Проблемы — как производственные, так и личные — возникают в нашей жизни постоянно. И не всегда в процессе их решения взаимодействие с людьми бывает комфортным для нас, иногда происходят резкие столкновения, конфликты. Для эффективного разрешения конфликтных ситуаций каждому человеку необходим определенный объем теоретических знаний о причинах возникновения и способах разрешения конфликтов, а также практические навыки поведения в конфликтных ситуациях.

Для управления конфликтами внутри организации нужно уметь выявлять мотивы и цели участников конфликта, помогать осознавать свои истинные интересы в конкретной ситуации, владеть методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений. Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать (и предупреждать) производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией.

Под конфликтом (от лат. conflictus — столкновение) в бытовом значении этого слова понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающихся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающихся негативными эмоциями. Конфликты в межличностном и межгрупповом взаимодействии могут проявляться в виде столкновения противоположно направленных интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения.

Для того чтобы разрешить конфликт, нужно выделить и проанализировать:

• стороны конфликта (личностные особенности участников, влияние опыта на восприятие ситуации, наличие опасений и предубеждений);
• ценности и интересы сторон;
• стили поведения сторон в конфликтной ситуации;
• избираемые сторонами способы оказания влияния (друг на друга или на развитие ситуации в целом);
• стратегии и тактики конфликтного взаимодействия;
• конфликтную ситуацию (характер воздействий внешней среды, присутствие третьих лиц и т. д.).

Внутрикорпоративные конфликты можно разделить на трудовые и производственные (в зависимости от того, какие отношения они затрагивают).

Трудовой конфликт — это столкновение интересов работодателя и работника (по поводу применения действующего законодательства о труде, установления новых или изменения существующих условий труда и т. п.).

Производственный конфликт — это скрытое или открытое столкновение индивидуальных и/или групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в процессе совместной производственной деятельности.

Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных — характерны разногласия, затрагивающие принципиальные проблемы. Их разрешение выводит организацию на новый, более высокий уровень развития. Деструктивные — ведут к негативным (даже разрушительным) действиям, сопровождаются разрушением межличностных отношений, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы и даже всей организации. Под разрешением конфликта понимают совместную выработку решения, в максимальной степени учитывающего интересы всех участвующих сторон.

Менеджерам по персоналу по роду своей деятельности приходится постоянно принимать участие в разрешении конфликтов в компании. Для этого они должны уметь проанализировать ситуацию, найти причины возникновения конфликта, выявить мотивы и цели его участников, провести переговоры со всеми сторонами, организовать совместный поиск решений и помочь восстановить конструктивные взаимоотношения. Кроме того, важно развивать у топ-менеджеров и линейных руководителей навыки совместного с подчиненными поиска решений и профилактики конфликтов.

Мастерство в разрешении производственных конфликтов зависит от того, насколько умело менеджер по персоналу может работать с содержательной стороной конфликта (разъяснить и работнику, и руководителю положения КЗОТ, предложить оптимальный выход), и с эмоциональной стороной конфликта (содействовать тому, чтобы принимаемое решение не было продиктовано обидой, амбициями, опасениями и предубеждениями какой-либо из сторон).

Сложность положения менеджера по персоналу состоит в том, что руководители, представляющие интересы работодателя, рассматривают его в качестве союзника, призванного любой ценой защищать интересы компании. Поэтому стремление специалиста занять в конфликте посредническую позицию не всегда встречает понимание со стороны руководства. Иногда сам менеджер по персоналу вовлекается в конфликт в качестве участника, принимает точку зрения одной из конфликтующих сторон, что недопустимо. Практический опыт показывает, что специалист по персоналу в роли посредника может принести своей организации большую пользу — помочь в сохранении имиджа организации, в уменьшении материальных потерь.

Кейс

Для того чтобы лучше понять роль менеджера по персоналу в разрешении производственных конфликтов, рассмотрим случай из практики.

