Одним з перспективних шляхів підвищення якості роботи є атестація фахівців. Як не тільки оцінити ділові якості працівників, але й підвищити ефективність виробництва, зацікавити людей у результатах своєї роботи, розглядається в даній статті (ілюстрована великою кількістю додатків, які допоможуть кадровику в його практичній роботі)...

Ухвалення рішення за результатами атестації

На заключному етапі атестації керівник підприємства приймає рішення, в якому враховуються:

• висновки та пропозиції, викладені у відгуку керівника працівника, що атестується;
• оцінка діяльності працівника, підвищення його кваліфікації в системі безперервної освіти в галузі;
• оцінка ділових, особистісних та інших значущих якостей працівника та їх відповідності вимогам робочого місця;
• думки, що їх висловили члени комісії під час обговорення діяльності працівника;
• порівняння даних на момент атестації з матеріалами попередньої атестації та характер змін;
• думки самого працівника стосовно своєї роботи, реалізації своїх можливостей.

Після завершення на підприємстві чергової атестації відділ кадрів підбиває її підсумки: встановлює число працівників, які пройшли атестацію, їх питому вагу в загальній чисельності керівників і спеціалістів, що підлягають атестації; число працівників, визнаних такими, що відповідають і не відповідають займаним посадам; виявляє працівників, які не пройшли атестацію з різних причин (Додаток 5); складає список керівників та спеціалістів, що підлягають повторній атестації через рік (їх відповідність займаним посадам визначатиметься з урахуванням виконання ними рекомендацій атестаційної комісії), а також працівників, строк звільнення яких від чергової атестації закінчується (Додаток 6).

Керівник підприємства забезпечує ретельний розгляд підсумків атестації з метою перевірки відповідності порядку її проведення вимогам Положення про проведення атестації, обгрунтованості прийнятих атестаційними комісіями рекомендацій, можливості й доцільності їх реалізації з дотриманням штатної дисципліни і в межах затвердженого фонду заробітної плати.

Атестаційні комісії узагальнюють рекомендації та пропозиції щодо поліпшення діяльності працівників і підвищення їх кваліфікації, необхідність та доцільність яких була встановлена в ході атестації. При цьому обов’язково за спеціальною формою (Додаток 7) проводять облік і аналіз пропозицій самих працівників і складають план заходів (Додаток 8) щодо усунення виявлених недоліків.

На основі аналізу результатів атестації відділ кадрів спільно з іншими підрозділами підприємства і за участю громадських організацій розробляє проект плану заходів, спрямованих на подальше вдосконалення організації роботи підприємства (Додаток 9). На великих підприємствах такі заходи рекомендується розробляти спочатку для структурних підрозділів, а потім для всього підприємства в цілому.

За підсумками роботи видається наказ по підприємству, в якому окреслюються позитивні сторони та недоліки в проведенні атестації, затверджуються заходи щодо вдосконалення організації праці на підприємстві, змін у розміщенні кадрів та посадових окладах, зарахування перспективних працівників до резерву на вищі посади, а також щодо інших видів заохочення працівників, які успішно пройшли атестацію (Додаток 10).

Керівник підприємства у строк, що не перевищує два місяці з дня атестації, може прийняти рішення про переведення працівників, визнаних за результатами атестації такими, що не відповідають займаним посадам, на іншу роботу за їхньої згоди. У випадку незгоди працівника з таким переведенням керівник підприємства має право в той самий строк з дотриманням чинного законодавства розірвати з ним трудовий договір. Переведення працівників на іншу роботу або розірвання з ними трудових договорів за результатами атестації після закінчення двомісячного строку не допускаються.

Трудові спори з питань звільнення та відновлення на посаді працівників, визнаних за результатами атестації такими, що не відповідають займаним посадам, розглядаються відповідно до законодавства про порядок розгляду трудових спорів.

Результати атестації обговорюються на зборах колективів, нарадах керівників і провідних спеціалістів підприємства, на які запрошуються представники громадських організацій. При цьому аналізується дотримання порядку та умов проведення атестації, висловлюються пропозиції щодо усунення недоліків, виявлених як у виробничій діяльності колективів, так і в роботі окремих керівників та спеціалістів, в організації праці, в соціальній сфері, порушуються питання подальшого вдосконалення роботи з кадрами, поліпшення атестаційної роботи, підвищення її дієвості.

