Мотивация персонала. Эта извечная проблема с ежедневной периодичностью возникает перед руководителями. И не важно, сколько человек находится в подчинении: для достижения максимального результата мотивирован должен быть каждый. Предусмотрительные руководители стремятся вырастить из каждого подчиненного эффективного хозяина, пусть даже он будет «хозяйничать» всего лишь на уровне одного отдела или рабочего места.

Для большинства идея «каждый работник — эффективный хозяин» пока утопия. В некоторых случаях руководство не может смириться с мыслью, что в стенах их родного офиса будет несколько хозяев, и поэтому боится отдавать бразды правления замам, начальникам подразделений и т. д. В других — персонал не готов принять на себя дополнительные функции и нести полную ответственность за результат. Однако при правильно построенной мотивационной системе руководитель рано или поздно отказывается от административно-командных методов управления и подсознательно стремится к модели «эффективного хозяина». О том, как происходит эта эволюция и как может выглядеть конечный результат, журнал «Гениральный директор» решил побеседовать с профессором, доктором технических наук, директором Центра управленческого и инвестиционного консультирования (IMI Консалтинг) при московском Международном научно-исследовательском институте проблем управления Станиславом Хайнишем.

ГD: Пожалуй, каждый руководитель задается вопросом, какая система мотивации персонала наиболее эффективна. Можете ли Вы дать однозначный ответ?

Станислав Хайниш: Естественно, каждый владелец компании стремится разработать эффективную систему мотивации, в частности систему оплаты труда с максимальной отдачей персонала. Для этого ему следует подобрать ключ к своим сотрудникам.

Вопрос, какая система оплаты труда наиболее эффективная? — не совсем корректный. Даже если вам удалось построить хорошую систему мотивации, нужно начинать разрабатывать следующую либо думать над доработками существующей.

Систему мотивации необходимо менять хотя бы раз в год, а на некоторых предприятиях — раз в полгода или ежеквартально. Ведь если возникают новые задачи, появляются новые критерии работы, новые требования к персоналу, значит, пора менять и мотивацию.

ГD: Каждый сотрудник — это человек с присущим только ему восприятием мира, набором ценностей, потребностей… Как можно всех одинаково хорошо мотивировать?

С. Х.: Главное — не путать мотивацию и стимулирование. Действительно, одному нравится такая работа, другому — иная; один тратит деньги на мебель, другой — на поддержание здоровья, третий — на хобби. Мотивация — это внутреннее свойство человека, составляющая его характера, связанная с интересами и определяющая поведение сотрудника в организации. А стимулирование — это меры, предложенные в отношении этого человека, чтобы направить его деятельность в нужном русле, скорректировать его поведение в компании. Если система стимулирования совпадает с системой мотивации — положительный результат гарантирован. Однако внутренняя мотивация человека может меняться.

Для того чтобы определить, какая на данный момент в вашей организации система мотивации, на какой ступени развития находится персонал компании и соответствуют ли мотивационные инструменты действительности, следует обратиться к истокам.

Рассмотрим для начала пятиступенчатую модель мотивации. На первой, самой примитивной, ступени стоит долг и страх. Постулат, которым руководствуется ник, — я тебе плачу, значит, ты должен работать. Если подчиненный работает недостаточно хорошо, он вынужден жить в постоянном страхе, что ему урежут оклад, понизят в должности или даже уволят.

Вторая ступень предполагает мотивирование персонала с помощью административно-командных методов. Социологи, изучившие уровень исполнения приказов в административно-командной системе, дают поразительную статистику: только 62% приказов первых лиц исполняются, а остальные 38% если и исполняются, то не должным образом. В расчет не принимались приказы, приуроченные к определенным датам, например, подарить всем представительницам прекрасного пола цветы 8 Марта. Учитывалось как частичное (работа сдана не вовремя), так и полное невыполнение приказов.

На следующей ступени располагается такой инструмент, как стимулирование, причем не только материальное, но и моральное. Скажем, давным-давно существует предписание начальства о том, что если ты сэкономил рубль на электроэнергии — 70 копеек забирай. Но вот незадача, почти ни у кого в распоряжении не прописаны ни сроки, ни гарантии получения «кровно сэкономленных» средств. Одни платят по результатам года, да и то если вспомнят, другие — раз в месяц, но при наличии свободных средств и т. д. В итоге персонал абсолютно не заинтересован что-либо экономить, наоборот, даже боится это делать. Сегодня я сэкономлю, а завтра мне это в план поставят? Вывод: каждый бумажный приказ должен быть подтвержден делом. Стоит один раз не заплатить вовремя, и в коллективе поползут слухи, что данное предписание — фикция.

