Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Реклама
Библиотека статей / Управление компанией
01.09.2006
HR-специалист и руководство компании: грамотное взаимодействие

Не секрет, что срок работы специалиста в современной отечественной коммерческой организации сейчас сравнительно невелик, где-то от одного до трех лет. Если работник посвятил одной организации три года своей единственной и неповторимой жизни, то это уже — просто сверхлояльность какая-то. Гораздо типичнее «сроки» от нескольких месяцев до 1–1,5 лет.

 

Как ни удивительно, «эйчары» здесь — не исключение. И это при том, что ввиду своей профессиональной принадлежности, именно эйчары бывают особенно «заморочены» в стиле «потерплю еще полгодика, чтобы резюме не портить…» или «зато теперь у меня в резюме будет написано, что…».

 

Так почему же, все-таки, HR-специалисты, так хорошо представляющие себе последствия частой смены работы, тем не менее, «бегут» из компаний, порой пытаясь по размаху «догнать» лидеров в этой области — менеджеров по продажам? 

 

Одной причиной, если подходить к вопросу вдумчиво, здесь не обойдешься. Но сегодня мы рассмотрим лишь одну из них, но зато — самую, пожалуй, важную.

 

Очень многие «персональщики», будь то менеджер по персоналу, либо — директор по персоналу, уходят в результате неправильно выстроенной системы взаимоотношений в линии «HR-специалист — руководство компании».

 

Это — именно тот момент, на котором «обжигаются» практически все, независимо от уровня реального профессионализма в самой HR-сфере — как начинающие, с большим количеством пробелов в опыте и знаниях, так и очень хорошо подготовленные, системно мыслящие эйчары.

 

В чем же корни этой проблемы, и, разумеется, как с этим бороться? 

 

Начнем с корней

 

В последнее время довольно много приходится слышать заявлений о том, что «теперь-то бизнес у нас вполне цивилизованный, не то, что в девяностых…» Конечно, девяностые — это особый феномен, но основ для радости по поводу современного состояния отечественного бизнеса также не вижу.

 

Безусловно, некоторый прогресс отрицать нельзя. Однако, по большому счету, бизнес у нас до сих пор еще дикий, особенно если подходить с точки зрения работы с персоналом. И как бы не выглядели привлекательно на выставках и конференциях стенды компаний, предлагающих различные схемы и системы оценки персонала, обучения и развития, корпоративного отдыха и т. п., — в восприятии руководства подавляющего большинства отечественных компаний это пока — «блажь и роскошь». Всё это воспринимается не то чтобы как нечто недоступное, а, скорее, как некие «игрушки», без которых вполне можно нормально обойтись взрослому человеку (а в данном случае — «нормальной компании»).

 

Исключение составляют случаи, когда проблемы уже настолько серьезны, что ищется некая панацея от всех болезней персонала сразу. Это может быть что угодно (точнее, смотря что позволяют себе воображение и фантазия руководства компании, либо — «главного эйчара»), — от срочного внедрения метода 360 градусов, до корпоративных гуляний «всем стадом».

 

Однако, так как быстрого и чудодейственного лекарства для персонала (либо, по ситуации, — «от персонала») не существует, то разочарование неминуемо. Собственно, сам такой «панацейный» подход говорит отнюдь не о росте осознанности и цивилизованности в вопросах управления персоналом. Он свидетельствует лишь о том, что живо традиционное для нашей культуры, вполне инфантильное «ожидание чуда», и твердая вера в то, что, коли таковое случится, то работать уже необязательно.

 

До сих пор 90% компаний по-настоящему заинтересованы лишь в реализации двух составляющих работы с персоналом. Это подбор и кадровое делопроизводство. Стоит, справедливости ради, отметить, что и эти две, простые, в общем-то, задачи, на должном уровне решаются нечасто.

 

«Дикость» бизнеса проявляется и в специфическом отношении к нормам Трудового кодекса, и в вопросах приёма/увольнения, а также в вопросах различных льгот и гарантий.