На сьогодні одним з найперспективніших шляхів підвищення об’єктивності атестації є організація в рамках атестаційної кампанії конкурсів, які дають змогу не лише оцінити ділові якості спеціалістів, а й підвищити ефективність виробництва, зацікавити людей у результатах роботи, прискорити впровадження нових розробок. У деяких організаціях оголошуються конкурси на заміщення вакансій за всіма посадами лінійних керівників.

Атестацію необхідно проводити поетапно, починаючи з оцінювання спеціалістів бажано однієї професії. Це дає можливість відпрацювати процедуру атестації, сформувати позитивну громадську думку, зняти психологічні бар’єри у працівників.

Першими атестацію проходять працівники підрозділів із «сильним» складом. При цьому члени атестаційної комісії отримують «еталон» для оцінювання, завдяки якому вимоги до працівників, що атестуються, підтримуються на високому рівні.

Успішне проведення атестації залежить насамперед від кваліфікації членів атестаційної комісії, експертів і осіб, які складають атестаційні документи, рівня їх підготовленості до процедури оцінювання. Підготовка осіб, які здійснюють атестацію, є основою будь-якої атестаційної програми. З цією метою використовуються спеціальні посібники та інструкції, проводяться семінари й консультації.

Увагу членів комісії слід звернути на те, що оцінка працівника має грунтуватися на фактах, а не на думках чи враженнях. Оцінювачі повинні бути готові підтвердити свої висновки прикладами, довести їх справедливість. Атестаційна комісія виробляє єдине уявлення про ту чи іншу якість працівника. У складних ситуаціях усі суб’єкти атестації консультуються з приводу оцінки фахівця для забезпечення максимальної об’єктивності.

Надмірне нагромадження атестаційних матеріалів призводить до затягування процедури атестації. Необхідно не збільшувати кількість оцінок, сподіваючись, що їх усереднення дасть достовірний результат, а ретельно відбирати компетентних експертів, посилювати контроль за об’єктивністю оцінювання.

Порівняння працівників різних підрозділів підприємства за певними ознаками має бути максимально об’єктивним, і краще не вдаватися до цього методу, якщо є сумніви в ідентичності профілю робіт та умов праці. Якщо ж таке порівняння є необхідним, важливо точно враховувати відмінності в специфіці роботи.

Величина оцінних балів має відносне значення. З одного боку, цифри забезпечують достатню надійність і об’єктивність результатів атестації, а з іншого — можливі випадки, коли два спеціалісти з різною якістю роботи наберуть однакову підсумкову кількість балів. Логічний аналіз результатів атестації кожного працівника може бути підмінений простим механічним порівнянням узагальнених коефіцієнтів. У таких, так само як і в спірних, ситуаціях слід скористатися правом колективу виносити остаточне рішення щодо атестації або застосувати бально-коефіцієнтний метод.

Одним зі шляхів розв’язання цієї проблеми є і відображення середніх оцінок кожного працівника у вигляді графіків на спеціальних картах-бланках, у яких фоном виступає поле розподілу середніх оцінок працівників певної категорії за кожною з оцінюваних якостей. Водночас індивідуальні оцінки можна порівнювати з нормативними для кожної посади, які визначаються попередньо за допомогою експертних методів.

Не можна робити висновки про невідповідність працівника посаді на основі низької оцінки якостей, не потрібних для роботи, яку він виконує в даний час. Такі оцінки можна брати до уваги тільки при розгляді питання про потенційні переміщення та зарахування до резерву на вищу посаду.

Молодих спеціалістів необхідно оцінювати у 2–3 рази частіше (не рідше одного разу на півроку), ніж інших працівників.

Ефективність атестації можна оцінити шляхом анонімного експрес-опитування працівників підприємства про задоволеність або незадоволеність результатами атестації. Цей метод доцільно застосовувати після кожної атестації з метою вдосконалення процедури і методики оцінювання.

Варто зауважити, що ефективність атестації значною мірою залежить від правильності вибору критеріїв і методів оцінювання.

