Развитие консалтинга как полноценной профессиональной индустрии в Украине все еще имеет ряд объективных ограничений. Если в развитых странах потребность в консалтинговых услугах формировалась десятками лет и сегодня среди руководителей считается правилом «дурного тона» отсутствие бизнес-консультантов, то в Украине такой спрос можно характеризовать как «просыпающийся».

 

Несмотря на то что с 1995 года топ-менеджмент предприятий и организаций интенсивно самообразовывается в различных учебно-тренинговых заведениях, проходит повышение квалификации в новомодных (в основном за счет англоязычных и не всегда адекватных названий, а чаще аббревиатур) учебных центрах и институтах, штудирует большое количество литературы по управлению именитых (!) иностранных авторов, коей выпускается великое множество, критериев, которые могли бы обеспечить руководителю квалифицированную помощь консультанта (команды консультантов), с которыми были бы согласны все «коллеги по цеху», разработать пока не удается.

 

Попытки анализа и классификации этого направления деятельности у нас предпринимаются не так давно: первые публикации в бизнес-прессе появились не ранее 2001 года. Противоречивость мнений авторов скорее вводит в заблуждение, нежели дает руководителю пищу для размышлений и собственного вывода. Причина в том, что авторы статей, будучи, а чаще всего лишь называясь консультантами, систематизируют собственные умения, а точнее — понимание своей роли и функций в процессе консалтинга.

 

Руководителю же, который в своей повседневной практике сталкивается не с мнением или пониманием, а с взаимозависимыми и взаимообусловленными поступками, действиями или же бездействием, с точками зрения, отношениями, последствиями и т. д., привычнее и, что самое главное, «положено по должности» делать вывод самому, лично принимать решения и брать на себя ответственность.

 

Вот почему сравнительный анализ развития консалтинга в других странах и в Украине поможет обеспечить комплексный подход в формировании позиции руководителей относительно бизнес-консультантов, как отечественных, так и иностранных. Последние медленно, но уверенно, входят в рынок Украины, широко применяя западные менеджмент-технологии в наших реалиях. Хорошо, что контракты с иностранцами недолгосрочны.

 

Одна из причин — не всякое украинское предприятие может позволить себе, кроме стоимости проекта, которая на порядок (!) выше стоимости проекта с нашей консалтинговой компанией, оплатить трансфер, конференц-сервисные и другие услуги иностранного специалиста в течение шести-десяти месяцев. За такой период времени (а это уже вторая причина) можно только экспериментировать с технологиями, особенно в области управления, результаты видны позже, много позже.

 

Иное дело производственный консалтинг: новый хозяин одного из перерабатывающих предприятий в Донбассе, закупив бельгийское оборудование, вместе с его установкой заказал у консультантов производителя и обучение местных специалистов, которые последний раз повышали свою квалификацию еще во времена «оттепели». Оплата счета в евро за услуги консультантов, организация их приезда, пребывания, самого процесса обучения (переводчик, учебный класс, флипчарты, кофе-паузы и т. п.), контроль присутствия, а далее — контроль использования на практике полученных знаний (?), превратились в постоянную головную боль руководителя.

 

Становление консалтинга

 

Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда появились фабрики, заводы, полифункциональные производства и в связи с этим — начались организационные и общественные преобразования. Консультирование концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы предприятия, оптимальной организации труда, снижения издержек производства, прогнозирования и минимизации рисков. В начале ХХ века область деятельности консалтинга расширилась. Появились первые профессиональные консультанты — Фредерик Тейлор, Артур Литтл, Гаррингтон Эмерсон и др. Пиком в развитии консалтинга стал послевоенный период. С начала 60-х годов управленческим консультированием начали заниматься бухгалтерские и аудиторские фирмы — «большая восьмерка» (впоследствии эти компании преобразовались в «большую шестерку»: нашумевший Arthur Andersen; Ernst & oung; Coopers & Lybrand; Deloitte & ouche; KPMG; Price Waterhouse). В результате плановых слияний в 1998 году возникла «большая пятерка» аудиторско-консалтинговых фирм — PriceWaterhouseCoopers.