На четвертой ступени стоят участие в процессах принятия решений, карьерный рост, обучение и информирование. Немало внутренних конфликтов происходит именно из-за недостаточной информированности. Следует оповещать коллектив, какое совещание прошло и на какую тему, какие ключевые решения приняты, какие проекты находятся в разработке и т. д. Это дает возможность каждому сотруднику почувствовать причастность к чему-то большому, хотя его непосредственного участия в исполнении задуманного и не потребуется.

На пятой ступени осуществляется так называемое «делегирование ответственности вниз», другими словами, повышение хозяйственной самостоятельности и ответственности. Допустим, есть участок или цех с резервными мощностями, загрузив которые можно получить дополнительные доходы. Эту информацию разумно делегировать начальнику данного цеха: он сам найдет заказчика, продукцию которого можно изготавливать дополнительно, не вредя выполнению основного плана. При этом часть полученной дополнительной прибыли отдаст предприятию, а часть распределит между работниками своего цеха (в той пропорции, о которой предварительно договорятся обе стороны) и пустит на развитие цеха.

ГD: А на какой ступени мотивации стоит задумываться о воспитании «эффективного хозяина»?

С. Х.: Формирование «эффективного хозяина» начинается на четвертой ступени, но в основном происходит на пятой ступени. При этом следует отличать хозяина от ника. ник — это лицо, владеющее контрольным пакетом акций, долей в бизнесе. А хозяин в данном случае — более тонкое понятие, приравнивающееся к «психологическому нику». В этом случае наемные работники психологически ощущают себя совладельцами бизнеса. Однако не из каждого подчиненного можно сделать хозяина. Чтобы более точно изучить сотрудников, понять, кто находится у вас в подчинении, я бы рекомендовал HR-департаменту каждой компании обратить внимание на «вирусную модель» и типологию работников Владимира Герчикова.

ГD: Если начальник цеха почувствует себя «эффективным хозяином», не исключено, что он захочет уйти вместе с цехом. Как в таком случае следует действовать нику?

С. Х.: Действительно, вырастить эффективного ника — это полдела. Не менее важная задача — суметь найти такие принципы и условия взаимодействия с ним, чтобы вопрос об отделении не возникал. Думаю, было бы полезно применить семиорбитную модель построения бизнеса. Она используется, когда принимается решение о целесообразности разукрупнения или интеграции бизнеса.

Cемиорбитная модель — это модель взаимодействия предприятия с внешним рынком. Структуру компании можно представить в виде концентрических кругов (см. рис.).

Таким образом, создается единое поле производственно-хозяйственных единиц (ПХЕ) различной правовой природы, объединенных договорными отношениями с центральным офисом материнской компании. По тесноте связей с руководством предприятия положение этих ПХЕ можно рассматривать как своеобразные орбиты, расстояние которых от центра, а следовательно, и номер орбиты, тем больше, чем больше их хозяйственная самостоятельность.

На первой орбите выделяются структурные подразделения со всеми характерными для них взаимосвязями, которые не являются хозрасчетными и выполняют работы в соответствии с заданиями руководства при фиксированном, как правило, фонде оплаты труда.

На второй — хозрасчетные единицы, финансируемые за счет предприятия, но имеющие некоторые элементы хозяйственной самостоятельности, например, право начисления вознаграждений, исходя из полученного хозрасчетного дохода.

На третьей — центры финансовой ответственности (ЦФО) — хозрасчетные подразделения, финансируемые за счет разницы между ценой реализации произведенных подразделением товаров или оказанных услуг и величиной издержек, связанных с функционированием подразделения. ЦФО, которые реализуют готовую продукцию, могут быть организованы, например, в виде бизнес-единиц — подразделений, способных выполнять многие функции отдельного юридического лица (от заключения договоров с поставщиками и покупателями до начисления и уплаты налогов), но не выделенных из материнской компании.

На четвертой орбите появляются дочерние фирмы с сильными взаимосвязями и участием головной компании в капитале, являющиеся юридическими лицами, но обязанные выполнять указания материнского предприятия, обусловленные преобладающим участием в уставном капитале.

На пятой — фирмы со слабыми взаимосвязями и незначительным участием материнской компании в капитале, не обязанные выполнять указания материнской компании.

