Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Июль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Оценка персонала
15.05.2007
Оценка торгового персонала

Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, — задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным.

Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом — «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?»

Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Наш опыт построения такой системы оправдал затраты на ее создание.

Прежде чем проводить оценку торгового персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании — это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Эйчар должен знать, какой видят роль продавцов, менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.

Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:

  • Сотрудник компании — кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)
  • Какое место отводится ему в компании?
  • Какие задачи он призван решать?
  • Каковы критерии оценки эффективности его работы?
  • Для чего нужно проводить оценку его деятельности?
  • Сколько времени отводится на такую оценку?
  • Как часто она должна проводиться?

Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального торгового работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи:

  • оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;
  • отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;
  • выявить пики и спады эффективности в их деятельности;
  • провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;
  • наладить обратную связь с сотрудниками;
  • сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;
  • повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.

Проводя оценку торгового персонала, нужно руководствоваться двумя базовыми принципами:

  • принцип разумной достаточности. Процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтобы не отвлекать работника от его основной деятельности, но и не слишком фрагментарным;
  • принцип большего охвата. Необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места. Таким образом, эйчар получит ценную дополнительную информацию о сотруднике.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.

К открытым способам относятся:

  1. Аттестация — аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.

  2. Метод «оценка 360°» — мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев. В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе:
    А — лидерский уровень;
    В — сильный уровень;
    С — базовый уровень;
    D — недостаточный уровень;
    Е — неудовлетворительный уровень.

Итоговые данные сводятся в таблицу (табл. 1).

Таблица 1. Оценка специалиста по методу «360°»

 

Коллеги аттестуемого

Подчиненные аттестуемого

Руководитель аттестуемого

Сам аттестуемый

Работа в команде        
Развитие подчиненных         
Инициативность        
...        


Основные задачи аттестации:

  • оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
  • постановка и согласование задач на следующий период;
  • выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
  • выявление потребностей в обучении и развитии;
  • определение структуры мотивации работника;
  • установление эффективной обратной связи «сотрудник — руководитель».

В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:

  • профессиональные достижения;
  • квалификация (знания, умения, навыки);
  • личностный потенциал.

  1. Экзамен — проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов — формирование билетов — проведение экзамена — выставление оценки.

  2. Оценочное собеседование — беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

  3. Ролевая игра — проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

  4. Оценка со стороны клиентов — опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

  5. Центр оценки — комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.

  6. Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант — человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь — анкетирование торгового персонала.

  7. Рейтинг — ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Рекомендуем использовать ее для того, чтобы оценить:

  • коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);
  • знание товара;
  • артистичность.

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

  • Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?
  • Предлагал ли продавец товар и каким образом?
  • Каковы результаты диалога продавца с клиентом?
  • Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?
  • Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?
  • Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

В таблице 2 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала.

Таблица 2. Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала


п/п

Вид мероприятия

Рекомендуемая периодичность

1

Оценочное собеседование Еженедельно

2

Кейсы Два раза в месяц

3

Рейтинг Ежемесячно

4

«Таинственный покупатель» Два раза в год

5

Оценка со стороны клиентов Два раза в год

6

Аттестация Один раз в год

Крайне важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались эйчаром в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице 3.

Таблица 3. Карточка оценки компетентности сотрудника

Позиция

Значимые критерии

Результаты оценки

Самооценка

1. Профиль сотрудника Профессиональные качества • коммуникабельность    
• знание техник продаж    
• знание стандартов
компании при работе с клиентами
   
• знание товара    
Личностные качества • ответственность    
• тип и уровень
мотивации
   
• артистичность    
2. Результаты работы • объем продаж  
• план на определенный срок  
• отклонение от плана  
• динамика продаж  
3. Вклад в общий объем продаж, деловая активность • величина вклада  
• интенсивность работы  
• направление работы  
• динамика роста вклада в общий объем продаж  
4. Результаты регулярной оценки в соответствии с профилем сотрудника (качественная характеристика) Динамика изменения значимых качеств    
5. План развития сотрудника • позиции, требующие улучшения    
• необходимые для этого действия    

Заполнение карточки оценки компетентности — обязанность непосредственного руководителя и HR-менеджера компании.

Оценка сотрудников, занятых в системе сбыта, — дело сложное. Советуем менеджеру по персоналу проявить инициативу, заручившись поддержкой управленцев высшего и среднего звена. В качестве первого этапа можно провести оценку работы новичков, а затем — всего торгового персонала компании.

Предлагаемую нами систему оценки целесообразно адаптировать в соответствии с особенностями ведения бизнеса в конкретной торговой компании и направлениями ее деятельности.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Ржеутский Сергей
Просмотров: 35215 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Оценка персонала: инвестиции или затраты?
Оценка кандидатов по компетенциям
Оценка менеджеров в сети ресторанов «Сушия»
Оценка качества обслуживания внутренних клиентов
Оценка персонала в компании Philips
Оценка и развитие персонала в IT-компании
Как оценить компетентность сотрудника?
Аттестация персонала
Система оценки работы в компании «Киевстар»
Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций
Комплексная система управления исполнением
Система оценки персонала в ДТЭК
Оценка исполнения стандартов работы продавцов методом «Тайный покупатель»
Определяем KPI для HR
Аттестация директора контактного центра. Часть 2
Аттестация директора контактного центра. Часть 1
Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса
Что делать с «плохими исполнителями»?
Периодическая оценка работы как составляющая системы мотивации
Разработка модели компетенций
Аттестация — праздник профессионализма!
Социометрические исследования — индикатор взаимоотношений в коллективе
Кадровый конкурс
Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты
HR-аудит в компании
Многоликая аттестация
Оценка топ-менеджеров
Как выявить лидеров в организациях?
Оценка таланта
Аттестация от «А» до «Я»

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как Вы собираете информацию о рынке труда?
По данным общих обзоров рынка труда
Собственными силами (HR-отдел, отдел маркетинга, информация от кандидатов, информация в СМИ, личные контакты)
Заказываем индивидуальное исследование рынка труда
Используем все перечисленные способы
Не собираем информацию

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.