Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Кадровая стратегия
29.12.2006
Как защитить себя от HR-менеджера, или Почему «маємо те, що маємо»?

Рынок HR-менеджеров скуден, непрофессионален и к тому же переживает период опасной стагнации, а украинские бизнес-школы неконкурентоспособны. Эти мысли не могут не беспокоить. К сожалению, топ-менеджеры и владельцы компаний (за редчайшим исключением) не понимают, что управление человеческими ресурсами и кадровое делопроизводство (а следовательно, HR-менеджер и кадровик) — понятия разные...

Вопрос, вынесенный в заголовок статьи, мне задали слушатели программы «Управление человеческими ресурсами: практический взгляд» одной из отечественных школ MBA. Не скрою, что вопрос меня озадачил, и я, признаюсь, не была тогда к нему готова. Человек, задавший его, один из директоров фармацевтической фирмы, пояснил, что именно действия непрофессионального HR-менеджера привели к тому, что из крупной и некогда успешной компании ушли лучшие сотрудники — люди думающие, талантливые и небезразличные. А остались те, кто обычно остается, — удобные…

А некоторое время спустя мне попалась на глаза статья Кейта Хемондса, главного редактора журнала Fast Company. Название материала жесткое и однозначное «Почему мы ненавидим HR-менеджеров?» По сути, это тот же вопрос, который задают нынешние и будущие руководители компаний.

Как появились HR-менеджеры на постсоветском пространстве?

В начале 1990-х вместе с огромным интересом к странам бывшего Советского Союза, в особенности к России и Украине, начался стремительный рост иностранных компаний, фирм и фирмочек, представительств и производств. Именно появление иностранного капитала, а вместе с ним и новых принципов менеджмента, привело к возникновению понятия, а затем и позиции «HR-менеджер» (англ. HR Manager — менеджер человеческих ресурсов).

Смею заметить, что в то время функционал HR-менеджера в западной компании практически в точности соответствовал функционалу нашего родного кадровика, на которого возлагались в основном задачи администрирования. Методы ежегодной оценки персонала, системы мотивации, корпоративная культура, организационная структура и прочие западные новшества спускались «сверху» и находились под строжайшим контролем HR-директора всей компании и руководителя местного представительства или филиала. HR-менеджеру оставалось лишь аккуратно внедрять «золотые» технологии в жизнь, мониторить процесс и регулярно отчитываться перед своими западными гуру. Именно гуру, поскольку было чему поучиться у возглавлявших тогда западные компании, представительства, совместные предприятия экспатов (экспат — сотрудник компании, специально приглашенный из другой страны). Лучшие представители иностранного менеджмента принесли с собой технологии управления человеческими ресурсами, передовые западные методики и просто собственный опыт управления. Внимательно наблюдая за ними, при желании можно было научиться многому. Большинство из обученных сотрудников и по сей день успешно и преданно работают в «родных» западных компаниях, некоторые открыли свой бизнес и лишь немногие пытаются применить этот бесценный опыт в отечественных организациях.

Кто же попал в число избранных? В первую очередь, те, кто свободно владел иностранным (чаще английским) языком. Как правило, это были люди с филологическим образованием, а именно: переводчики, учителя иностранных языков. Ведь главной компетенцией в тот период была свободная коммуникация с руководителем-экспатом и головным офисом, поскольку большинство корпоративных процедур описывались на иностранном языке, и переводить их приходилось все тем же новоиспеченным менеджерам по персоналу. Понятно, что именно эти люди стали предметом всеобщей зависти, а позиция HR-менеджера — вожделенной целью карьеры.

Как наполнялся рынок HR?

Очевидно, что на всех англоязычных менеджеров не хватало, а успешные отечественные компании развивались достаточно быстро, поглядывая на своих западных конкурентов. Потребность в «толковом кадровике» росла. Причем название «кадровик» настолько укоренилось в сознании руководителей, что и по сей день у нас путают понятия «HR» и «кадры». В данном контексте стоит привести несколько стереотипов, характерных для рынка HR середины 1990-х.

Именно тогда, трепеща перед методиками оценки и другими секретнейшими ноу-хау западных компаний, мы узнали, что такое благо обучения и развития персонала, неоценимые преимущества компенсационного пакета.

В то время появились первые тренинговые компании, в корне изменившие наше представление о процессе обучения и задавшие тон на целое десятилетие.

В классификаторе профессий появилось слово «менеджер», и наши добрые старые кадровики вдруг стали гордо именоваться менеджерами по персоналу. Именно в этот момент и случилась странная, на мой взгляд, трансформация, в которой, как мне кажется, и спрятан ключ к ответу.