Компания N предоставляет клиентам услуги, имея разветвленную филиальную структуру. Головной офис находится в Киеве. Бренд компании известен и успешно продвигается, несмотря на большое количество конкурентов на местных рынках. Отношение клиентов к компании во многом зависит от агентов. За каждым агентом закреплена своя территория, его задача — найти новых клиентов, заключить с ними соглашения и в последующем — регулярно обслуживать. Система материального стимулирования агентов построена таким образом, чтобы заинтересовать их в поиске новых клиентов. Поскольку клиентами (в силу специфики услуги) могут выступать только организации (юридические лица), то с течением времени каждый агент сталкивается с проблемой привлечения новых клиентов на своей территории. Соответственно, с уменьшением числа новых клиентов рост его доходов замедляется.

Проанализировав противоречивую ситуацию, в которую попадает агент, мы видим, что у него есть мотив больше зарабатывать и понимание того, как он может увеличить свои доходы. Он должен искать клиентов только на отведенной территории, в то время как система стимулирования мотивирует его к расширению клиентской базы. В данном случае это возможно в основном за счет расширения деятельности. В результате у человека формируется внутренний конфликт.

Стратегию действий агент выбирает в соответствии с индивидуально-типологическими особенностями своей личности. Варианты поведения могут быть различными:

• накопить обиду и найти другое место работы;
• подать руководству предложения по изменению правил работы;
• требовать перевода на другой, более выгодный участок (доказывая, что он лучший специалист, или добиваясь этого хитростью) и т. д.

В описываемом случае агент выбрал иной способ: начал действовать за пределами своей территории. Имея льготы на проезд в электричках (как военный пенсионер), он выехал в ближайший город и за день нашел для компании трех новых клиентов. Предъявив менеджеру контракты, он с удивлением узнал, что этот город закреплен за другим филиалом, и там есть свой агент.

Сложилась потенциально конфликтная ситуация между двумя агентами (и филиалами компании). Агент, на территории которого несанкционированно действовал наш отставник, мог обидеться не только из-за того, что лишился премиальных за новых клиентов, но и (в гораздо большей степени) из-за того, что в глазах своих руководителей оказался некомпетентным специалистом. Кроме того, появилась вероятность эскалации конфликта, перехода его с уровня межличностного на межгрупповой. Если бы менеджер агента-отставника заключил договор, оформил соглашения (а, соответственно, и премию) как те, что заключил сотрудник его филиала, то менеджер соседнего филиала мог бы опротестовать это решение в головном офисе. Возникло бы противостояние между двумя филиалами, в которое неизбежно втянулись бы руководители филиалов и корпоративные службы.

Реальные события развивались в такой последовательности.

Менеджер нашего героя, прекрасно понимая опасность (и для себя в том числе) развития событий по пути эскалации конфликта, сконцентрировал свои усилия на том, чтобы инцидент не развивался дальше. Он проинформировал о случившемся своего руководителя в центральном офисе, чем продемонстрировал лояльность к компании и снял с себя ответственность за принятие решения. Менеджер центрального офиса, отвечающий за работу департамента, в силу ряда причин (загруженности, недостатка времени для анализа и разбора ситуации) принял следующее решение: премию за новых клиентов начислить тому из агентов, за которым закреплен участок, а пенсионеру-отставнику разъяснить допустимые рамки проявления инициативы.

Несмотря не попытку менеджера филиала деликатно объяснить «своему» агенту причины, по которым принято такое решение, отставной офицер обиделся на несправедливость. Он не рассматривал ситуацию с позиций других людей, задействованных в ней, не имел представления о том, какие обстоятельства и мотивы побуждают их принимать то или иное решение. Его понимание ситуации было простым и ясным: я добросовестно старался выполнять свою работу, нашел трех новых клиентов для компании, но за сделанную мной работу вознаграждение получил другой сотрудник. Для агента такое решение — проявление несправедливости и свидетельство некомпетентности руководителя. К этому добавилась обида на компанию, в которой он самоотверженно работал в течение пяти лет.

Производственный конфликт перерос в трудовой — между работником и компанией. Обиженный агент подал в центральный офис жалобу на свой департамент. Руководитель компании отчитал руководителя департамента за то, что тот не может контролировать ситуацию в филиалах. Руководитель департамента принял решение избавиться от «конфликтного» агента и уволил его.

