Кадровый аудит в условиях быстрого роста фирмы

Генеральные директора, вице-президенты по административным вопросам, руководители кадровых служб и все те, на ком лежит ответственность за поиск и найм работников в условиях быстрого роста фирмы, знают, насколько трудна такая задача. Внутренние изменения, которые обычно могли занимать пять и более лет, приходится осуществлять немедленно, при этом растет число обычных проблем, появляются совершенно новые. «Набрать, провести собеседование, нанять, обучить. Набрать, провести собеседование, нанять, обучить… Повторите это 600 раз, и вы представите, какова наша жизнь», — говорит начальник кадрового отдела одной из киевских компаний, число работников в которой в 2002 году почти удвоилось.

Положение усложняется еще и тем, что многие из быстрорастущих компаний неопытны в кадровых вопросах. Чаще всего в таких случаях используется неформализованная и децентрализованная процедура найма работников — набор, собеседование и отбор, которые проводятся начальниками отделов под свои собственные нужды. Стратегия такова: динамичный наем большего количества работников для удовлетворения спроса компании.

«Наша компания в течение восьми месяцев возросла со 139 до 250 человек. Поиск достаточного количества нужных людей стал одной из наименее сложных проблем: была выработана методология и методика отбора. Но, расширив штат сотрудников, мы столкнулись с новыми трудностями: понизился процент чистой прибыли, несмотря на увеличивающийся оборот продукции. Что делать?».

С такими и подобными проблемами сталкиваются многие преуспевающие фирмы, находящиеся на пике своего развития. Завоевание рынка, расширение штата, усложнение организационной структуры, и, в конце концов, создание команды, работающей на одну общую цель, поддержание корпоративного духа внутри фирмы, обучение и повышение квалификации сотрудников… В результате всех многочисленных усилий и затрат компания работает с такой же эффективностью, как и раньше, а зачастую и до былого уровня не дотягивает. Возможно, изменились внешние, не зависящие от вас условия: введена новая законодательная база, которая ограничивает предпринимательскую деятельность, возможно, такого рода продукцией за последнее время насытили рынок многочисленные конкуренты, возможно, это связанно с особенностями социальных потребностей, возможно… Но, а если все эти «возможно» отсутствуют, в чем причина? В таком случае это внутренние причины, скрытые в самой компании, и чтобы узнать, какие именно — проведите организационный, финансовый или кадровый аудит.

На выбор пакета системы оценок, применяемых в компаниях, влияет стратегия развития бизнеса, которой на сегодняшний день придерживается компания. От типа стратегии бизнеса зависит и то, с помощью какого ресурса (организационного, финансового или кадрового) руководство компании будет достигать поставленной задачи.

Многие работающие на украинском рынке компании придерживаются либо стратегии концентрированного роста (производство нового продукта без изменений отрасли, усиление позиций на рынке, поиск новых сегментов, развитие старого продукта без изменения рынка сбыта), либо стратегии диверсифицированного роста, в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Успешность этих двух стратегий развития бизнеса непосредственно зависит от компетентности имеющегося персонала. В данном случае руководство компании должно иметь адекватное представление о том, каким кадровым ресурсом оно располагает. К сожалению, на Украине показатель использования человеческих ресурсов компании (полный набор профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей, показателей здоровья и т.д.) очень низок. Разница между тем, что сотрудник знает и умеет, и тем, что он использует, велика. В связи с этим возникает ряд вопросов, а именно:

Насколько эта разница велика?
Какой потенциал кроется в наших специалистах?
Что из этого потенциала можно использовать в интересах компании?
Какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию?

На эти и многие другие вопросы можно ответить, проведя кадровый аудит человеческих ресурсов компании.

Чем кадровый аудит отличается от процедуры аттестации

Аттестация — кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качества личности, соответствие требованиям выполняемой работы. Проще говоря, аттестация — единственный способ признать работника профессионально непригодным, и таким образом иметь законный повод для его увольнения. Помимо этого, аттестация — процедура неприятная в силу того, что полностью «совпадающих» с должностной инструкцией работников практически не существует, а есть максимально приближенные, что никак не сказывается на положительной самооценке персонала. Наконец, производится оценка тех параметров, которые обозначены должностной инструкцией. Если специалист работает, например, агентом по продажам, аттестация не оценивает его способностей и желание стать коммерческим директором.