 

Профессиональные консультанты-практики, будь то сотрудники консалтинговых компаний либо же индивидуальные консультанты, создали специальные формы объединений, проводят конференции и форумы, ассоциации. Участвовать в подобных мероприятиях, с учетом того что проводятся они западными коллегами, непросто. Однако как заманчиво на очередных переговорах с потенциальным клиентом ввернуть фразу типа: «Именно этот вопрос мы обсуждали с коллегами в 2000 году в Берлине на Всемирной конференции менеджмент-консультантов. И представляете, теперь я точно знаю, что и как надо делать». Предприимчивому украинскому консультанту сравнительно легко использовать подобные приемы, тем более что проверять собеседник, скорее всего, не станет, а еще одни «плюс» зафиксирует.

 

Консалтинг на Западе

 

Глобализация мировой экономики, информационные сети изменили представления о границах предприятий и о технологиях производства, управления и ведения бизнеса. Сегодня 81% портфеля заказов ведущих консультационных фирм фактически составляют заказы на услуги по реорганизации и реструктуризации бизнеса. Согласно данным Kennedy Research Group, к 2000 году доходы от предоставления услуг в сфере управленческого консалтинга во всем мире достигли $114 млрд. И теперь, в XXI веке, наряду с компаниями «большой пятерки», которым традиционно принадлежат верхние строчки рейтингов, лидирующие позиции начинают занимать компании, предоставляющие услуги в области информационных технологий: IBM Global Service, Computer Sciences Corporation.

 

Естественно, что темпы роста сильно варьируются в зависимости от отраслевой специализации консалтинговых компаний. В то время как на 50 крупнейших компаний, зарегистрированных в основном в США, приходится более 60% всех доходов отрасли, существуют тысячи небольших фирм, работающих во всем мире, в частности в России и Украине.

 

Консалтинг в России

 

По усредненным данным, объем рынка консалтинговых услуг чисто российских компаний составляет около $100 млн. Кроме того, на российском рынке работает примерно полтора десятка компаний, имеющих иностранные корни. С их учетом весь рынок оценивают в $250–300 млн.

 

В России основной потребитель предоставляемых аудиторско-консалтинговыми и консультационными компаниями услуг — промышленность. Более четверти доходов консультанты получают от клиентов в нефтегазовой отрасли. Характерным примером здесь может служить компания IBS, которая проводила системную интеграцию в «Газпроме», «ЛУКОЙЛе», «Сибнефти» и ЮКОСе. Безусловно, кроме несомненных управленческих эффектов, которые проявляются в результате консультационного процесса, оптимизируется модель налогообложения для консультируемых компаний: благо дело — все законно!

 

Консалтинг в Украине

 

Исследования рынка консалтинговых услуг в Украине начались чуть более пяти лет назад. Однако и сейчас он еще далеко не сформирован, развивается стихийно и малопрогнозируемо. Впрочем, с появлением первых консультантов и неуклонным увеличением их количества у них самих появилась потребность в расстановке акцентов при формировании спроса на собственные услуги. Все исследовательские инициативы прямо или косвенно финансировались зарубежными фондами. Результаты выстраивали в форме рейтингов, описаний подходов к профессиональной деятельности и их сравнительной характеристики в отечественных, российских, зарубежных компаниях. Интересно, что при опросе нескольких сотен представителей высшего руководства ведущих международных и национальных промышленных компаний, оперирующих в Украине, общее мнение сводится к тому, что бизнес-консультанты, несомненно, помогут в работе.

 

Спрос на управленческое консультирование в той или иной стране отражает уровень ее индустриализации и экономического развития, а также сложность и запутанность проблем в руководстве и управлении, с которыми сталкиваются частный и государственный секторы.

 

На диаграмме 1 показано, насколько часто компании обращаются к консультантам для решениях внутренних проблем. Среди тех респондентов, которые положительно относятся к консультантам, почти 59% полагают, что внутренние проблемы менеджмента можно решить только через привлечение внешних сил, 19% считают, что третья сторона требуется в качестве, например, «третейского судьи», остальные же участники опроса заявили, что топ-менеджеры прекрасно справляются сами.

 Диаграмма 1

 

Главные отрасли, в которых, по мнению респондентов, необходима помощь бизнес-консультантов, отражены на диаграмме 2.

Диаграмма 2

 

Поскольку за последние несколько лет в Украине осуществляются мероприятия по развитию предпринимательства, поддержке национальных производителей, реструктуризации предприятий, спрос на консультационные услуги неизменно возрастает.