Критерії та методи оцінювання спеціалістів

Оцінювання працівників здійснюється за такими блоками критеріїв.

Перший блок — оцінка професійної компетентності — містить критерії:

• рівень спеціальної освіти;
• досвід роботи на даній посаді;
• досвід роботи за спеціальністю;
• розвиток загальних і спеціальних знань у системі підвищення кваліфікації;
• стаж роботи в даній організації, який відображає знання працівником конкретних особливостей та умов виробництва.

Другий блок — оцінка ділових якостей — передбачає критерії:

• професійна компетентність;
• здатність чітко організовувати і планувати свою роботу;
• усвідомлення відповідальності за виконувану роботу;
• самостійність при виконанні завдання;
• здатність вирішувати нові питання;
• працездатність;
• здатність налагоджувати контакти з людьми.

Третій блок — оцінка трудового внеску — складається з критеріїв:

• кількість і якість виконаних планових і позапланових робіт;
• дотримання термінів виконання завдань;
• наявність у роботі елементів новизни і творчості;
• складність проектованих технологічних процесів або конструкторських розробок;
• різноманітність виконуваних робіт або багатопрофільність спеціаліста;
• масштаби і складність функцій, делегованих працівникові керівництвом;
• ступінь відповідальності, що залежить від характеру службових обов’язків.

Вибір тих чи інших критеріїв оцінки працівників залежить від методу, покладеного в основу атестації.

Причинами невдалого проведення атестації можуть бути: недостатня поінформованість працівників про показники задовільного виконання обов’язків; недосконалість форми або процедури оцінювання; суб’єктивність висновків (наприклад, поблажливий оцінювач може поставити рейтинг «відмінно» усім працівникам, хоча насправді це не відповідає дійсності); погано налагоджена комунікація.

Управлінська практика нараховує десятки різних форм і методів атестації та ділової оцінки спеціалістів. Умовно виділяють три групи методів:

• описові;
• комбіновані;
• рейтингові.

Описові методи

Біографічний метод — оцінка працівника на основі його біографічних даних.

Метод довільних (усних і письмових) характеристик на працівника, які складаються його начальником.

Метод характеристики результатів — опис і оцінка результатів роботи працівника за певний період; часто використовується при короткій атестації.

Метод групової дискусії — вільна бесіда групи експертів (у її складі можуть бути і керівники спеціаліста) на тему, що стосується діяльності працівника. За результатами дискусії відбираються найбільш інформовані, творчі, самостійні спеціалісти.

Метод «еталону» передбачає відбір за певним набором критеріїв найкращих спеціалістів, з якими, як з еталоном, порівнюються працівники, що проходять атестацію.

Матричний метод грунтується на порівнянні наявних у працівника ділових якостей з набором якостей, необхідних для роботи на даній посаді.

Метод вільного або обов’язкового відбору оцінних суджень за готовою формою — порівняння працівника із заданою характеристикою.

Анкетування (самооцінка) — опитування працівника за допомогою спеціальної анкети з метою самооцінки якостей особистості та їх наступного аналізу.

Соціологічне опитування — анкетне опитування працівників різних категорій, котрі добре знають оцінювану особу (керівники, колеги, підлеглі).

Метод спостереження — спостереження за працівником у неформальній (на відпочинку, в побуті) та робочій обстановці за допомогою методу моментних спостережень та методу фотографій робочого дня.

Метод ділової гри передбачає проведення організаційно-діяльнісної гри, аналіз знань і вмінь гравців, ранжирування працівників за ролями («генератор ідей», «організатор», «критик», «експерт», «діловод», «спостерігач» та ін.), оцінку здатності працювати в малій групі.

Метод аналізу конкретних ситуацій — аналіз працівником конкретної виробничої ситуації, підготовка пропозицій щодо її вирішення у формі доповіді.

Метод програмованого контролю — оцінка професійних знань і вмінь, рівня інтелекту, досвіду і працездатності працівника за допомогою контрольних запитань.

Комбіновані методи

Метод підсумованих оцінок — нарахування умовних балів за інтенсивність вияву в працівника тих чи інших якостей.

