Рынок HR-менеджеров скуден, непрофессионален и к тому же переживает период опасной стагнации, а украинские бизнес-школы неконкурентоспособны. Эти мысли не могут не беспокоить. К сожалению, топ-менеджеры и владельцы компаний (за редчайшим исключением) не понимают, что управление человеческими ресурсами и кадровое делопроизводство (а следовательно, HR-менеджер и кадровик) — понятия разные...

Вопрос, вынесенный в заголовок статьи, мне задали слушатели программы «Управление человеческими ресурсами: практический взгляд» одной из отечественных школ MBA. Не скрою, что вопрос меня озадачил, и я, признаюсь, не была тогда к нему готова. Человек, задавший его, один из директоров фармацевтической фирмы, пояснил, что именно действия непрофессионального HR-менеджера привели к тому, что из крупной и некогда успешной компании ушли лучшие сотрудники — люди думающие, талантливые и небезразличные. А остались те, кто обычно остается, — удобные…

А некоторое время спустя мне попалась на глаза статья Кейта Хемондса, главного редактора журнала Fast Company. Название материала жесткое и однозначное «Почему мы ненавидим HR-менеджеров?» По сути, это тот же вопрос, который задают нынешние и будущие руководители компаний.

Как появились HR-менеджеры на постсоветском пространстве?

В начале 1990-х вместе с огромным интересом к странам бывшего Советского Союза, в особенности к России и Украине, начался стремительный рост иностранных компаний, фирм и фирмочек, представительств и производств. Именно появление иностранного капитала, а вместе с ним и новых принципов менеджмента, привело к возникновению понятия, а затем и позиции «HR-менеджер» (англ. HR Manager — менеджер человеческих ресурсов).

Смею заметить, что в то время функционал HR-менеджера в западной компании практически в точности соответствовал функционалу нашего родного кадровика, на которого возлагались в основном задачи администрирования. Методы ежегодной оценки персонала, системы мотивации, корпоративная культура, организационная структура и прочие западные новшества спускались «сверху» и находились под строжайшим контролем HR-директора всей компании и руководителя местного представительства или филиала. HR-менеджеру оставалось лишь аккуратно внедрять «золотые» технологии в жизнь, мониторить процесс и регулярно отчитываться перед своими западными гуру. Именно гуру, поскольку было чему поучиться у возглавлявших тогда западные компании, представительства, совместные предприятия экспатов (экспат — сотрудник компании, специально приглашенный из другой страны). Лучшие представители иностранного менеджмента принесли с собой технологии управления человеческими ресурсами, передовые западные методики и просто собственный опыт управления. Внимательно наблюдая за ними, при желании можно было научиться многому. Большинство из обученных сотрудников и по сей день успешно и преданно работают в «родных» западных компаниях, некоторые открыли свой бизнес и лишь немногие пытаются применить этот бесценный опыт в отечественных организациях.

Кто же попал в число избранных? В первую очередь, те, кто свободно владел иностранным (чаще английским) языком. Как правило, это были люди с филологическим образованием, а именно: переводчики, учителя иностранных языков. Ведь главной компетенцией в тот период была свободная коммуникация с руководителем-экспатом и головным офисом, поскольку большинство корпоративных процедур описывались на иностранном языке, и переводить их приходилось все тем же новоиспеченным менеджерам по персоналу. Понятно, что именно эти люди стали предметом всеобщей зависти, а позиция HR-менеджера — вожделенной целью карьеры.

Как наполнялся рынок HR?

Очевидно, что на всех англоязычных менеджеров не хватало, а успешные отечественные компании развивались достаточно быстро, поглядывая на своих западных конкурентов. Потребность в «толковом кадровике» росла. Причем название «кадровик» настолько укоренилось в сознании руководителей, что и по сей день у нас путают понятия «HR» и «кадры». В данном контексте стоит привести несколько стереотипов, характерных для рынка HR середины 1990-х.

Именно тогда, трепеща перед методиками оценки и другими секретнейшими ноу-хау западных компаний, мы узнали, что такое благо обучения и развития персонала, неоценимые преимущества компенсационного пакета.

В то время появились первые тренинговые компании, в корне изменившие наше представление о процессе обучения и задавшие тон на целое десятилетие.