 

Тенденции развития консалтингового рынка

 

К началу 2003 года образовалась целая сеть отечественных консалтинговых фирм, многие из которых обслуживают более или менее постоянных клиентов. В то же время спрос на их услуги пока недостаточно развит и слабо структурирован. Для большинства украинских компаний сегодня существуют две проблемы: во-первых, осознание собственных потребностей в консультационных услугах и, во-вторых, представление о реальной отдаче от инвестиций в консультационные услуги. Но уже практически все понимают необходимость привлечения профессиональных консультантов для увеличения стоимости бизнеса и внешнего финансирования.

 

Руководитель большой организации при современных требованиях не в состоянии быть специалистом во всем: в управлении персоналом, развитии производства, маркетинге, логистике, инвестиционном анализе, в компьютерных технологиях и т. п. Однако каждый прогрессивный топ-менеджер стремится к внедрению современных технологий у себя в организации. Именно консалтинг может стать эффективным средством ускорения диффузии новых управленческих методов и приемов ведения бизнеса, то есть чуть ли не самым надежным способом быстро освоиться в малознакомых и быстроменяющихся условиях, поскольку бизнес — это использование возможностей, имеющихся ресурсов, а не решение проблем. Но пока… Несмотря на то что специализированные издания, журналы, веб-сайты сейчас, в конце 2003 года, пестрят красивыми и звучными названиями консалтинговых фирм, зачастую очень сложно определиться с партнером по консалтинговому проекту. Большая часть информации о деятельности этих компаний распространяется в форме слухов, описаний феерически успешных или абсолютно провальных проектов.

 

А ведь руководителю и надо всего-то: понять, кто из консультантов, работая «в поле», плечом к плечу с ним, не только предложит возможные пути и методы перевода организации из существующего положения в желаемое, но и возьмет на себя ответственность за воплощение этих предложений. А также реализует этот переход, неся определенную долю рисков вместе с заказчиком.

 

КОММЕНТАРИЙ К ТЕМЕ

 

Светлана Бердникова,
консультант по организационному развитию, психолог

 

Такая единственная видимая причина заказа услуг бизнес-консультантов, как сокращение проблем на предприятии, — не более чем нормализация ситуации. Новые возможности открывают знание: внешней среды, изучение рынков, анализ опыта предприятий подобного рода деятельности. Это минимум из тех возможностей, которые открываются перед топ-менеджментом в процессе осуществления консалтингового проекта. Именно такие знания привносят консультанты в практику управления. И в сложных, проблемных, кризисных ситуациях, при серьезной реорганизации консалтинг остается основным, а нередко и единственным средством помощи, потому что он несет знания.

 

Специфика консалтинга предполагает информированность заказчиков о фирмах и индивидуальных консультантах, об их специализации, характере, содержании и качестве услуг. Сегодня же организация консалтингового рынка совершенно неудовлетворительна. Отдельные мероприятия, проводимые объединениями профессиональных консультантов, безусловно, являются каналом такого информирования, хотя в основном клиенты руководствуются личными рекомендациями — такова уж национальная психология.

 

Владислав Белошапка,
канд. эконом. наук, директор Центра прикладного менеджмента,
стратегий и маркетинга МИБ.

 

Три основных взаимосвязанных условия определяют эффективность консультационной помощи по менеджменту. Первое — понимание проблемы и того организационного контекста, в котором она возникла. Второе — собственно консультационное решение и/или технология. И третье — взаимодействие с клиентом по внедрению решения.

 

Идеальный сценарий сотрудничества консультанта и заказчика — работа «от проблемы», что предполагает разделение ее симптомов и причин, определение взаимосвязей последних. При этом главным результатом консалтинга чаще всего выступает совместно разработанный и реализуемый процесс, не только решающий проблему, но и минимизирующий вероятность ее повторного появления. Залог успеха такого варианта — совместно найденные и устраненные корневые причины возникшей проблемы.

 

Для заказчика наименее результативным сценарием является работа «от продукта», когда некая технология преподносится клиенту как нечто универсальное. Понятно, что при таком подходе до реального внедрения дело доходит очень редко.

 

Любой консалтинговый проект, реализуемый сегодня в Украине, реализуется по промежуточному между этими двумя сценариями варианту. Можно ли прогнозировать движение в сторону идеального сценария? Можно, но лишь в той степени, в которой сами компании-заказчики готовы продвигаться к идеальному менеджменту. Чем квалифицированнее будет спрос, тем качественнее станет предложение.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»