Человеческие знания и навыки — наиболее востребованные и в то же время дефицитные ресурсы. Ведь чтобы вырастить специалиста, необходимы десятилетия. Во многих отраслях теперь требуются междисциплинарные подходы, а большие проекты часто выполняются не одной, а несколькими организациями. Тем более понятна ценность собственного опыта компании и полезных уроков, полученных в совместных проектах. Собирать и накапливать все эти знания можно в центре компетенции предприятия.

Что такое центр компетенции

Современная экономика характеризуется процессами, требующими оптимизации использования знаний — специфического ресурса производства и источника инноваций. Поэтому управление знаниями как особый тип менеджмента все больше интересует руководителей компаний.
Знания, создаваемые в ходе выполнения проектов, нередко теряются, когда команда расформировывается, сотрудники переходят к выполнению других задач или увольняются. Иногда случается, что время и деньги снова расходуются на «изобретение колеса», которое уже давно есть в организации, только об этом забыли. Чтобы решить эти проблемы, требуется систематически собирать наиболее важные знания фирмы, организовывать обмен ими среди специалистов, обеспечивать повторное их использование в новых проектах. Таким образом многие западные компании уменьшают затраты производства, повышают его эффективность и удерживают ключевых работников.

Создание центра сбора и распространения знаний — это одна из задач, с которыми сталкивается организация, где решили выделить и описать такой ресурс, как знания. Центр компетенции — это особая структурная единица предприятия, которая контролирует одно или несколько важных для компании направлений деятельности, аккумулирует соответствующие знания и ищет способы получить от них максимальную пользу.

Идея эта не нова, и ее в той или иной степени воплощают отделы научно-технической информации, архивы, группы стандартизации и качества и т. п. В нынешних же условиях речь идет, скорее, об интеграции процессов, знаний, экспертов, о быстром доступе к этим ресурсам и об эффективных ИТ-коммуникациях, что важно как для руководства компании, так и для специалистов, клиентов, партнеров. И здесь значение имеет не информация сама по себе, а связь людей, создающих знания, совместный результат их деятельности. Центры знаний в чем-то подобны библиотекам, но их особенность в том, что знания здесь воплощаются преимущественно в людях, а не в документах или компьютерных системах. Следовательно, одна из основных функций центра компетенции — обеспечить специалистов связью друг с другом и предоставить доступ к необходимой информации.

Какой тип центра компетенции нужен компании

Наиболее известны четыре типа центров компетенции, призванных совершенствовать процессы в компании, филиалы которой могут быть разбросаны по всему миру (сегодня такая работа невозможна без использования ИТ). Суть деятельности центра каждого из этих типов определяется главной функцией.

Накопление передового опыта

Основная задача этого подразделения — собирать, формализовать и распространять на предприятии и его филиалах образцы лучшего опыта (best practices). Специалисты центра определяют и описывают общие процессы, составляют технические рекомендации и стандарты по их использованию, разрабатывают программы управления изменениями в процессе интеграции. Это могут быть эффективные методики продаж, работы с клиентами, предоставления консалтинговых услуг, процессы разработки продукта, управления проектами, использования информационных и других технологий.

Этот тип считается наиболее легким для разработки и запуска, хотя собрать и описать самые ценные для предприятия знания и создать удобную и простую инфраструктуру их использования — задача не из простых. Однако известны впечатляющие примеры, когда на основе внедрения лучшего опыта время разработки продукта сокращалось в 30–40 раз, а на сэкономленные деньги, которые могли быть потрачены на «изобретение колеса», вводились в строй новые заводы. Компании, добившиеся отлаженной работы центра передового опыта, 60–65% накопленных интеллектуальных ресурсов используют повторно в новых проектах.

Разработка технологических стандартов

Соответствующее подразделение также собирает знания, но акцент делается на технической составляющей — разработке программного обеспечения и выборе компьютерного оборудования. Специалисты стандартизируют процессы на единой технологической платформе, связывают репозитории для обмена метаданными, развивают лучший опыт для использования выбранной платформы. Однако в такой модели отсутствует обмен технологическими ресурсами или экспертизой между проектами.

Распределенное обслуживание

Задача данного подразделения — оптимизировать использование ресурсов командами, участвующими в проекте. Этот тип центра компетенции считается более сложным, чем два предыдущих. Персонал поддерживает многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по продуктам, технологический бенчмаркинг, управление метаданными, оценку программного обеспечения. Данная модель — одна из наиболее используемых в западных компаниях.

Централизованное обслуживание

Это подразделение управляет интеграцией процессов и данных, имеет свой бюджет и методы возмещения затрат. Центр сопровождает множество проектов, обеспечивает развитие ресурсов, качество данных, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, способствуя обмену знаниями на предприятии и повторному их использованию в новых проектах. В перспективе разработки данного типа центра компетенции могут быть проданы за пределы организации.

