Было бы ошибкой считать, что в организации либо есть корпоративная культура, либо ее нет. Корпоративная культура имеется в каждой организации. Однако, во-первых, она может находиться в зачаточном состоянии и, следовательно, не играть сколько-нибудь заметной роли в организационном управлении (это касается, прежде всего, недавно созданных организаций). В такой (иначе «слабой») организационной культуре отсутствуют четко выраженные ценности и понимание того, что обеспечивает общий успех, а присутствуют лишь предположения.

Во-вторых, организационная культура может представлять собой крайне противоречивое разорванное явление, когда, например, система господствующих ценностей входит в явное противоречие с нормами и правилами поведения, а также с поведенческими ритуалами, принятыми в организации. В таком случае корпоративная культура будет скорее дезорганизовывать, запутывать работников, чем мотивировать их. Поэтому сегодня принято выделять различные типы организационной культуры, от соответствия которым в значительной мере зависят успех и эффективность организации.

Первую типологию, в соответствии с которой выделяются четыре типа корпоративной культуры («реагирующий», «отзывчивый», «активный» и «высокоэффективный»), предложили американские исследователи Ф. Бернс и Л. Нельсон.

Реагирующая

В реагирующей организации господствует атмосфера неуверенности и импровизации. Главная забота сотрудников — сохранение своего положения. Люди находятся в постоянном страхе за выживание в организации, хотя объективно для этого может даже не быть оснований. В организации отсутствует сплоченность, нет общей цели. Все контролируется и перепроверяется высшим должностным лицом.

Для членов совета директоров, менеджеров и рядовых сотрудников характерны циничность, подавленность и подозрительность. Менеджеры говорят о сотрудниках как о неразумных детях. Заседания совета директоров длятся бесконечно, даже если на них принимается малое количество решений; они часто проходят в напряженной, взвинченной атмосфере. Сотрудники занимают оборонительную позицию и пытаются организовать свою работу таким образом, чтобы не быть ответственными за совершенные ошибки. В такой организации наблюдается склонность к представлению всех событий в письменной форме, чтобы всегда иметь доказательство своей невиновности в случае ошибки. Цель работников состоит в том, чтобы рисковать как можно меньше и уклоняться от возможных «ударов» руководства. Негативные взаимоотношения и внутренняя ситуация взаимно усиливают друг друга. В итоге формируется устойчивая негативная среда, характерная для организаций с таким типом корпоративной культуры.

Отзывчивая

Те, кто работает в отзывчивой организации, имеют высокие результаты и сконцентрированы на совместной работе. Процесс планирования здесь ограничен ближайшим будущим и связан с тем, каким образом распределить работу, чтобы добиться максимального результата. Менеджеры обращаются с подчиненными на равных. В организации наблюдается высокий уровень сотрудничества. Специальные мероприятия для сотрудников помогают последним узнать, что руководство ожидает от них, а также что может обеспечить им защиту. Руководство поддерживает инициативу сотрудников, а также поощряет их материально. В чем нуждается подобная организация, так это в реальной долгосрочной перспективе, которая вдохновляла бы персонал и поощряла его к достижению высокого уровня самореализации. Термин «отзывчивый» предполагает, что люди, работающие в такой организации, способны чутко реагировать на ситуацию, с которой они столкнулись, но не способны взять инициативу на себя, чтобы направить события так, как им бы хотелось. Несомненно, видение в такой организации лишено способности вдохновлять и для преодоления указанных недостатков должно стать более «дерзким».

Активная

Руководители активной организации действительно являются истинными предпринимателями (даже если руководят некоммерческими организациями). Вся их деятельность направлена на достижение определенной цели. Такие руководители мыслят стратегически. Для них будущее организации — это то, что они сами могут выбрать и осуществить. Они не ощущают себя во власти внешних сил, а используют события во внешней и внутренней среде оптимальным для организации образом. Персонал договаривается о желаемом будущем курсе, и соглашение достигается, если все осведомлены о положении организации во внешней среде. Именно это обстоятельство делает стратегическое управление мощным инструментом мотивации работников.

