличия (или отсутствия) у него необходимых для успешной работы качеств, описание личностных особенностей.

Продвижение: оценка готовности работника к выполнению новых функций.

Обучение: оценка уровня профессиональной компетентности, определение направлений обучения и развития, знаний и навыков, которыми необходимо овладеть, выявление стереотипов мышления, мешающих эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть.

Реорганизация: оценка приспособляемости персонала к новым условиям работы, отбор наиболее адаптивных и эффективных сотрудников, которых оставляют в новой организации.

Поощрение: осуществление неких замеров, от которых зависит размер премий и компенсаций.

Сокращение или увольнение: оценка перспектив увольняемого, ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помощь в подборе программы переобучения.

Целевая группа для проведения ассесмент-центра — это в большинстве своем руководящие работники высшего и среднего звена, менеджеры по персоналу, инструктора по подготовке специалистов, менеджеры по продажам. Неплохо было бы, конечно, знать, как поведут себя в той или иной ситуации все работники, но следует всегда оценивать экономическую сторону. Ведь эта методика требует достаточного количества времени и денег, и ее невыгодно применять для рядового персонала.

Ассесмент-центр проводится, как правило, с помощью рекрутинговых агентств — те из них, которые предлагают такую услугу, обязательно имеют в штате обученных и сертифицированных специалистов. Безусловно, крупные компании, обладающие мощным департаментом по управлению человеческими ресурсами, могут готовить собственных специалистов, но поскольку это не всегда рентабельно, к услугам агентств прибегают чаще.

В ситуациях, когда проводить центр оценки для искомого персонала по каким-либо причинам экономически невыгодно, можно использовать некоторые его элементы в командных тренингах или при проведении собеседования. Специалисты называют это мини-ассесментом. Для того чтобы он был эффективен, достаточно сохранить дух ассесмента — умение поставить человека в ситуацию, максимально приближенную к «боевой», т. е. к тому, с чем именно ему придется сталкиваться на данной позиции. Это то, что роднит ассесмент, к примеру, с глубинным интервью. Мини-ассесмент бывает очень эффективен, но подготовить и провести его, зачастую, сложнее, чем стандартный — меньший объем заданий значительно усложняет объективную фиксацию искомых компетенций в поведенческих реакциях.

Пример:
В связи со значительным расширением крупная страховая компания приняла решение найти молодого инициативного специалиста для отдела кадров с дальнейшим продвижением на должность начальника отдела одного из филиалов.
Стратегическая цель компании — распространение сети филиалов по всей территории страны и последующий выход на международный рынок. Поскольку нужен очень грамотный работник, способный в будущем возглавить службу персонала, занимающуюся, в частности, набором агентов и управлением ими, для выявления кандидата с соответствующим потенциалом руководство компании решило использовать ассесмент-центр.
С помощью экспертов после тщательного обсуждения из предлагаемого листа критериев были выделены определенные компетенции. В качестве одной из ключевых была специально обозначена компетенция «сила убеждения». Поэтому задания подбирались с учетом того, чтобы это качество обязательно проявилось. Такими заданиями стали две ролевые игры и групповая дискуссия, в высокой степени имитирующие ситуации, неизбежные в работе искомого специалиста.
Во время проведения ассесмент-центра руководство компании получило возможность не только объективно сравнить всех претендентов, отобранных на данную позицию, но и принять участие в процедуре оценки. Нужный работник был найден. Примечательно, что в процессе работы отсеялся как не соответствующий позиции именно тот претендент, который по результатам традиционного отбора на должность казался наиболее перспективным. Ассесмент-центр показал, что у него совершенно не развито умение убеждать в эмоционально сложной ситуации.