Метод заданих угруповань — розподіл групи працівників на підгрупи за ступенем вияву кожної якості з подальшою так званою «пульсацією» — заміною в підгрупах «поганих» співробітників на «добрих» — або ранжируванням спеціалістів за всім набором оцінюваних якостей.

Тестування — оцінювання на основі ступеня вдалості відповіді працівника на підготовлені контрольні запитання та розв’язання ним гіпотетичних виробничих ситуацій. На Заході цей метод широко використовується при найманні працівників на роботу і відборі кандидатів на підвищення по службі. Існують спеціальні консультаційні служби, які забезпечують створення і зберігання банку тестів, призначених для оцінювання різних спеціалістів, — це дає змогу швидко й ефективно проводити тестування. З метою підвищення об’єктивності цього методу його часто використовують паралельно з ігровими методами. Спеціальні експерти при цьому вивчають поведінку працівників у модельованих ситуаціях. Тестування — ефективний, проте дуже складний метод, застосування якого вимагає залучення експертів високої кваліфікації.

Рейтингові методи

Метод графічної рейтингової шкали (Додаток 11) є найпростішим та найпопулярнішим методом атестації. Він поєднує у собі як кількісну, так і якісну оцінку ефективності діяльності і базується на оцінюванні працівника за кожною з обраних характеристик — кількість роботи, якість роботи, ініціативність, співпраця, надійність, пунктуальність тощо. Після цього кількісні показники підсумовуються і визначається середній бал.

Метод альтернативного ранжирування — розподіл працівників у порядку від «кращого» до «гіршого» за певними критеріями. Спочатку оцінювач виписує прізвища всіх працівників, котрих необхідно оцінити, а потім викреслює тих, яких недостатньо добре знає. В окремій формі оцінювач у першому рядку зазначає прізвище «найкращого» працівника, а в останньому — «найгіршого». Далі він зазначає прізвища наступних «найкращого» і «найгіршого» доти, доки в такий спосіб не будуть проранжирувані всі працівники.

У комплексі з методом ранжирування часто використовується метод «критичних випадків», який дає змогу встановити факти, необхідні для пояснення оцінки. Він полягає в тому, що оцінювач постійно відстежує вдалі або небажані приклади (випадки) виконання обов’язків кожним спеціалістом, а потім (наприклад, один раз на 6 місяців) обговорює результати спостережень з працівником. Ведення поточного списку «критичних випадків» допомагає виявити всі недоліки у виконанні обов’язків працівниками.

Метод попарного порівняння передбачає порівняння працівника з іншими працівниками в парах. Наприклад, для оцінки п’яти спеціалістів складається таблиця можливих пар і працівники порівнюються за певними критеріями в кожній парі (Додаток 12). При порівнянні використовуються знаки «+» («кращий» працівник) та «–» («гірший» працівник). Потім підраховується загальна кількість «плюсів» для кожного оцінюваного.

Метод управління за цілями грунтується на використанні загальної програми оцінки і постановки цілей для працівників підприємства, яка складається з таких кроків:

• визначення цілей організації, розробка плану на наступний рік;
• визначення цілей відділу його начальником;
• обговорення цілей відділу його начальником та всіма працівниками (часто на зборах усього відділу), визначення працівниками своїх власних індивідуальних цілей (встановлення внеску кожного в досягнення цілей відділу);
• визначення очікуваних результатів; начальник відділу та працівники встановлюють короткострокові цілі виконання обов’язків;
• перевірка начальником відділу фактичного виконання обов’язків кожним працівником, вимірювання результатів;
• забезпечення зворотного зв’язку: начальник відділу періодично проводить збори з працівниками, під час яких обговорюється виконання обов’язків і оцінюється прогрес у досягненні очікуваних результатів.

Метод коефіцієнтної оцінки реалізується у двох варіантах:

• бально-коефіцієнтна оцінка передбачає перерахування набраних будь-яким способом балів за коефіцієнтами значущості критеріїв;
• при нормативно-коефіцієнтній оцінці бал за оцінний показник являє собою відношення ступеня вияву останнього в працівника до умовно-еталонного, найчастіше — нормативного рівня.