 

Вторая беда (впрочем, тесно связанная с первой), заключается в изрядной недоразвитости самой сферы HRM. Главный показатель — отсутствие у большинства представителей сферы профильного специализированного образования (краткосрочные программы не в счет, равно как высшее образование в сфере психологии). В итоге уровень квалификации многих HR-специалистов, увы, довольно невысок.

 

В первую очередь, это связано с пока еще довольно коротким путем развития, который сфера HRM прошла. Десять-пятнадцать лет — очень маленький срок для развития серьезного направления. И уж тем более, этого отрезка времени совершенно недостаточно для того, чтобы другим работникам (тем, кто прямого отношения к сфере не имеет), стали четко ясны границы компетенции HR-менеджера. Проще говоря — что он может делать, и что должен, а что — не может и не обязан, за что он отвечает, а за что — ответственность несет кто-то другой.

 

В итоге всех этих «общекультурных и исторических» причин, ни одна из сторон процесса (как работодатель в лице руководства организации, так и трудоустраивающийся HR-специалист), не понимают достаточно точно и четко, какие задачи и при каких условиях могут быть реально возложены на HR-специалиста, а какие — совершенно бессмысленны в данном случае, независимо от «производственной необходимости».

 

Рассмотрим наиболее типичные ошибки руководства организации (либо — уполномоченного лица) во взаимодействии с HR-специалистами.

 

Когда организация берет на работу бухгалтера, то руководитель обычно довольно четко представляет себе, кто такой бухгалтер, что он будет делать, за какие участки будет отвечать, и для чего это нужно. И не ожидает, что в результате деятельности бухгалтера сами собой возрастут производственные показатели, увеличится доля рынка, занимаемая компанией на рынке, денег станет больше и т. п.

 

То есть, процесс его приёма на работу обычно не сопряжен с иллюзиями руководителя, что как только бухгалтер начнет свою деятельность, так волна улучшений сразу коснется всех прочих подразделений, и все сразу начнут работать лучше.

 

Сфера «human resources» пока, несмотря на то, что близится уже 2005 год, подчас вызывает у руководства компании массу иллюзорных надежд. И не случайно: если это — первый «персональщик» в компании, то решению о его приёме на работу предшествовала, скорее всего, целая череда разнообразных проблем с сотрудниками, после чего руководство ужаснулось, схватилось за голову, и решило, что нужен «специальный человек», который будет всё это расхлебывать. Если — уже не первый, и с каким-то количеством «персональщиков» руководство уже знакомо, то — либо у руководителя есть определенные стереотипы восприятия, иллюзии, либо — имеется надежда, что новый окажется лучше предыдущих, и сможет исправить их ошибки, довести всё «до ума».

 

Итак, первая ошибка — иллюзии руководства относительно профессиональных возможностей эйчара и сферы его компетенции.

 

Вторая ошибка, напротив, заключается в представлении руководителя, что удел эйчара — это как раз сугубо подбор и кадровое делопроизводство, «а остальное — не его дело, и пусть дальше не лезет». Такой подход обычно связан с недоверием руководителя профессиональной компетенции эйчара, либо — с плохим пониманием самой сферы и принципов HRM, либо — с внутренней убежденностью, что изменить все равно ничего не получится, а значит, и пытаться не стоит, поскольку все наемные работники — заведомые лентяи.

 

Рано или поздно (обычно, все-таки, первое), из-за нестыковки ожиданий руководства и реальной деятельности HR-специалиста, наступает разочарование руководителя и возрастает недовольство эйчара. И через какое-то время они расстаются, не особенно довольные друг другом.

 

Следовательно, нужно по возможности «состыковать» эти два блока: ожидания руководства и реальные возможности специалиста в сфере HRM. Позаботиться об этом придется самому эйчару, поскольку руководитель без веских причин и поводов своих убеждений менять не будет.

 

Что может сделать «персональщик», чтобы оградить себя в будущем от нападок «не по делу», от навешивания не своей работы, и попыток сделать его ответственным за то, за что он ответственности нести не может? Общая схема может быть примерно такая:

 

1. Многих проблем в дальнейшем можно избежать, если подойти к процессу собственного трудоустройства ответственно. То есть, если в процессе трудоустройства решать не только задачу «чтобы взяли на хорошие деньги», но и «чтобы трудоустроиться на хорошие деньги и надолго». Разумеется, именно эйчар, особенно, — имеющий опыт подбора, хорошо понимает, что на собеседовании, как на базаре, нужно представить «товар лицом», и четко знает принцип: «не похвалишь — не продашь». И это верно.