На что нужно обратить внимание при выборе агентства

При выборе агентства для проведения ассесмент-центра «работают» те же правила, что и при выборе других внешних консультантов. Естественно, это опыт компании на рынке, сертифицированные специалисты и убедительность при обсуждении предстоящего сотрудничества. Кроме того, есть ключевой момент — «правильный» специалист не скажет: «Назовите, кто вам нужен, а я сам все подготовлю». Прежде чем приступить к процедуре оценки, проводятся подробные переговоры с руководством заказчика, а также с теми, кто будет непосредственно руководить искомым специалистом или непосредственно работать с ним. Цель этих переговоров — не упустить ни одной, даже самой мелкой детали, необходимой для составления профессиограммы. Учитываются не только профессиональные требования к работнику на данной должности, но и стадия развития компании, корпоративная культура и многие другие факторы. И лишь когда заказчику и исполнителю удается прийти к общему мнению, начинается непосредственная подготовка ассесмент-центра.

При подготовке заданий для центра оценки сложность состоит в том, что необходимо избежать так называемого социально желательного поведения. Люди зачастую подсознательно улавливают, какой реакции от них ожидают, и демонстрируют «хорошее поведение». Эти реакции формируются под воздействием воспитания, общественных тенденций и собственного жизненного опыта. Поэтому задания необходимо формировать так, чтобы испытуемый не мог предугадать или почувствовать, какого ответа, какой реакции от него ждут. В реальных условиях, когда возникают конфликты интересов, человек показывает свое подлинное лицо. Рассмотреть это лицо до наступления критической ситуации и является задачей ассесмента.

Обратите внимание на критерии эффективности методики.

Объективность: оценка специалиста не должна зависеть от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения, как это нередко случается.

Надежность: результат оценки должен быть свободен от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач).

Достоверность: оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом), а не их единичное проявление.

Возможность прогноза: оценка должна включать информацию о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен.

Комплексность: оцениваются не только отдельные специалисты компании, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности компании в целом.

Доступность: цели и критерии процедуры оценки должны быть понятны не только узкому кругу специалистов, но и самим оцениваемым.

Суть метода

Из всего арсенала систем оценки вышеупомянутым критериям полностью отвечает только ассесмент-центр: группа участников выполняет разнообразные упражнения под контролем команды обученных наблюдателей, которые оценивают каждого участника по набору заранее обозначенных поведенческих реакций. Процедура предусматривает использование различных взаимодополняющих инструментов, каждый из которых позволяет оценить работника по нескольким критериям:

  • интервью;
  • тесты (стандартизированные психодиагностические методики);
  • короткая презентация каждого испытуемого перед видеокамерой;
  • письменное упражнение на улавливание сути научной статьи (к примеру, по психологии рекламы, имиджу компании);
  • симуляция, или моделирование коллективной деятельности для получения информации о типичных реакциях испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей задачи.

Координирует весь процесс фасилитатор — ведущий групповой работы. Неслышно и почти незримо, без какого-либо эффекта присутствия, работают эксперты-наблюдатели. Их качественная подготовка очень важна для успешного проведения ассесмента. Для этого по специальным методикам проводится отбор и тренинг наблюдателей, на что отводится существенная часть временных и финансовых затрат.

Решение по каждому участнику принимается в ходе обсуждения полученных данных. Само собой, все критерии оценки отбираются в рамках профессиограммы должности. Эксперты обсуждают все ее позиции и только потом делают структурированные выводы по каждому из кандидатов.

По сравнению с другими способами оценки и развития персонала ассесмент-центр имеет ряд неоспоримых преимуществ как для компании, так и для ее сотрудников или других участников (потенциальных сотрудников, претендентов на вакантную позицию).

Для компании

  • Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.
  • Объективные процедуры, измеряющие релевантные качества или способности всех участников, с использованием эквивалентного стандарта.
  • Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
  • Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.
  • Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки смогут занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
  • Возможность использования индивидуальных результатов ассесмент-центра в целях кадрового аудита организации.

Для персонала

  • Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.
  • Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.
  • Составление адекватной профессиональной самооценки на основании объективной (справедливой) оценки.
  • Возможность принимать решения в отношении карьеры и жизненных целей на основании лучшей и более обширной информации.