Метод коефіцієнтної оцінки — один з найефективніших серед рейтингових методів, хоча він досить трудомісткий і складний. Проте, у разі використання обчислювальної техніки і дотримання чіткої організації робіт з атестації його застосування дає змогу об’єктивно оцінити ділові якості й трудовий внесок спеціаліста.

Бригадна форма організації й оплати праці запровадила в практику поняття коефіцієнта трудової участі (КТУ). Для обчислення КТУ можна використовувати як найпростіші, так і більш складні методи, головне — забезпечити їх надійність, об’єктивність і прийнятну трудомісткість. Визначення КТУ не вимагає обов’язкового застосування складного коефіцієнтного методу.

Дослідники виділяють п’ять основних проблем, які перешкоджають отриманню об’єктивних результатів оцінювання за допомогою рейтингових методів:

1) широке тлумачення понять, покладених в основу критеріїв оцінювання. Наприклад різні оцінювачі по-різному визначають такі характеристики, як «відмінне» чи «погане» виконання обов’язків, якість роботи, творчість тощо. Щоб уникнути цієї проблеми, кожне поняття слід супроводжувати кількома описовими фразами, які пояснюють його суть;

2) ефект «ореолу», який полягає в тому, що рейтинг працівника, визначений за одним з критеріїв (наприклад, «наскільки легко може порозумітися з іншими»), впливає на його оцінки за іншими критеріями. Ця проблема часто виникає під час атестації працівників, які ставляться до оцінювачів надто дружелюбно (або недружелюбно). Так, недружелюбна людина може бути проранжирувана незадовільно за всіма критеріями, а не тільки за параметром «наскільки легко може порозумітися з іншими»;

3) «центральна» тенденція. Деякі оцінювачі намагаються уникати високих і низьких рейтингів, передбачених шкалою. Вони ранжирують більшість працівників за середніми показниками. Таке усереднення спотворює оцінки, робить їх необ’єктивними, непридатними для визначення реальних кандидатів на вищі посади та підвищення зарплати. Метод ранжирування дає змогу уникнути впливу «центральної» тенденції, оскільки всі працівники ранжируються від «кращого» до «гіршого» і, відповідно, жоден з них не оцінюється «середньо»;

4) надто м’яке або надто суворе ставлення оцінювачів до працівників. Деякі оцінювачі прагнуть ранжирувати всіх працівників або постійно високо або постійно низько). Ця проблема особливо актуальна при використанні рейтингових шкал оцінювання;

5) упередженість оцінювачів. Індивідуальні відмінності працівників, що стосуються таких характеристик, як вік, національність і стать, також можуть визначати результати рейтингу. Інколи оцінювачі ранжирують працівників похилого (старше 60 років) віку нижче, ніж молодих, за такими характеристиками, як здібності до виконання обов’язків та потенціал для розвитку.

На поточній оцінці може позначатися якість виконання працівником своїх обов’язків у минулому. Деякі оцінювачі систематично недооцінюють позитивні зміни в роботі «поганого» працівника і переоцінюють успіхи «доброго». У певних випадках, особливо якщо зміни в поведінці відбуваються поступово, оцінювач може просто не помітити їх.

Щоб уникнути цих проблем, необхідно насамперед правильно визначити метод оцінювання, усвідомлюючи переваги і недоліки кожного з них. Так, застосування методу альтернативного ранжирування виключає проблему «центральної» тенденції. Однак остання може виникнути тоді, коли багато працівників виконують свої обов’язки дійсно на високому рівні. Максимальну об’єктивність оцінок можуть забезпечити тільки ті оцінювачі, які пройшли ретельну підготовку до процедури оцінювання. Точність оцінок залежить і від ступеня впливу зовнішніх факторів, таких як вимоги профспілок, плинність кадрів, тимчасові обмеження та намагання працівників виправдати рейтинги.