 

Однако, даже в процессе такого самопродвижения в ходе взаимодействия с потенциальным работодателем, должен четко работать не только социальный интеллект, но и «нормальный». То есть, нужен быстрый анализ ситуации, анализ задаваемых вопросов, а также — их возможной подоплеки. Не нужно идти на поводу у работодателя, давая заранее бесчисленные обещания, и с энтузиазмом рассказывая о своих навыках чуть ли не во всех областях HRM. Обязательно попытайтесь выяснить, почему им нужен такой универсал, с чем это связано, какие планы относительно работы с персоналом имеются у руководства этой организации. Если можете, объясните попутно, каковы границы компетенции HR-специалиста вообще, и вашей — в частности. Нелишне сказать, от чего это зависит. В данном случае имеется ввиду не зарплата, а уровень полномочий, предоставляемый эйчару в компании, место отдела персонала в компании.

 

Речь ни в коей мере не идет о «занудной лекции» для работодателя. Но это — важный момент, и серьезный работодатель, скорее всего, это поймет. Потому что ваши представления относительно вашей деятельности в компании должны совпасть, или — хотя бы не очень сильно расходиться. Именно тогда сотрудничество руководства и «персональщика» может быть продуктивно, и поэтому все эти важные моменты лучше выяснить заранее.

 

2. Работая в организации, также имеет смысл в процессе взаимодействия с руководителем, давать подробную обратную связь относительно предполагаемых мероприятий, как тех, что предложены вами, так и тех, что предложены руководством. Поделитесь своими сомнениями, коли таковые имеются, аргументируйте свою точку зрения, постарайтесь рассмотреть проблему с разных сторон. И не забывайте при этом о системном подходе к управлению персоналом. Вы действительно имеете право на свою точку зрения и её отстаивание: ведь, в конце концов, именно на вас как на профессионале компания остановила свой выбор.

 

3. Работая в организации, постарайтесь (по возможности) не браться за реализацию тех «идей» руководства, которые представляются вам тупиковыми, вредными для организации. По крайней мере, не делайте этого, пока не побеседуете с руководством, не поставите руководителя в известность о своем «особом мнении», пока не попытаетесь как-то обсудить проблему. Иначе велика вероятность, что, когда мероприятие будет завершено, и наконец обнаружится его несостоятельность, источник идеи уже будет позабыт, но «коллективная память» организации тесно свяжет этот «эксперимент» с личностью реализатора, то есть — с вашей.

 

Важный момент: если вы решаетесь на особое мнение, вы должны быть уверены в своей правоте, а также — в прочности и добротности собственных профессиональных знаний, и умении правильно вести переговоры. Не используйте профессиональные аргументы, если вам просто «влом этим заниматься».

 

4. Для особо «реактивных» эйчаров: не спешите «рапортовать» руководству, что «вы все поняли, обязательно сделаете как можно быстрее». Заставьте себя остановиться на минуту, задумайтесь, проанализируйте ситуацию. Это поможет не брать на себя заведомо невыполнимых обещаний, а также — не участвовать «в балагане от HRM». Лучше, если вы не возьметесь за что-то сразу, чем возьметесь, а в процессе выяснится, что это нереально. Представления о вашей ценности и компетентности как профессионала могут в итоге серьезно пошатнуться.

 

5. Обязательно учитывайте особенности личности вашего руководителя, уровень его образованности и «продвинутости» в сфере HRM.

 

Относительно особенностей личности: возможно, идеи у вашего руководителя зреют долго и обстоятельно, и потом он занят ими «всерьез и надолго». Ваш подход в аргументации-контраргументации, а также — к реализации идеи в таком случае должен быть аналогичен.