Не согласившись с увольнением, отставной офицер обратился в суд. Представители юридического департамента неоднократно выезжали в регион в командировки на заседания суда. Одно судебное заседание окончилось в пользу компании, второе — в пользу бывшего агента.

Только когда юристы стали собирать характеристики на бывшего сотрудника компании, о конфликте впервые стало известно службе персонала. До этого никто из менеджеров не подумал о том, что к урегулированию конфликта стоит привлечь специалистов по управлению персоналом. В центральном офисе службу персонала воспринимали в основном как подразделение, отвечающее за рекрутинг и кадровое делопроизводство (в филиалах таких специалистов вообще не было). Когда стороны конфликта собирали документы (и силы) для очередного судебного разбирательства, руководство наконец-то согласилось направить в филиал менеджера по персоналу.

Прибыв на место и побеседовав со всеми участниками конфликта, специалист увидел возможность мирного разрешения спора, без вмешательства суда. Анализ побудительных мотивов поведения участников показал, что для бывшего агента обращение в суд — единственный доступный для него в сложившейся ситуации способ отстоять свою правоту. Он хотел получить моральную компенсацию — не только признание виновности другой стороны (не конкретного менеджера, а компании), но и публичное подтверждение своей правоты, восстановление репутации (ведь его уволили как скандалиста).

Для менеджера и директора филиала очень важно было избавиться от чувства дискомфорта. Они ценили этого работника, поэтому испытывали неловкость. Во-первых, из-за того, что не смогли и не успели сами урегулировать конфликт. А во-вторых, потому, что не решились возразить против решения руководителя департамента, так как были уверены, что это будет расценено как проявление нелояльности.

Юристов компании интересовала только суть искового заявления (требование о моральной и материальной компенсации за незаконное увольнение), поэтому свои усилия они сосредоточили на том, чтобы доказать законность увольнения. Никто из них даже не поговорил с бывшим агентом.

На общей встрече директора филиала, менеджера и бывшего агента прояснились интересы всех участников конфликта и появилась возможность сообща выработать решение. Оказалось, что бывший агент хотел, чтобы его восстановили на работе, — он рассматривал бы это как признание своей правоты. В этом случае он был готов забрать свое исковое заявление и даже не настаивать на денежной компенсации за несправедливое увольнение. Директор филиала считал, что премию за привлечение новых клиентов правильно было бы отдать агенту, который их нашел, а процент за обслуживание этих клиентов — агенту соседнего филиала. Такой вариант решения полностью устроил бы все стороны.

Немного теории

Для того чтобы управлять конфликтами, нужно понимать причины их возникновения, механизмы развития, знать способы управления конфликтами. Под управлением конфликтами специалисты понимают систему целенаправленных воздействий для устранения или минимизации причин, породивших конфликт и/или на коррекцию поведения участников конфликта.

Эффективность управления производственными конфликтами зависит от квалификации менеджера, от его профессионального и жизненного опыта, от личностных особенностей и т. п. В то же время управлению конфликтами можно и нужно учиться, для менеджеров это обязательная компетенция. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, методы и процедуры поиска решений, менеджер сможет гораздо эффективнее справляться со сложными управленческими проблемами. Исследования специалистов показывают, что результативность управления конфликтом зависит и от того, на каком этапе менеджер включается в процесс поиска решения (см. схему).

Так, если менеджер «входит в управление конфликтом» в начальной фазе, вероятность успешного разрешения составляет около 92%; если на фазе подъема — 46%, на стадии пика — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичного периода роста — менее 7%, на стадии вторичного пика — менее 2%. (См. Дмитриев А. В., Кудрявцев В. Н., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликтов. — Юридическая конфликтология, ч. 1. — М., 1993. С. 95.)

Традиционно конфликты воспринимаются как крайне негативные явления, поэтому многие люди стремятся избегать их любым способом. Но конфликт — всего лишь одна из форм человеческих взаимоотношений; поведение людей в конфликтной ситуации регулируется в соответствии с принятыми групповыми и культурными нормами.