Аттестация очень важна, она помогает понять, насколько приближена квалификация наших сотрудников к стандартам, прописанным в технологии. По результатам аттестации руководство компании получает пакет реальных причин неуспешности на том или ином направлении работы. Но планировать развитие компании на выявлении соответствия специалистов своим должностям абсолютно не возможно.

Многие специалисты по кадровому менеджменту трактуют понятие кадрового аудита как оценку соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегиям развития. Из этого следует, что мы не можем начинать процедуру кадрового аудита, не имея точного представления о целях и стратегии своей компании.

Цели кадрового аудита

Оценка управленческого потенциала сотрудников (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
Оптимизация расстановки кадров (выдвижение, перемещение, вывод).
Обоснованное формирование кадрового резерва.
Планирование карьеры работников компании.
Формирование индивидуальных планов обучения и профессионального роста.

Что даст этот проект компании и сотрудникам

Компании

Объективная оценка потенциала, не подверженная влиянию мнений и склонностей начальства.
Возможность узнать сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
Выявление людей с высоким потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Сотрудникам

Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.
Получение адекватной профессиональной оценки.
Возможность принять решения о своих личных планах в области карьеры на основе лучшей и более обширной информации.

Этапы проведения кадрового аудита

На первом этапе руководство компании хочет знать, сможет ли организация за счет собственных кадровых ресурсов осуществить данную стратегию. Если кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса, то это будет означать, что на исследование будут приглашены работники данных подразделений. Суть процесса кадрового аудита и заключается в том, чтобы оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если его придется искать в самых невероятных местах. Дается общая характеристика кадрового состава:

структура и численность менеджерского, исполнительного и обеспечивающего состава;
текучесть кадров и ее основные причины;
потребности в персонале.

На втором этапе проводится:

1) анализ смоделированных технологических процессов, который должен быть максимально подробным:

описанный бизнес-процесс делится не на функции, а на ряд типовых видов работ;
из работ выделяются операции или простые действия, подлежащие нормированию и оценке;
и, наконец, должны быть определены те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.

2) оценка текущего состояния кадрового ресурса:

особенности информационного взаимодействия между сотрудниками в рамках выполнения основных процедур;
моменты рассогласования ответственности, неоправданного дублирования, зоны «безответственности»;
сравнительная оценка психологических и социально-психологических особенностей сотрудников (рейтинг);
персональный состав кадрового резерва, потенциал подразделений.

3) оценка менеджерского потенциала:

общая характеристика менеджеров подразделений;
профессиональный и неформальный статус в компании;
понимание и принятие стратегических установок руководства;
готовность к самостоятельной постановке целей, генерации идей;
понимание и принятие командной работы.

На третьем этапе, имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье), оформленных в виде профессиограмм, создается методический пакет процедур для испытания работников.

На четвертом этапе проводятся заранее подготовленные процедуры. Главное, чтобы во время кадрового аудита вы не увлеклись ревизией всего подряд.

Пятый этап — «дебрифинг» — обратная связь и краткая беседа с участниками.

Шестой этап — анализ результатов аудита. На этом этапе очень важно разделить все полученные данные на две группы: характеристики, подлежащие изменению или развитию, и характеристики, не являющиеся таковыми.

Седьмой этап — создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных планов развития.

И в заключение несколько слов о том, почему кадровый аудит эффективен:

все исследуемые с помощью кадрового аудита не чувствуют свою ущербность по отношению к должностным инструкциям;
результаты кадрового аудита всегда обсуждаются с испытуемым работником, что становится основой для дальнейшего карьерного консультирования работников компании;
работник видит, что организация заинтересована в тех знаниях и навыках, которые сегодня востребованы;
руководство компании получает:

1) полную информацию о своих кадровых ресурсах. На основании этой информации может строить долгосрочные планы развития, включая полный перечень недостающих ресурсов, которые надо привлечь извне и полностью исключить дублирование;

2) предложения по оптимизации распределения областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками;

3) схемы выполнения процедур управления персоналом.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»