При выборе этой модели интеграции процессов рекомендуется тщательно диагностировать организационную культуру предприятия, оценить существующую политику и процедуры. Данную модель тоже довольно часто используют в западных компаниях.

Каждый из перечисленных центров выполняет свою задачу, и предприятие может эволюционировать от задачи к задаче. Например, организация решает сначала создать центр передового опыта, а в случае успеха перейти к полному контролю процессов в масштабе фирмы, включая филиалы и дочерние компании. Главные их различия — в степени контроля над процессами, в уровне инвестиций и возврата затрат. Каждая модель требует наличия персонала со специальными навыками. В центрах компетенции может работать от пяти до ста и более человек — в зависимости от того, сколько центров существует на данном предприятии.

Центры компетенции могут также проектироваться для особых целей. В начале 90-х годов прошлого столетия консалтинговая компания Ernst&Young создала три центра компетенции. Центр бизнес-инноваций должен был аккумулировать новые знания в ходе исследований. Центр бизнес-технологий использовал существующие знания для разработки специальных методов и соответствующего инструментария. От центра бизнес-знаний требовалось накапливать внутрифирменные и внешние знания и информационные ресурсы. В число сервисов последнего со временем вошли библиотека, call-центр для ответов консультантов на вопросы и базы данных профессиональных навыков консультантов. Менеджеры этого центра идентифицировали знания и искали ключевых экспертов по предметным областям бизнеса.

Основные шаги создания

Цель, стратегия, выбор модели

Каждый тип центра компетенции имеет свои преимущества и недостатки, поэтому прежде чем принимать решение о его создании, необходимо четко сформулировать цели и ожидания в отношении работы этого подразделения, а потом уже разрабатывать стратегию. Иногда центр компетенции возникает как бы спонтанно — на основе всей предыдущей работы сообществ практиков, групп по интересам и других формальных и неформальных структур в процессе их развития.

Один из рекомендуемых подходов предполагает стратегию «сверху вниз» под руководством исполнительного менеджера — человека, который будет «двигать» проект к цели. Хотя интеграционная стратегия имеет много измерений, в центре нее всегда люди, процессы и технологии. Эту стратегию следует регулярно пересматривать, в частности, уделяя внимание ее увязке с бизнесом предприятия, финансовой политике, стратегии аутсорсинга, партнерской поддержке, выбору стандартов.

Однозначного ответа на вопрос, какая модель оптимальна для предприятия, нет. Каждый тип центра компетенции должен обеспечивать выполнение намеченных целей, поддерживать выбранную стратегию, а также допускать возможность роста и обновления.

Возможные трудности

Приведенный ниже перечень возможных затруднений в ходе создания и работы центра компетенции поможет определить, насколько предприятие готово к решению этой задачи.

Нехватка времени. Многие эксперты жалуются, что они перегружены текущей работой (обычной рутиной или очередной пожарной спешкой) и не имеют достаточно времени, чтобы заниматься сбором или обменом знаниями.

Недостаток ресурсов. Персонал многих центров компетенции отмечает, что ресурсов на проведение тренингов, участие в конференциях и внедрение ИТ недостаточно.

Отсутствие должного внимания со стороны менеджеров. Работники центров компетенции указывают, что знания их руководителей о состоянии дел в центре ограниченны. Управляющие озабочены лишь достижением своих операционных целей.

Внутренняя конкуренция. Вследствие такой ситуации (а она почти неизбежна) возникают барьеры в обмене знаниями между экспертами различных подразделений предприятия. Выход, конечно же, есть: можно организовать множество сообществ практиков, в которых будут работать энтузиасты, приобщающие к знаниям и других.

Старение рабочей силы. Возраст многих ключевых специалистов на предприятиях приближается к пенсионному. Это же касается и центров компетенции, где молодых сотрудников может быть очень мало или не быть вовсе. Здесь видятся две главные трудности: а) преемственность компетенций под вопросом, поскольку через год-два эксперт выйдет на пенсию; б) отсутствие энтузиазма и новой перспективы, ограниченность в восприятии свежих идей.

Недостаток обучения и возможностей развития. В определенных ситуациях научные исследования — единственный способ приобрести новые знания и освоить новые технологии. Однако недостаточные ресурсы для саморазвития ограничивают возможности центров компетенции в освоении новых технологий.

Устаревающие знания. В некоторых случаях экспертиза, собираемая центром компетенции, касалась технологии, которая должна была исчезнуть через несколько лет. Центр существовал для того, чтобы сопровождать старые продукты, приобретенные клиентами компании. В конечном итоге это приводило к деградации подразделения.

Выгоды и преимущества

Центр компетенции отражает требования организации к самой себе, стандарты ее работы. Это подразделение собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта. Экономии средств можно достичь, устранив дублирование процессов и функций, повторно применяя знания, оптимизировав выполнение проектов, использование ресурсов, управление. Таким образом высвобождается время экспертов на консультации, и компания может предоставить услуги гораздо большему числу клиентов.