С негативными последствиями конфликтов мы, действительно, сталкиваемся чаще всего. К «негативу» относится:

• эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте;
• ухудшение социально-психологического климата в коллективе, формирование представлений о побежденных оппонентах как о врагах;
• чрезмерное вовлечение сотрудников в процесс конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
• уменьшение потенциала сотрудничества после завершения конфликта, сложности с восстановлением деловых отношений (шлейф конфликта).

Но последствия конфликтов могут быть и позитивными:

• разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
• сплочение коллектива при противоборстве с внешним врагом;
• получение коллективом стимула к изменениям и развитию;
• восприятие новой информации и диагностика возможностей оппонентов.

Конфликт вызывают противоречия — субъективные и объективные. Но не всякие противоречия перерастают в конфликт, а только те, в основе которых лежат несовместимые интересы, потребности или ценности.

По мнению автора, несовместимость интересов не всегда вызывает конфликт. Более того, даже полная совместимость интересов не избавляет от риска возникновения конфликта (что подтверждают распавшиеся коммерческие альянсы). Также и сама по себе несовместимость потребностей и ценностей не является прямой причиной конфликтов.

В основе человеческой активности лежат потребности. Актуализированные потребности выступают мотивами человеческой деятельности. Результаты деятельности позволяют удовлетворить потребности. Если поведение каждого человека всегда направлено на удовлетворение потребностей, то стремление людей удовлетворить одинаковую потребность при недостатке ресурсов, способных удовлетворить эту потребность, приводит к ситуации конфликта.

Справедливое утверждение о том, что потребности побуждают человека искать способы их удовлетворения, надо дополнить немаловажным уточнением: эти способы человек выбирает в соответствии со своими индивидуально-типологическими особенностями. К таким особенностям относятся:

• свойства нервной системы (сила, устойчивость и подвижность), лежащие в основе темперамента;
• особенности эмоционально-волевой сферы, определяющие характер;
• психологические установки, убеждения, значимые ценности, влияющие на жизненный выбор человека.

Индивидуальные особенности человека определяют, с какой настойчивостью он стремится удовлетворить свои потребности, насколько умеет контролировать и регулировать свое поведение. Зная эти особенности, можно прогнозировать:

• стиль поведения, который выберет человек в конфликтной для него ситуации;
• варианты развития конфликтной ситуации;
• возможные результаты и последствия конфликта.

Количество вариантов поведения человека в конфликтной ситуации увеличивается, если мы рассматриваем взаимодействие нескольких людей, так как добавляется взаимное влияние участников конфликта на поведение друг друга. Поэтому развитие взаимоотношений зависит и от сочетания в группе людей различных психологических типов, и от особенностей субъективного восприятия ими ситуации и друг друга.

Стили поведения в конфликте

В конфликтных ситуациях люди ведут себя по-разному. Американский социальный психолог Кеннет Томас выделил и описал основные типы поведения людей в конфликтах: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество. Большинство людей достаточно гибко используют различные поведенческие стили в зависимости от ситуации, даже не имея специальной подготовки. Однако знание особенностей основных типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений важно для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом.

Избегание — стиль поведения в конфликте, при котором человек игнорирует (фактически отрицает) само наличие конфликта, считает, что разногласий нет, и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Другими словами, человек стремится выйти из ситуации. Причин, по которым предпочтение отдается именно такому стилю, может быть несколько. Возможно, с точки зрения «избегающего», проблема не важна или настолько незначительна, что не стоит обращать на нее внимание («не нужно делать из мухи слона»). Человек может быть убежден в невозможности разрешения проблемы («у меня нет власти, сил, денег, знаний и так далее») или в бесполезности усилий («все равно это ни к чему не приведет»). Он может избегать конфликтных ситуаций, бояться проиграть или опасаться получить репутацию «скандалиста». В конце концов, человек может философски относиться к жизни и спокойно ждать: «со временем все образуется».