В классификаторе профессий появилось слово «менеджер», и наши добрые старые кадровики вдруг стали гордо именоваться менеджерами по персоналу. Именно в этот момент и случилась странная, на мой взгляд, трансформация, в которой, как мне кажется, и спрятан ключ к ответу.

Смена одного названия на другое произошла почти автоматически: оно и понятно — так благозвучнее, и потом, это так «по-западному», по-модному. Не забывайте еще и о том, что, в отличие от отечественных первопроходцев профессии, в западных компаниях под неусыпным надзором их же гуру (а это не только контроль, но и, как уже говорилось, обучение) бывшие работники кадровых служб и их руководители, поправив название должности, не подумали ни о корректировке функционала, ни о компетенциях этого самого менеджера по персоналу. И по сей день далеко не все руководители высшего уровня и владельцы бизнеса понимают, в чем же, собственно, состоит разница между кадровиком и HR-менеджером, сводя обязанности фактически к четырем административным позициям: кадровый учет, «приказная изба», отпуска и больничные. Таким образом, бравая армия кадровиков со всем своим арсеналом «методов работы с кадрами» просоветского образца перешла в новое формирование — HR-менеджеры.

Кто такие кадровики, как и какую функцию они выполняли?

Многоуважаемых высокопрофессиональных представителей профессии «кадровик» прошу заранее извинить меня, ибо сейчас речь пойдет не о них. А о тех, к сожалению, невостребованных персоналиях, которые прежде всего своим поведением (читай: компетенциями или отсутствием таковых) способствовали формированию того самого негативного отношения к HR-менеджеру. Так откуда же они появились и как оказались в профессии?

Мне не известны профессиональные школы (факультеты университетов или институтов) бывшего постсоветского пространства, где готовили бы специалистов по кадрам, как тогда, да, впрочем, и сейчас, их называли. Кадровиками становились в основном по воле случая. Например, в «кадры», как правило, переводили тех сотрудников, которые не справлялись со своими обязанностями. Именно эти люди вершили в дальнейшем судьбы талантливых, ярких и нестандартно мыслящих профессионалов, загоняя их в ими же придуманные рамки, «стандарты» и формы. В отделы кадров если и приходили молодые и талантливые, то лишь для того, чтобы использовать эту ступень как старт в светлое будущее, получив в кадрах определенный опыт, но самое важное — информацию и связи.

Основными требованиями к профессии были организованность, усердие, усидчивость, исполнительность и аккуратность. Именно этим качествам полностью соответствуют так называемые отставники — военнослужащие, вышедшие в запас. Кстати, эта категория и составила значительную часть армии «новых HR-менеджеров», задачей которых было на то время — организовать кадровую службу, сформировать нормативную базу в виде простейших инструкций и положений и зорко следить за персоналом. Создавать ощущение собственной значимости и незаменимости, окутывать все, что возможно и невозможно, ореолом секретности — наиболее яркие поведенческие модели данной категории. Однако не могу не отметить, что среди этих людей достаточно часто встречаются действительно профессиональные кадровики. Но именно кадровики!

Другим ресурсом формирования отряда HR-менеджеров стала армия психологов. Здесь наблюдается картина совершенно другой тональности. В первом случае акцент ставился на формализации процедур (администрирование, учет и контроль). Дипломированный же психолог, став во главе службы персонала, естественно, прежде всего брался за исследование психологического климата в коллективе, за тестирование персонала и кандидатов на вакансии, за проведение различного рода психологических срезов, тренингов (часто не только бесполезных, но и небезопасных) и прочих профессиональных «заморочек». Вспомним хотя бы известные тренинги так называемого личностного роста с их пресловутыми игротехниками. Но это уже другая история.

На первый взгляд, неплохо, во всяком случае, ново и так непохоже на традиционную «работу с кадрами». Однако, концентрируясь на своих профессиональных инструментах, психологи-HR-ы не знали, что же им делать с результатами. Как относиться к тем или иным характеристикам личности, данные о которых получены на основе все тех же безликих тестов? Как их направить на развитие родной компании и что делать с коррекцией поведения? Психологи-HR-ы даже не ставили перед собой такие задачи. Определялся диагноз, лечение не прописывалось, профилактика — тем более. Но страшнее всего то, что человеку вешался своеобразный ярлык, избавиться от которого было почти невозможно (по крайней мере, пока работаешь в этом коллективе).