На следующих орбитах выступают фирмы, в уставном капитале которых имеется доля не только материнской компании, но и других хозяйственных организаций. При этом фирмы одновременно находятся на соответствующих орбитах обеих компаний. Возникает так называемое пересечение орбит. Например, на шестой орбите вращаются относительно самостоятельные предприятия, работающие на основе договорных отношений в кооперации с материнской компанией, а на седьмой орбите — работающие прежде всего с другими хозяйственными организациями.

В результате часть образованных таким образом ПХЕ находится внутри предприятия (орбиты с 1 по 3), часть — на границе или в интеграционной полосе (орбита 4), а остальные — в интеграционной полосе или рыночном пространстве вокруг предприятия (орбиты 5–7).

Околофирменное интеграционное пространство может и должно формироваться за счет не только предприятий, вышедших из недр основного, но и внешних предприятий, привлекаемых в это пространство с помощью мер интеграционной стратегии предприятия. Это создает надлежащий уровень интеграционной конкуренции и обеспечивает благоприятные условия функционирования предприятия.

ГD: Скажите, на какой орбите находится IMI Консалтинг, являющийся структурным подразделением Института?

С. Х.: Моя консалтинговая компания находится на третьей орбите — на уровне ЦФО. В итоге никого, кроме меня, не интересует, куда я еду проводить тренинг, на сколько дней, на какую сумму заключен договор, кого я взял в команду, какая зарплата у сотрудников. При этом отдельным юридическим лицом не хочу быть, ведь я и так хозяин своей фирмы.

Кто-то может возразить, что самостоятельное юрлицо и отдельный расчетный счет вроде бы дают больше свободы. Но в данном случае я соблюдаю один из принципов менеджмента — быть одновременно и большим, и малым. Я пользуюсь преимуществами большой организации. Например, фирма централизованно закупает компьютеры. Естественно, если я хочу приобрести самостоятельно два-три компьютера, то не получу скидку в 20%, но если это делает моя материнская компания, приобретая их два десятка (в том числе и два для моей компании), — экономия налицо. Или, к примеру, участие в тендере. Выставь я свою компанию — велика вероятность проигрыша, так как у фирмы не настолько широкий уровень признания, у нее нет юридической самостоятельности. Другое дело, когда в тендере участвует Институт с высоким имиджем, давней историей и устоявшимися традициями. Но как только тендер выигран, к работе приступает моя группа. Кто в нее входит, по какому сценарию идет работа — это уже наши внутренние вопросы. И как раз на этом этапе Институт для нас не конкурент по гибкости, оперативности, а также в других вопросах, требующих безотлагательного решения.

ГD: Создается впечатление, что чем больше структура, тем больше у нее шансов развалиться…

С. Х.: Самая идеальная структура — это парикмахерская с одним парикмахером. Как только появляется второй, они начинают разбираться, кто за что отвечает. Необходимо стремиться к модели, при которой каждое рабочее место доведено до хозяйственной самостоятельности.

Три человека — это уже колхоз. Проводя семинары, я стараюсь максимально уменьшить количество людей в группе. Если в группе 50 человек, то мы разбиваем ее на команды по пять человек и продолжаем работать в таком режиме. Притом два-три человека из пяти все равно не включены в процесс на 100%. Я стараюсь разукрупнять коллектив IMI Консалтинг по задачам и проектам, добиваюсь, чтобы каждый отвечал за конкретный участок работы. Ведь будет поздно что-то предпринимать, когда в руках останется бесструктурная компания.

Те же мультинациональные компании — это сеть контрактов и договоров. Например, компания FIAT, о которой знаю непонаслышке, поскольку преподаю в Туринском Центре обучения. Автомобили FIAT только на 60% производятся в Италии, остальные детали делают по договорам подряда во всех странах мира. Причем комплектующие может выпускать как крупная компания, так и кооператив из десяти человек.

И даже «итальянская часть» автомобиля изготавливается не структурными подразделениями FIAT. Поэтому всегда следует вначале разобраться, кто и за что отвечает. Будучи первый раз в Турине, я зашел в кооператив, состоящий из 14 человек. Оказалось, это дочернее предприятие FIAT. Сотрудники заявили, что материнская компания им не конкурент. Я попросил объяснить. Оказалось, что если я подам заявку на покупку автомобиля через их фирму, то заказ уже через три часа будет стоять в очереди на выполнение, а если сделать заказ через центральный офис, то заявка попадет на конвейер только через три дня, при этом существует вероятность ее утери.

Напоследок могу сказать, что процесс разукрупнения неизбежен. Но он должен быть грамотным. Как именно построить бизнес-модель и какую схему мотивации применить, каждый решает сам, но… и несет за это ответственность.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»