К безусловным преимуществам ассесмент-центра можно отнести и то, что он не вызывает внутреннего сопротивления. Человек, приходящий для конкурсного трудоустройства, готов к тому, что его будут проверять и тестировать, а обстановка во время проведения правильно подготовленного ассесмент-центра гораздо спокойнее, чем при обыкновенном собеседовании или глубинном интервью.

Пример:
Владелец популярного издания обнаружил, что бизнес развивается быстрее, чем нынешнее руководство способно уследить. Возникла потребность в управляющем, который руководил бы всеми бизнес-процессами, а также координировал действия между креативным и коммерческим подразделениями издания.
К отобранной группе претендентов был применен метод ассесмент-центра. При его проведении использовали два практических задания из разряда тех, с которыми столкнется управляющий проектом, две профильные ролевые игры и абстрактная ролевая игра, направленная на выявление характерологических особенностей претендентов и их личностных качеств. Возвращаясь к проблеме «социально желательного поведения», следует отметить, что лишь абстрактная ролевая игра позволила определить наличие требуемых компетенций.
Результат центра оценки превзошел ожидания, т. к. из троих претендентов на должность управляющего был отобран один, но двое других показали качества, необходимые для иных позиций, вакантных в данный момент в компании.
По результатам обычного профотбора двое из троих претендентов не имели бы шанса стать сотрудниками данного издания, с одной стороны, а с другой — они получили возможность взглянуть на свои профессиональные склонности в новом ракурсе и подумать о частичной или полной смене привычного направления деятельности на новое, где они могут стать более эффективными.

Опираясь на теоретические разработки основателей метода, а также на собственный опыт, реализацию проектов по проведению центров оценки можно разбить на пять этапов:

  1. Подготовка проекта. Включает работу по определению целей, сроков, объемов; нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗоТ, личное извещение оцениваемых сотрудников о проведении оценки. Заканчивается заключением договора.
  2. Анализ деятельности сотрудника (или предполагаемой деятельности кандидата на вакансию) и формулирование критериев оценки. Позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения, достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в компании. Заканчивается формированием перечня критериев оценки.
  3. Обучение представителей компании (наблюдателей) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках центра оценки и последующей кадровой работы.
  4. Проведение центра оценки. Цель — сбор персональной кадровой информации.
  5. Обработка (анализ) результатов в формализованном виде. По окончании проекта компания-заказчик получает ряд документов:
    • общее заключение по конкретному участнику центра оценки;
    • подробное описание слабых и сильных сторон участника;
    • предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией);
    • рекомендации в отношении ознакомления участника с результатами центра оценки.

К сожалению, очень часто ассесмент-центр воспринимают просто как набор не совсем стандартных тестов и ролевых игр, но это не так. При кажущейся простоте ассесмент-центр является очень сложной в разработке и подготовке программой. Без правильно составленного профиля должности, без адекватно подобранных под него заданий и ролевых игр, без должным образом отобранных и подготовленных наблюдателей методика будет, мягко говоря, неэффективной, что повлечет напрасную трату времени и материальных ресурсов.


Из истории ассесмент-центров

Как это часто встречается в практике, наиболее эффективные методики, касающиеся работы с людьми, изначально разрабатывались для нужд армии или спецслужб. Ассесмент считается изобретением Центрального разведывательного управления (ЦРУ), и лишь немногие знают, что изобрели его в Европе, а не в Америке.

Самым известным предшественником современного ассесмент-центра была Приемная комиссия Адмиралтейства в Англии, начавшая свою деятельность в 1942 году. Аналогичный подход к отбору офицеров практиковался тогда и в Германии Отборочной комиссией военного министерства.

Начало войны и военный призыв поставили армейское начальство перед непростой задачей: масса людей должна научиться работе со сложным оборудованием. При этом проводить курс обучения, а потом по его результатам выяснять, способен ли учащийся грамотно работать с радиопередатчиком, было непозволительной тратой времени и денег. Требовался метод выявления людей, способных быстро обучаться необходимым навыкам и имеющих потенциал для развития.