Однобокость с психологическим уклоном давала свои результаты: процессы управления проваливались, страдали функции администрирования, но самое важное — обилие тестов и зачастую поверхностный, неквалифицированный анализ результатов формировали все то же негативное отношение к представителю профессии, а зачастую недоверие и неприятие. Вам знакома ситуация, когда при появлении HR-а среди мирно беседующих людей на корпоративной вечеринке, в курилке или другом месте присутствующие вдруг замолкают или же быстро переводят разговор на другую тему?

И, наконец, третий ресурс. Это секретари и помощники директоров. Юная поросль молодых, амбициозных, презентабельных девушек, которым наскучило отвечать на телефонные звонки, подавать кофе и планировать день начальника. Характерно, что на первых этапах формирования компании именно им доверялось вести кадровый учет, заполнять трудовые книжки, издавать кадровые приказы, а иногда даже участвовать в подборе персонала и проводить собеседования. Поэтому они быстро сообразили, что владеть информацией о людях — это престижно, да и умений особых для этого как бы не требуется — делай умное лицо, всегда имей ответ на любой вопрос и взращивай собственную значимость. Безудержное стремление показать работу, причем любыми способами, — вот задача, которую ставили новые HR-менеджеры. Посетил двухдневный семинар по оценке персонала — тут же внедрил «систему». И совершенно не важно, что получится в результате.

К сожалению, подмена понятий «деятельность», «активность», «процесс» и «работа на результат» — грубейшая ошибка HR-менеджеров. Нежелание или неспособность прогнозировать результаты внедренных «технологий», стратегическая импотенция, безразличие к судьбам живых людей, стремление загнать всех в одни и те же рамки бесполезных стандартов и процедур, беспрекословное исполнение святой воли начальника, почти рабское ему подчинение — это далеко не полный список естественных «пороков» отечественных HR-менеджеров.

Меня умиляет вопрос, который так часто стал звучать на конференциях и HR-тусовках: «Почему менеджера по персоналу не слышит руководитель компании, и как сделать так, чтобы с ним (с HR-ом) считались?» Конечно же, и у первого лица могут быть проблемы со слухом. Но все же… Главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера — стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника.

Решение проблемы сложное, затратное и по времени, и по материальным ресурсам. И результаты появятся не сразу. Мы уже говорили о том, как в нашем родном постсоветском пространстве готовили кадровиков. В основном это были курсы переквалификации или повышения квалификации. Но прошло уже почти 15 лет, а воз и ныне там. Я не ратую за то, чтобы все вузы открывали специальные факультеты управления персоналом, хотя такая специализация уже появилась в некоторых коммерческих учебных заведениях. Хотелось бы, чтобы обучение этой профессии было представлено на профессиональном уровне, будь то магистратура в университете или программы MBA в отечественных бизнес-школах. И преподавали бы там не переквалифицированные психологи и философы, а профессионалы-практики, сталкивающиеся с HR-проблемами каждый день. Вы не задумывались, почему на должность финансового директора мы ищем профессионалов со степенью МВА, а менеджером и даже директором по управлению человеческими ресурсами может стать каждый — зачастую даже без специального образования. Что — с цифрами работать труднее?

Лично я за формирование престижа профессии HR-менеджера через полноценную профессиональную систему подготовки. Нужно, чтобы первые лица компании видели в менеджере по персоналу консультанта-партнера, который вместе с другими менеджерами разделяет всю ответственность за принятые решения, разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и отвечает за результат.

Многие руководители все же не понимают, за что отвечает HR-менеджер, полагая, что в результате за все в ответе линейный менеджер или начальник отдела. Если в вашей компании работа HR-а воспринимается как издание кадровых приказов, спонтанное проведение мероприятий по так называемому тимбилдингу, бессистемные тренинги, бесполезные семинары и неуместное тестирование, пригласите его к себе в кабинет и задайте ему правильные вопросы. Может быть, именно вам представится шанс изменить ситуацию и сделать шаг к увеличению стоимости компании. Будьте профессионально требовательны!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»