Ключевой вопрос, на который предстоит ответить директору перед тем, как заняться формированием управленческой команды, — привлекать управленцев высокого уровня со стороны или использовать уже имеющиеся внутри компании кадровые ресурсы?

Каждая минута, потраченная на подбор нужного специалиста или соответствующего места для него, стоит недель вашего времени в будущем.
Колман Моклер,
глава компании Gillette с 1975 по 1991 годы

Привлечь или воспитать?

И у того, и другого пути есть свои плюсы и минусы. Привлекая человека со стороны, можно заполучить сотрудника с большим опытом работы в определенной области, идеально соответствующего заданной матрице компетенций. Одним из главных минусов такого подхода являются существенные временные затраты. Причем это и время, упущенное организацией, которая в течение длительного периода должна была работать без одного (или многих) ключевых руководителей, и личное время директора, которое он вынужден будет потратить на общение с кандидатами хотя бы на последней стадии рекрутинга.

Другой минус заключается в низкой вероятности того, что привлеченный со стороны человек сможет быстро и безболезненно влиться в коллектив на социальном уровне, должным образом подстроить свое восприятие и поведение под существующую в компании и в управленческой команде корпоративную культуру. Зачастую именно поэтому многие привлеченные руководители среднего звена через несколько месяцев, проведенных в бесплодных попытках привести в соответствие свой образ мышления и действий с образом мышления и действиями своих подчиненных и партнеров по управленческой команде, затратив на адаптацию массу сил и личного времени, вынуждены признать собственное бессилие и покинуть организацию.

Такая ситуация, например, сложилась у нас в складском хозяйстве, когда в течение прошлого года пришлось последовательно расстаться с тремя менеджерами, которых брали на должность начальника склада. Стоит отметить, что каждый из кандидатов был вполне компетентным специалистом, и эффективной работе мешала именно неспособность мыслить и поступать в рамках сложившихся в компании отношений.

Минусы второго варианта действий являются, естественно, не менее серьезными. В первую очередь, это приверженность «старичков» определенным организационным стереотипам и, соответственно, то сопротивление, которое они будут оказывать любым изменениям в сложившемся статус-кво. Еще один недостаток связан с необходимостью поменять отношение сотрудников фирмы к своему сослуживцу, который выдвигается на руководящую должность. Такое изменение социального статуса, особенно если оно происходит внутри одного подразделения, бросает вызов лидерским качествам нового руководителя, и ему предстоит серьезное выяснение отношений с неформальными лидерами коллектива.

Управленческая практика, как отечественная, так и западная, показывает, что, если выбор кандидата не случаен, последний минус легко можно устранить при соответствующей поддержке высшего руководства. Для того чтобы укрепить официальный статус нового лидера, директору надлежит сделать публичное объявление о назначении нового управленца, поставить перед выдвиженцем краткосрочные и среднесрочные задачи и наделить соответствующими полномочиями (опять-таки, это желательно сделать публично). Признанию нового руководителя неофициальным лидером будет способствовать обладание им эксклюзивной информацией (благодаря доступу к новым ее источникам, таким как высшее руководство компании, сторонние маркетинговые исследования, отраслевые и профессиональные конференции), признание его профессионального статуса внешним миром (публикации, интервью, привлечение в качестве консультанта и эксперта), неофициальная поддержка руководства.

Плюсы же от использования внутреннего кадрового ресурса лежат на поверхности, и большинство успешных руководителей легко назовут их. Выходца из компании нет надобности вводить в курс дел, чтобы ознакомить с внутренними бизнес-процессами и спецификой внешней среды, в которой приходится работать. К преимуществам относится и гораздо большая, по сравнению с «варягом», предсказуемость действий нового управленца, что существенно снижает фактор риска.

«Выдвиженец» обладает накопленным за многие годы работы в конкретной фирме корпоративным опытом, что позволяет ему не наступать на те грабли, которые уже встречались на пути компании. Собственная точка зрения на достижение успеха подразделением, совмещенная с глобальной стратегией организации, очень часто оказывается той самой «инициативой снизу», которая способна существенным образом оптимизировать определенные бизнес-процессы компании и послужить очередным фактором роста бизнеса.

Несмотря на то что «выращивать» будущих членов управленческой команды при работе в более-менее перманентных условиях представляется достаточно эффективным способом создания ближнего круга для директора, есть ряд причин, по которым это зачастую просто невозможно. Первому лицу компании следует выяснить, действуют ли в его фирме данные факторы в настоящий момент или нет. Ведь если он будет упорствовать в попытках использовать внутренние кадровые решения в таких ситуациях, то только усугубит кризис.

Причина первая — нет внутреннего ресурса

Это случается, когда потенциальные члены управленческой команды, несмотря на вложенные в них силы и ресурсы, через некоторое время демонстрируют свою неспособность к управленческой деятельности. Случается, что ни высокий уровень профессионализма, ни выдающиеся интеллектуальные способности, ни пройденный курс специального обучения не гарантируют того, что сотрудник будет адекватно справляться с возложенными на него управленческими обязанностями.

Так, например, произошло и в моей торговой компании, в которой на протяжении трех лет на должность начальника отдела продаж были попробованы (с разной степенью «погружения») практически все ведущие специалисты этого отдела.