 

А быть может, высказанная сегодня вашим руководителем идея относительно управления персоналом — не более, чем «хит этой недели», и вскоре он про неё не вспомнит. В последнем случае — не спешите дискутировать, если идея явно ущербна, и тем более — не спешите заниматься её реализацией — всё само рассосётся. А вот действительно хорошие идеи, брошенные мимоходом, вам придется подкреплять, и возвращать к ним внимание руководителя еще и еще.

 

Относительно уровня образованности: с этим все просто. Если ваш руководитель действительно образованный и продвинутый, с интересными идеями — значит, вам повезло, можете попытаться научиться у него на практике много чему полезному. Если наоборот — все не очень страшно, потому что именно таких — большинство. Просто вам придется осторожно заниматься ликбезом, и представлять по каждому принципиальному вопросу подробную аргументацию.

 

6. Учитывайте уровень вашего руководителя в иерархии организации: идеи могут исходить как непосредственно от руководителя, так и от «руководителя руководителя». В первом случае — взаимодействовать проще, во втором — сложнее. В последнем случае, позиция эйчара — это либо позиция для «пешек», которые будут просто послушно выполнять «команды», либо — для профи высокого класса в хитросплетениях внутрикорпоративных взаимоотношений, который и здесь сможет влиять на ситуацию.

 

7. Отдельно поговорим про аргументацию для руководства. Если вдруг вы вынуждены приводить контраргументы, не кидайте их «с порога». Возьмите на 1–2 дня тайм-аут, мотивировав это важностью вопроса, необходимостью для вас всё как следует проанализировать. Не поленитесь залезть в специальную литературу по интересующей теме, поройтесь в Интернет, пообщайтесь, если это необходимо, на профессиональных форумах. Смысл в том, что вы должны как следует подготовиться по актуальному вопросу. Если подготовитесь хорошо, и ваши аргументы будут гибки и обстоятельны, ваша «миссия» пройдет гораздо успешнее, и руководство будет в курсе, что вы все это не прямо тут «выдумали», а серьезно размышляли, работали с информацией.

 

Важный момент: ваша речь не должна быть совершенно однозначной, и сводиться к заявлению, что высказанная идея нереальна (нецелесообразна, плоха и т. д.). Всё можно рассмотреть с нескольких сторон, и нужно это сделать. Покажите объективность своего подхода, отметьте плюсы идеи, объясните, в каких ситуациях они могут реализоваться. После обратите внимание на минусы. А уже после разбора «плюсов и минусов» изложите ваше мнение, как профессионала, по этому поводу, и свяжите это с особенностями вашей конкретной организации в данный период. Опять же, не забудьте, про системный подход.

 

8. Специально для заранее «обреченных» на подбор и делопроизводство: если вас на самом деле такая ситуация вполне устраивает, — «не дергайтесь». Если же вы тяготеете к расширению полномочий, выберите для начала своей «дополнительной инициативы» наиболее выигрышное направление, в котором вы сильны и уверены. Тогда будет больше шансов на успешное продолжение.

 

Важный момент: пока вы проявляете инициативу, ваша основная работа, ради которой вас и «завели», не должна ухудшаться, либо — простаивать.

 

9. Самое важное: отношения и ментальность меняются не сразу, равно как доверие к профессионализму сотрудника не возникает «вдруг». Для всего этого нужно время. Но если выстраивать взаимодействия с руководством и сотрудниками правильно, последовательно и постепенно, не допуская эмоциональных срывов, то результат будет.

 

Если результата все-таки нет, возможны две причины:

  1. Вы что-то делали не так. В этом случае у вас будет возможность проанализировать и учесть ошибки на следующем месте работы.
  2. Вам досталось совершенно «непробиваемое» руководство. Такое тоже бывает.
  3. В любом случае, ваша профессиональная деятельность продолжается, а значит, впереди у вас — замечательные возможности учесть ошибки, набить новые шишки, добиться успеха.
Источник: Hr-journal.ru Автор: Сметанина Марина
Просмотров: 16077 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал
Реорганизация в период сокращения, сокращение в период реорганизации
Антикризисное управление: HR-аспекты

Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Апрель 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Май 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Опросы
При устройстве на работу в вашу компанию высшее образование:
Играет главную роль
Важно только для топовых позиций
Вообще не играет роли, главное — опыт сотрудника!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.