Крім атестаційних комісій оцінювання можуть проводити:

• безпосередній начальник працівника. Оцінка працівника керівником підрозділу, в якому той працює, — ядро багатьох систем оцінювання. Спостерігаючи за роботою підлеглого, начальник має можливість максимально об’єктивно оцінити його професійні та особистісні якості;
  
  
• інші працівники. Оцінка колег ефективна в передбаченні можливості управлінського успіху працівника. Однак при цьому виникає проблема «взаємного вихваляння», коли всі працівники ранжирують один одного надто високо;
  
  
• рейтинговий комітет. До складу рейтингового комітету входять безпосередній начальник працівника і троє-четверо співробітників. Оцінка працівника кількома оцінювачами, тобто складання колективного рейтингу, має ряд переваг. Отримані результати більш надійні, справедливі й обгрунтовані порівняно з індивідуальними, є можливість виключити проблеми, пов’язані з упередженістю оцінювачів та ефектом «ореола». Більше того, оцінювачі мають змогу проаналізувати різні аспекти виконання обов’язків, і їхня оцінка відображає всі ці відмінності;
  
  
• сам оцінюваний працівник (самооцінка). У цьому випадку використовується самооцінка виконання обов’язків працівником (зазвичай у комплексі з рейтингами оцінювачів). Основна проблема полягає в завищенні самооцінок;
  
  
• підлеглі. Працівники анонімно оцінюють якість виконання обов’язків їх начальником. Цей метод називають спрямованим зворотним зв’язком. Він допомагає вищому керівництву вивчити стилі управління, виявити проблеми працівників і в разі потреби вжити дієвих заходів, спрямованих на вдосконалення роботи підприємства. Отже, рейтинги, встановлені підлеглими, важливі не стільки для самої оцінки, скільки для визначення цілей розвитку підприємства.

Оцінююче інтерв’ю

Один з найбільш перспективних методів оцінювання працівників — оцінююче інтерв’ю. Дослідники виділяють такі основні його типи:

• задовільне з підвищенням — з працівником, який задовільно виконує свої обов’язки й має перспективи щодо підвищення по службі. Це інтерв’ю проводити найлегше. Мета оцінювача — обговорити з працівником його плани щодо кар’єри і розробити конкретний план дій для освітнього та професійного розвитку, необхідного для переходу підлеглого на іншу роботу;
  
  
• задовільне без підвищення — з працівником, який задовільно виконує свої обов’язки без перспективи підвищення. Можливо, підлеглий уже досяг бажаного рівня компетентності і задоволений своїм становищем або на підприємстві відсутні відповідні робочі місця. Мета оцінювача — не вдосконалення роботи працівника, а підтримання досягнутого ним рівня виконання обов’язків за допомогою певних стимулів (оплата понаднормових робіт, незначне розширення повноважень, словесне заохочення);
  
  
• незадовільне кориговане — з працівником, який незадовільно виконує свої обов’язки, однак можливим є коригування ситуації. Мета оцінювача — розробка плану заходів для поліпшення виконання працівником обов’язків (корекція плану).

У випадку незадовільного виконання обов’язків з неможливістю коригування ситуації звичайно немає необхідності проводити оцінююче інтерв’ю.

Підготовка до оцінюючого інтерв’ю передбачає такі етапи:

• збір даних про працівника. Вивчення роботи працівника, складання її опису, встановлення відповідності виконання ним обов’язків існуючим нормам. Перегляд інформації про результати попередніх атестацій працівника;
  
  
• підготовка працівника. Попередження працівника про дату проведення інтерв’ю принаймні за тиждень. Ознайомлення працівника з описом його роботи;
  
  
• вибір часу і місця. Інтерв’ю необхідно проводити в окремому місці, де оцінювач не відволікатиметься на телефонні дзвінки та спілкування з відвідувачами. Інтерв’ю з працівниками нижньої ланки триває не більше години, з керівниками різних рівнів — 2–3 години.

Досягнення кінцевої мети оцінюючого інтерв’ю — поліпшення виконання обов’язків працівником — залежить від того, настільки правильно і чітко сформульовано проблему, над якою має працювати оцінюваний, визначено відповідні заходи і складено графік їх виконання.

Інколи необхідно письмово попередити працівника, який незадовільно виконує обов’язки, про рішення, які можуть бути прийняті за результатами інтерв’ю. Письмове попередження ознайомлює працівника з нормами, за якими він оцінюватиметься. Таке попередження допоможе працівникові виправити недоліки в роботі, а оцінювачам — захистити своє рішення перед вищим керівництвом чи судом у разі звільнення працівника.

Атестація спеціалістів: методичні рекомендації. Частина 1

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»