Причина вторая — быстрый рост

Такая ситуация возникает тогда, когда компания растет и расширяется настолько быстро, что внутреннего кадрового резерва просто не хватает: вчерашние продавцы становятся руководителями соответствующих дивизионов и отделов продаж, бухгалтера — главными бухгалтерами новых (организованных материнской компанией) юридических лиц и так далее. Стремительный рост является также причиной резкой диверсификации бизнеса компании. А это ставит сотрудников перед необходимостью мыслить более широко, более глобально, чем до сих пор. Практика показывает, что к этому оказываются не готовы не только отдельные индивиды, но и коллективы в целом.

В таком случае «новая кровь» или даже полная замена работников подразделения абсолютно неизбежны. Если, конечно, компания, столкнувшаяся с кризисом роста, не выберет в качестве своей глобальной стратегии отказ от дальнейшего расширения. Что ж, это тоже выбор. Даже в современной гиперагрессивной бизнес-среде постсоветского пространства такие организации перед своим неизбежным закатом еще три-четыре года получают неплохую прибыль, и она может быть даже больше, чем у конкурентов, поскольку нет затрат на развитие.

Причина третья — новые направления

Последняя причина, вынуждающая прибегать к внешнему рекрутингу, это развитие новых направлений в деятельности компании. Не имея необходимых знаний об особенностях новой деятельности внутри организации и не обладая достаточным багажом соответствующего опыта, фирма просто вынуждена искать эти знания и опыт «на стороне» и пытаться их приобрести путем приглашения в команду адекватного специалиста.

Работая над освоением нового направления, директор может выбрать два различных сценария, чтобы минимизировать риск отторжения новичка в коллективе, потому что, если это произойдет, компания опять окажется у разбитого корыта.

Первый заключается в том, чтобы нанять руководителя нового направления и включить в его команду одного из «старых» сотрудников с хорошим потенциалом роста с перспективой замены человека со стороны, если тот не сможет влиться в управленческую команду.

Если же внутри организации есть управленец высокого уровня (с недюжинными интеллектуальными данными, широким кругозором и хорошими показателями обучаемости), то эту проблему можно решить, пойдя по второму пути и направив этого особо ценного человека на освоение нового направления (специальные знания он получит от специалистов, которых наймет себе в команду), а образовавшуюся «дыру» в старом проекте «закрыть» «подрощенным» человеком.

Как не ошибиться в выборе

Главное, что нужно понять, прежде чем принимать решение о принятии на работу нового человека, это то, что полностью избежать ошибок не удастся. От промахов не застрахован никто, и без них не обходится работа ни одного директора. Боязнь совершить ошибку сковывает и отнимает силы. Консультируя некоторых особо осторожных руководителей, мне иногда приходится настаивать на следующем эксперименте. Я предлагаю взять на работу «первого встречного». Из присланных резюме не глядя выбирается одно, и кандидат принимается на испытательный срок без единого собеседования. С помощью этого нехитрого эксперимента становится понятно, что ничего страшного в принципе от приема на работу случайного человека не происходит. И вы будете удивлены, если я вам открою «страшную тайну»: процент «случайных» людей, прошедших испытательный срок, оказался даже несколько выше, чем при обычной практике. Думаю, дело в том, что кандидат, шокированный таким подходом и полностью дезориентированный, теряет все свои «защитные» механизмы и интенсивно работает, даже если делать этого изначально не собирался.

Но случай случаем, а в своем арсенале нужно иметь надежные методы, которые позволят поднять эффективность кадровой работы. В частности, снизить процент ошибок при найме.

Убежден: перед тем как начать «тянуть» подающего надежды сотрудника на руководящую должность, нужно убедиться в том, что он обладает рядом качеств, которые уже должны сформироваться в его характере к этому моменту и наличие которых существенно увеличивает вероятность достижения им успеха в управленческой деятельности. В «минимальной комплектации» переход от специалиста к управленцу предполагает наличие собственного мнения по профессиональным вопросам, смелости, необходимой для того, чтобы озвучить свою позицию, решительности для претворения своих идей в жизнь, умения брать четкие обязательства перед окружающими (как перед руководством, так и перед сослуживцами) и выполнять их.

Для того чтобы определить наличие первых двух качеств, достаточно личной беседы тет-а-тет, проведенной с кандидатом в благожелательной и спокойной обстановке. Вопросы наподобие «почему Вы считаете именно так, а не по другому?» легко позволят понять, насколько точка зрения кандидата обдуманна и тверда и насколько уверенно он способен ее озвучивать и отстаивать.

Определив порядок действий, предлагаемых потенциальным членом управленческой команды, можно выявить несколько мероприятий, которые будут осуществлены в весьма сжатое время самим кандидатом или с минимальным количеством нужных сотрудников. После этого не возбраняется использовать старый армейский принцип «инициатива наказывается выполнением». Получив от кандидата четкие обязательства по срокам и качеству, нетрудно проверить и обладание третьим и четвертым свойством. Такая практика, кстати, позволяет провести необходимое первоначальное тестирование, не нарушая существующую управленческую структуру и дополнительно тренировать у перспективных сотрудников навыки самостоятельной работы, которые им могут пригодиться в дальнейшем, после повышения статуса.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»