Психологи разработали механизм отбора офицеров, способных руководить людьми. Эта процедура имела две особенности, также позволяющие причислять ее к прототипам современных ассесмент-центров: изучение поведения как показателя успеха при выполнении работы и использование множества источников данных при принятии решения об отборе.

Следующий существенный этап развития происходит уже в Соединенных Штатах, где в 1944 году Служба стратегических исследований (ССИ, в последстви ЦРУ) стала использовать для военных методы отбора разведчиков. Этот период и принято считать рождением ассесмент-центров, хотя это не совсем верно. Но так или иначе, дальнейшие разработки ЦРУ в области методологии отбора сохранились в процедурах и упражнениях, используемых в работе с персоналом и сейчас.

Неизбежная разница между английским и американским подходами привела к негласному расколу: ассесмент-центры, проводящиеся в государственном секторе, — «английские», а в корпоративном бизнесе — «американские».

Классический английский подход включает в себя ряд тщательно продуманных во избежание дублирования интервью, неструктурированные дискуссии по определенной теме, объемные письменные задания и ряд практических и физических упражнений, при выполнении которых каждому кандидату приходится руководить другими в ситуации, требующей принятия решений.

Американский подход не предполагает большого количества письменных заданий, но дискуссии структурированы и часто требуют выступления кандидата в заданной роли. Практикуются ролевые игры один на один и индивидуальные деловые упражнения (in-basket).

В негосударственном секторе первыми методику ассесмент-центров применила американская телефонная компания АТ&Т, которая разработала и осуществила долгосрочную программу анализа профессионального роста менеджеров. Когда компания опубликовала результаты скрупулезного многолетнего исследования становления успешных менеджеров, другие компании стали прилагать немало усилий для использования этого метода у себя. Возник спрос, подтолкнувший специалистов АТ&Т начать собственный бизнес по проведению ассесмент-центров.

В 60–80-е годы прошлого века постоянными пользователями ассесмент-центров как механизма окончательного отбора при найме выпускников становятся мультинациональные компании — IBM, Rank Xerox, Mars, английские Cadbury Schweppes и Rowntree Mackintosh (теперь часть Nestle), голландские Shell и Philips, немецкая компания Siemens.

 

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Источник: HR-Лига Автор: Нестерова Мария, Березецкая Анна
Просмотров: 18751 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Оценка персонала: инвестиции или затраты?
Оценка кандидатов по компетенциям
Оценка менеджеров в сети ресторанов «Сушия»
Оценка качества обслуживания внутренних клиентов
Оценка персонала в компании Philips
Оценка и развитие персонала в IT-компании
Как оценить компетентность сотрудника?
Аттестация персонала
Система оценки работы в компании «Киевстар»
Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций
Комплексная система управления исполнением
Система оценки персонала в ДТЭК
Оценка исполнения стандартов работы продавцов методом «Тайный покупатель»
Определяем KPI для HR
Аттестация директора контактного центра. Часть 2
Аттестация директора контактного центра. Часть 1
Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса
Что делать с «плохими исполнителями»?
Периодическая оценка работы как составляющая системы мотивации
Разработка модели компетенций
Аттестация — праздник профессионализма!
Социометрические исследования — индикатор взаимоотношений в коллективе
Кадровый конкурс
Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты
HR-аудит в компании
Многоликая аттестация
Оценка топ-менеджеров
Как выявить лидеров в организациях?
Оценка таланта
Аттестация от «А» до «Я»


Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Январь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Февраль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728     

Все события
Опросы
Как Вы собираете информацию о рынке труда?
По данным общих обзоров рынка труда
Собственными силами (HR-отдел, отдел маркетинга, информация от кандидатов, информация в СМИ, личные контакты)
Заказываем индивидуальное исследование рынка труда
Используем все перечисленные способы
Не собираем информацию

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.