Приспособление — стиль поведения в конфликте, при котором человек частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, уступает, признает требования и претензии противостоящей стороны (пренебрегая собственными интересами), «капитулирует».

Выбор такого стиля поведения возможен в случае, когда:

• предмет конфликта не важен;
• отношения с человеком (людьми), выступающими второй стороной в конфликте, важнее предмета спора;
• отказ от конфликта преподносится как «жест доброй воли»;
• желание выйти из конфликтной ситуации превалирует над интересом.

Как правило, к такому стилю человек прибегает в ситуациях, когда ни одному из основных его принципов (ценностей) опасность не угрожает («в мелочах можно поступиться»), либо когда правота очевидно на стороне противника. Часто его выбирают из прагматических соображений — приспособление сейчас поможет мне в будущем (сделать карьеру, получить дивиденды, дать право требовать уступки со стороны других и т. д.).

Приспособление бывает пассивным (просто «сдаться») и активным (целенаправленное стремление умиротворить противника).

Конкуренция — стиль поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствием уступчивости, отказом в удовлетворении интересов других людей. Для человека, демонстрирующего конкурентный тип поведения, наибольший интерес представляет результат, при этом совершенно не важно, какими останутся отношения с другими участниками конфликта.

Наиболее типичные причины выбора человеком конкуренции как стиля поведения в конфликте:

• пренебрежение к другим людям;
• недоверие к ним;
• недооценка сил оппонентов;
• традиции, культурные нормы (месть, вендетта);
• критическая, опасная для жизни или самооценки ситуация (выживание);
• принятие обязательных в группе правил поведения («с волками жить — по-волчьи выть»);
• острая эмоциональная реакция на ситуацию (оскорбление, обида).

Но конкуренция не обязательно осуществляется в форме насилия. В некоторых сферах деятельности (спорт, бизнес) она имеет конструктивную направленность и поощряется.

Компромисс — стиль поведения человека в конфликте, при котором он идет на уступки. Из общего объема требований, притязаний, интересов каждая сторона соглашается получить только часть, признавая при этом частично права другой стороны.

Причины выбора компромисса:

• переговоры зашли в тупик, и компромисс — единственный выход;
• компромисс расценивается как передышка для дальнейшей концентрации ресурсов, решение конфликта возможно отложить на будущее;
• компромисс дает выигрыш в решении других проблем;
• проигрыш обойдется дешевле выигрыша.

В случае, когда компромиссное поведение демонстрирует только одна сторона конфликта, его можно расценивать как уступку. Такое поведение, как правило, приводит к дальнейшим компромиссам (а часто и к полной «сдаче позиций»).

Результат компромисса — различная степень неудовлетворенности всех вовлеченных в конфликт сторон. В конфликте принципов компромисс зачастую невозможен.

Сотрудничество — стиль поведения в конфликте, позволяющий полностью удовлетворить интересы всех сторон. Этот стиль эффективен, поскольку обеспечивает плодотворные взаимовыгодные взаимоотношения в будущем. Однако сотрудничество требует творческих способностей и времени.

Это наиболее конструктивный (и самый дешевый по энергозатратам) стиль поведения, так как подразумевает, что интересы одной стороны будут удовлетворены только в том случае, если будут удовлетворены интересы другой стороны.

Сочетание психологических особенностей людей, различных стилей поведения — один из важнейших факторов развития взаимоотношений. Его обязательно нужно учитывать при поиске решения конфликта.

Чтобы не привести конфликт к эскалации вместо разрешения, менеджерам нужно освоить процедуры прояснения и согласования интересов сторон, выработки совместного решения. Этим практическим вопросам будет посвящена следующая статья.

P.S.

Рассмотренная в кейсе ситуация закончилась следующим образом.
Докладная записка эйчара с предложениями по решению конфликта затерялась в дебрях инстанций.
Разрешала конфликт «до победного конца» юридическая служба компании (состоялось еще два судебных заседания).
Агент перешел на работу в конкурирующую компанию и в течение первого же месяца работы «увел» 10 клиентов, которых устраивала работа этого агента (и было не так важно, какая компания будет предоставлять услуги).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»