Западные специалисты отмечают, что предприятия закрывают свои библиотеки или сводят их деятельность к минимуму, а затем за немалые деньги нанимают сторонних консультантов. Естественно, количество консалтинговых фирм растет. Многие компании упускают значительную выгоду, ведь они сами могли бы продавать свои знания другим. Кто же будет собирать их собственные знания и экспертизу — уникальные стратегические ресурсы, выделяющие данную организацию на фоне других?

Как собирать лучший опыт Накопление передового опыта — один из первых шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Чаще всего понятие «лучший опыт» определяют как наиболее эффективный способ выполнять конкретную работу или достигать определческих знаний, однако, сосредоточено в людях, а не в документах, поэтому самый простой способ перенять эти знания звучит примерно так: «Научись у других и попробуй сделать сам». В начале работы следует проанализировать организационную культуру предприятия и способы мотивации работников. Успехи и трудности предполагаемого проекта во многом определяются типом организационной культуры и сложившейся практикой коллективной работы.

Основные функции

Центр компетенции выполняет задачи, связанные с накоплением знаний и обменом ими в той области бизнеса, где предприятие имеет преимущество. Центр может:

• отражать текущее состояние управления знаниями организации (составление карт знаний, корпоративных «желтых страниц» с указанием экспертов и их специализации, обработка внутренних и внешних запросов);
• преобразовывать скрытые, индивидуальные знания экспертов в формальные документы, доступные большинству сотрудников;
• постоянно совершенствовать качество экспертизы и сохранять лидирующие позиции на рынке в этой области;
• вовремя замечать изменения в технологиях и глобальных тенденциях;
• координировать описание знаний по итогам проектов, преобразовывать их в подходящий формальный документ (база данных, лучший опыт, истории успеха и пр.);
• управлять базами знаний предприятия, проводить их каталогизацию и индексацию;
• распространять знания, собранные центром, в других подразделениях компании;
• обеспечивать эффективные коммуникации между экспертами и специалистами;
• создавать, использовать и защищать интеллектуальную собственность предприятия;
• заботиться о смене поколений, систематически обучать молодых сотрудников, передавать опыт от экспертов новичкам.

Разумеется, у каждой фирмы есть свои приоритеты. Но несмотря на различия в опыте, целях, областях деятельности, компании постепенно приходят к пониманию ценности интеллектуальных активов. Ведь практика показывает, что бизнес без интеллекта возможен, но недолговечен.

Известный консультант Дэвид Скирм предлагает такую схему сбора лучшей практики. Определите требования потенциальных пользователей. Что именно нужно собирать, подскажут сотрудники и клиенты. На предприятии могут быть подразделения с низкой производительностью труда, работа которых затруднена из-за отсутствия у сотрудников необходимых знаний. Необходимо определить, кто получит наибольшую пользу от этих знаний, как обеспечить доступ к ним и наилучшим образом их применить. Найдите образцы лучшего опыта. Существует много методов идентификации лучшей практики. Можно, например, проанализировать и определить, у кого в компании лучшие показатели работы. Затем следует оценить, какие именно навыки (используемые методы, технологии и т. п.) следует считать лучшим опытом. Это могут сказать коллеги, партнеры, независимые консультанты. Не ограничивайтесь поиском лучшего опыта только у себя в организации. Много полезного можно получить от других предприятий данной отрасли или смежных с ней. Задокументируйте лучший опыт. Описание лучших практик обычно хранится в базах данных в стандартном виде. Его формат, как правило, включает следующие пункты: заголовок — краткое название с аннотацией, фамилия автора, ключевые слова; содержание — несколько разделов, описывающих назначение метода (технологии), а также составляющие его процессы, функции; применение — где следует использовать метод или технологию, какие задачи решаются с их помощью; ресурсы — какие ресурсы и навыки требуются для овладения данным методом (технологией); необходимый инструментарий; оценка — существуют ли связанные с этим опытом измерения его эффективности; описание внедрений; извлеченные уроки — трудности в освоении данного опыта; что специалист сделал бы иначе, если бы ему пришлось овладевать этим опытом с самого начала; полезные ссылки — литература, контакты, рабочая документация, видеоматериалы, практические семинары, связанные с этой практикой. Оцените лучший опыт. Практику можно считать лучшей или хорошей лишь тогда, когда имеются наглядные результаты ее эффективности. Необходима обратная связь с коллегами или клиентами, чтобы установить, насколько этот опыт плодотворен. Распространите и примените лучший опыт. Хотя базы данных и являются одним из возможных способов фиксации опыта, многие организации практикуют непосредственную передачу опыта от человека к человеку. Именно при этом добавляется ценность. Другими способами передачи опыта служат также сообщества практиков, группы качества, учебные семинары, дни знаний и т. п. Разработайте поддерживающую инфраструктуру — обычно это часть более широкой стратегии управления знаниями. Вам понадобится команда, которая будет заниматься данным проектом, персонал для управления контентом, технические средства поддержки коммуникаций.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»