Смена одного названия на другое произошла почти автоматически: оно и понятно — так благозвучнее, и потом, это так «по-западному», по-модному. Не забывайте еще и о том, что, в отличие от отечественных первопроходцев профессии, в западных компаниях под неусыпным надзором их же гуру (а это не только контроль, но и, как уже говорилось, обучение) бывшие работники кадровых служб и их руководители, поправив название должности, не подумали ни о корректировке функционала, ни о компетенциях этого самого менеджера по персоналу. И по сей день далеко не все руководители высшего уровня и владельцы бизнеса понимают, в чем же, собственно, состоит разница между кадровиком и HR-менеджером, сводя обязанности фактически к четырем административным позициям: кадровый учет, «приказная изба», отпуска и больничные. Таким образом, бравая армия кадровиков со всем своим арсеналом «методов работы с кадрами» просоветского образца перешла в новое формирование — HR-менеджеры.

Кто такие кадровики, как и какую функцию они выполняли?

Многоуважаемых высокопрофессиональных представителей профессии «кадровик» прошу заранее извинить меня, ибо сейчас речь пойдет не о них. А о тех, к сожалению, невостребованных персоналиях, которые прежде всего своим поведением (читай: компетенциями или отсутствием таковых) способствовали формированию того самого негативного отношения к HR-менеджеру. Так откуда же они появились и как оказались в профессии?

Мне не известны профессиональные школы (факультеты университетов или институтов) бывшего постсоветского пространства, где готовили бы специалистов по кадрам, как тогда, да, впрочем, и сейчас, их называли. Кадровиками становились в основном по воле случая. Например, в «кадры», как правило, переводили тех сотрудников, которые не справлялись со своими обязанностями. Именно эти люди вершили в дальнейшем судьбы талантливых, ярких и нестандартно мыслящих профессионалов, загоняя их в ими же придуманные рамки, «стандарты» и формы. В отделы кадров если и приходили молодые и талантливые, то лишь для того, чтобы использовать эту ступень как старт в светлое будущее, получив в кадрах определенный опыт, но самое важное — информацию и связи.

Основными требованиями к профессии были организованность, усердие, усидчивость, исполнительность и аккуратность. Именно этим качествам полностью соответствуют так называемые отставники — военнослужащие, вышедшие в запас. Кстати, эта категория и составила значительную часть армии «новых HR-менеджеров», задачей которых было на то время — организовать кадровую службу, сформировать нормативную базу в виде простейших инструкций и положений и зорко следить за персоналом. Создавать ощущение собственной значимости и незаменимости, окутывать все, что возможно и невозможно, ореолом секретности — наиболее яркие поведенческие модели данной категории. Однако не могу не отметить, что среди этих людей достаточно часто встречаются действительно профессиональные кадровики. Но именно кадровики!

Другим ресурсом формирования отряда HR-менеджеров стала армия психологов. Здесь наблюдается картина совершенно другой тональности. В первом случае акцент ставился на формализации процедур (администрирование, учет и контроль). Дипломированный же психолог, став во главе службы персонала, естественно, прежде всего брался за исследование психологического климата в коллективе, за тестирование персонала и кандидатов на вакансии, за проведение различного рода психологических срезов, тренингов (часто не только бесполезных, но и небезопасных) и прочих профессиональных «заморочек». Вспомним хотя бы известные тренинги так называемого личностного роста с их пресловутыми игротехниками. Но это уже другая история.

На первый взгляд, неплохо, во всяком случае, ново и так непохоже на традиционную «работу с кадрами». Однако, концентрируясь на своих профессиональных инструментах, психологи-HR-ы не знали, что же им делать с результатами. Как относиться к тем или иным характеристикам личности, данные о которых получены на основе все тех же безликих тестов? Как их направить на развитие родной компании и что делать с коррекцией поведения? Психологи-HR-ы даже не ставили перед собой такие задачи. Определялся диагноз, лечение не прописывалось, профилактика — тем более. Но страшнее всего то, что человеку вешался своеобразный ярлык, избавиться от которого было почти невозможно (по крайней мере, пока работаешь в этом коллективе).

Однобокость с психологическим уклоном давала свои результаты: процессы управления проваливались, страдали функции администрирования, но самое важное — обилие тестов и зачастую поверхностный, неквалифицированный анализ результатов формировали все то же негативное отношение к представителю профессии, а зачастую недоверие и неприятие. Вам знакома ситуация, когда при появлении HR-а среди мирно беседующих людей на корпоративной вечеринке, в курилке или другом месте присутствующие вдруг замолкают или же быстро переводят разговор на другую тему?