Каждый сотрудник активной организации должен одобрить сделанный выбор будущего и, желательно, с энтузиазмом. Это имеет большое значение. Дело в том, что будущее организации должно соответствовать личным надеждам работников, кроме того, это будет испытанием их профессиональной компетенции. Цель активной организации — добиться максимального успеха в конкурентной борьбе. Обоюдная лояльность и взаимное уважение сотрудников и менеджеров являются отличительными признаками стиля руководства, сформировавшегося в таких организациях.

Высокоэффективная

Высокоэффективной организацией управляют люди, которые знают, что делают, и работают для того, чтобы самосовершенствоваться. Им важно знать свои способности, а их руководители предоставляют для этого максимум возможностей. Таким образом, делом их жизни становится «путешествие к самому себе», что высвобождает большое количество энергии. В самом деле, в компаниях высокого уровня, входящих в категорию «превосходных», люди работают не столько «на босса» или «на клиента» (как в активной организации) или ради денег (как в отзывчивой), они действительно работают над своим развитием.

Сегодня существуют и иные типологии организационной культуры, в которых культура рассматривается, прежде всего, как специфический ресурс организационной системы. Здесь следует выделить типологию У. Оучи, включающую «рыночную» культуру (для которой характерна ориентация на рентабельность), «бюрократическую» (регламентация и власть) и «клановую» (ориентация на общие ценности и личные отношения).

И еще одна типология принадлежит С. Ханди, который связал формирование типов культуры с эволюционным характером организационного развития. Таким образом, на каждом этапе — от зарождения и до распада организации — проявляется определенный тип культуры, характеризующий систему принятых норм, формы поведения, структуру организации и властные отношения. По такому комплексному критерию С. Ханди выделяет «культуру власти» (или «культуру Зевса»), которая непосредственно связана с лидерством, «ролевую культуру» («культуру Аполлона»), т. е. бюрократию, «культуру задачи» («культуру Афины»), отличающуюся эффектом кооперации и экспертным уровнем реализации проектов и, наконец, «культуру личности» («культуру Диониса») со свойственной ей индивидуализацией целей и индивидуально-творческим характером их решения.

Каким образом происходят изменения в корпоративной культуре и как осуществить переход от одного типа корпоративной культуры к другому, более высокому, более соответствующему общей стратегии организации? Конечно, во многом этот переход зависит от стиля управления, от менеджмента организации, который и определяет в конечном итоге границы любого процесса реорганизации. Но, безусловно, основное внимание принадлежит персоналу организации. Можно выделить три основных направления работы с персоналом, способствующих развитию и укреплению организационной культуры.

Первое — это выработка единого внешнего стиля работников организации. Это не означает, что с завтрашнего дня все сотрудники должны приходить на работу в одинаковой одежде, но это означает, что отныне все работники будут одеты в соответствии с четко определенными критериями в подборе офисных костюмов. Так, например, если репутация «настоящей» страховой компании требует от своих работников строгого делового стиля одежды — своеобразной униформы, то имидж работников молодежной радиостудии сопряжен с совершенно иным подходом к «одежде для работы». Однако в обоих случаях сформированный и выдержанный единый внешний стиль работников позволяет мгновенно идентифицировать первых как «работников страховой компании», а вторых — как «работников радиостудии».

Второе направление — это выработка Кодекса поведения работника организации, причем (это очень важно!) не карательно-контролирующего, а дружески-поощрительного. Это означает, что Кодекс должен быть составлен не как перечисление обязанностей работника и системы наказаний за нарушение его положений, а как явная и неявная мотивация работников к выполнению норм и правил поведения, принятых в организации. Так, например, банальное требование приходить на работу вовремя не должно принимать в таком Кодексе привычную форму: «Не опаздывай, а то накажем». Это требование можно сформулировать качественно иным образом, например, через включение в систему господствующих в организации ценностей точности и пунктуальности или их оформление как традиционных приоритетов в служебных отношениях в данной организации.

Третье направление развития корпоративной культуры — это общие тренинги руководства с работниками всех уровней. Такие тренинги не только дают персоналу фактическую информацию (например, «Как эффективно принимать решения», «Развитие навыков созидательного мышления», «Организация рабочего времени» и т. п.), но и способствуют созданию в организации «команды», т. к. демонстрируют общность проблем менеджеров и рядовых сотрудников.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Діловодство та документообіг»