И, наконец, третий ресурс. Это секретари и помощники директоров. Юная поросль молодых, амбициозных, презентабельных девушек, которым наскучило отвечать на телефонные звонки, подавать кофе и планировать день начальника. Характерно, что на первых этапах формирования компании именно им доверялось вести кадровый учет, заполнять трудовые книжки, издавать кадровые приказы, а иногда даже участвовать в подборе персонала и проводить собеседования. Поэтому они быстро сообразили, что владеть информацией о людях — это престижно, да и умений особых для этого как бы не требуется — делай умное лицо, всегда имей ответ на любой вопрос и взращивай собственную значимость. Безудержное стремление показать работу, причем любыми способами, — вот задача, которую ставили новые HR-менеджеры. Посетил двухдневный семинар по оценке персонала — тут же внедрил «систему». И совершенно не важно, что получится в результате.

К сожалению, подмена понятий «деятельность», «активность», «процесс» и «работа на результат» — грубейшая ошибка HR-менеджеров. Нежелание или неспособность прогнозировать результаты внедренных «технологий», стратегическая импотенция, безразличие к судьбам живых людей, стремление загнать всех в одни и те же рамки бесполезных стандартов и процедур, беспрекословное исполнение святой воли начальника, почти рабское ему подчинение — это далеко не полный список естественных «пороков» отечественных HR-менеджеров.

Меня умиляет вопрос, который так часто стал звучать на конференциях и HR-тусовках: «Почему менеджера по персоналу не слышит руководитель компании, и как сделать так, чтобы с ним (с HR-ом) считались?» Конечно же, и у первого лица могут быть проблемы со слухом. Но все же… Главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера — стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника.

Решение проблемы сложное, затратное и по времени, и по материальным ресурсам. И результаты появятся не сразу. Мы уже говорили о том, как в нашем родном постсоветском пространстве готовили кадровиков. В основном это были курсы переквалификации или повышения квалификации. Но прошло уже почти 15 лет, а воз и ныне там. Я не ратую за то, чтобы все вузы открывали специальные факультеты управления персоналом, хотя такая специализация уже появилась в некоторых коммерческих учебных заведениях. Хотелось бы, чтобы обучение этой профессии было представлено на профессиональном уровне, будь то магистратура в университете или программы MBA в отечественных бизнес-школах. И преподавали бы там не переквалифицированные психологи и философы, а профессионалы-практики, сталкивающиеся с HR-проблемами каждый день. Вы не задумывались, почему на должность финансового директора мы ищем профессионалов со степенью МВА, а менеджером и даже директором по управлению человеческими ресурсами может стать каждый — зачастую даже без специального образования. Что — с цифрами работать труднее?

Лично я за формирование престижа профессии HR-менеджера через полноценную профессиональную систему подготовки. Нужно, чтобы первые лица компании видели в менеджере по персоналу консультанта-партнера, который вместе с другими менеджерами разделяет всю ответственность за принятые решения, разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и отвечает за результат.

Многие руководители все же не понимают, за что отвечает HR-менеджер, полагая, что в результате за все в ответе линейный менеджер или начальник отдела. Если в вашей компании работа HR-а воспринимается как издание кадровых приказов, спонтанное проведение мероприятий по так называемому тимбилдингу, бессистемные тренинги, бесполезные семинары и неуместное тестирование, пригласите его к себе в кабинет и задайте ему правильные вопросы. Может быть, именно вам представится шанс изменить ситуацию и сделать шаг к увеличению стоимости компании. Будьте профессионально требовательны!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»

Источник: HR-Лига Автор: Калинина Наталья
Просмотров: 20347 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Как создать HR-службу «с нуля»? Часть 3
Как создать HR-службу «с нуля»? Часть 2
Как создать HR-службу «с нуля»? Часть 1
Роль HR-директора в современной организации
Будущее рекрутинга
Применение проективных методик в практике HR-менеджеров
Карьерный менеджмент: роль менеджера по персоналу
Перспективы развития профессии «HR-менеджер»
Эйчары начинают и… выигрывают?
Советы начинающим менеджерам по персоналу
Информационные потребности специалистов по персоналу
Executive Search: взгляд изнутри
Как построить HR-службу с нуля
Профессиональная карьера HR-менеджера

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как Вы собираете информацию о рынке труда?
По данным общих обзоров рынка труда
Собственными силами (HR-отдел, отдел маркетинга, информация от кандидатов, информация в СМИ, личные контакты)
Заказываем индивидуальное исследование рынка труда
Используем все перечисленные способы
Не собираем информацию

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.