Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
 
Реклама
Библиотека статей / Поиск и отбор персонала
25.07.2006
Подготовка соискателей вакансий к интервью по компетенциям

На любой встрече менеджеров по персоналу, на любом профессиональном форуме, посещаемом представителями кадровой индустрии, можно вызвать «комплекс оживления» у участников волшебным словосочетанием: «интервью по компетенциям». Об интервью по компетенциям много говорят, много пишут. Часто — сложно, редко — технологично, почти никогда — так, «чтобы было понятно и ребенку». Предлагаемая вашему вниманию статья — вклад автора в копилку с ярлычком «просто о сложном, или примеры демифологизации». Это ни в коем случае не упрощение технологии, скорее — попытка описать языком комиксов реальность селекционной процедуры при отборе персонала. Прочитав статью, менеджеры по управлению персоналом смогут вынести суждение о результатах, лучшим из которых, по мнению автора, станет использование описанного инструментария в практике работы с соискателями вакансий.

 

Пример компетенции «Творчество»:

И сказал Бог: сотворим человека по образу Нашему и по подобию Нашему, и да владычествуют они над рыбами морскими, и над птицами небесными, и над зверями, и над скотом, и над всею землею, и над всеми гадами, пресмыкающимися на земле. И сотворил Бог человека по образу Своему, по образу Божию сотворил его; мужчину и женщину сотворил их. И благословил их Бог, и сказал им Бог: плодитесь и размножайтесь, и наполняйте землю, и обладайте ею. <…> И стало так. И увидел Бог, все, что он создал, и вот хорошо весьма. (Первая книга Моисея. Бытие).

 

Выполняя взятое в предыдущей статье обязательство, продолжаю обсуждение темы подготовки соискателей/кандидатов/претендентов (все три термина используются в статье как синонимы) к отборочным процедурам в компаниях работодателей. Стержневые тезисы, не утратившие значимости и в данном контексте:

    1. Сотрудники компании, ответственные за наем, должны быть более заинтересованы в подготовке соискателей вакансии к вступительному интервью, чем сами соискатели, так как работодателю ошибка в оценке претендента может обойтись гораздо дороже, чем тому, в ком ошиблись. Вступительные интервью с подготовленными кандидатами будут содержательнее, тестирования — достовернее, ассессмент-центры — продуктивнее.
    2. Специалист отдела по управлению персоналом является субъектом, в чьем сознании должно сформироваться стойкое убеждение, что подготовка соискателей к любым отборочным процедурам — важное условие для грядущего бизнес-успеха компании. Запускающим механизмом формирования такого убеждения может стать намерение не упустить ни одного из достойных претендентов в условиях дефицита квалифицированных кадров.
    3. Специалист отдела по управлению персоналом компании-нанимателя является основным исполнителем подготовительных действий в случаях, когда селекция кандидатов производится самой компанией, без участия рекрутинговых агентств.

В этой статье описываются техники подготовки кандидата к одной из наиболее популярных на сегодня отборочных процедур — интервью по компетенциям.

 

Краткое теоретическое введение

 

Теоретические положения, на которые я буду опираться, сформулированы Стивом Уиддетом и Сарой Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям». Авторы предполагают, что многообразие определений компетенций вполне поддается классификации, так как в основе этих определений лежат лишь два подхода:

  • описание рабочих задач и ожидаемых результатов работы. Под компетенциями понимают способность сотрудника действовать при решении рабочих задач соответственно стандартам, принятым в компании; 
  • описание поведения. Компетенции выступают как характеристики личностных качеств, мотивов, самооценки, особенностей характера и поведения, способностей, знаний, обеспечивающих их обладателю возможность достигать высоких результатов в деятельности.

В обоих подходах совпадает понимание механизма проявления компетенции вовне — хотя компетенция и состоит из многих параметров, выявить ее и оценить уровень можно, лишь узнав, как ведет себя конкретная личность в рабочих ситуациях.

 

Безусловно, лучше всего оценивать компетенции работников в процессе решения ими реальных производственных задач. Однако «опробовать» кандидата, минуя официальную процедуру найма, не представляется возможным. Поэтому констатировать отсутствие необходимых компетенций постфактум бесполезно, так как уволить неподходящего человека гораздо сложнее, чем не нанимать. То есть ответственным за наем специалистам уже на ранних этапах отбора необходимо определить, подходит или, наоборот, не подходит претендент для открытой вакансии. В этом случае неоценимым инструментом диагностики становится интервью по компетенциям: либо как самостоятельная диагностическая техника, либо как одна из составляющих комплекса отборочных процедур, в дополнение к глубинному структурированному интервью, тестированию, ассессмент-центру и т. п.

 

Цель интервью по компетенциям — определить, вписываются ли индивидуально-личностные характеристики, знания, умения, навыки, ценности и мотивы человека, вплетенные в его же модели поведения, в корпоративную культуру компании, с одной стороны, и в особенности среды, в которой будет выполняться работа, — с другой. Суждение выносится по аналогии — компетенции, необходимые для успешного выполнения функциональных обязанностей, сравниваются с исходными, которые соискатель вакансии применял ранее. Интервьюер должен сравнить описания действий в приводимых соискателем примерах поведения с образцами ключевых действий, органичными для компании-нанимателя на данном этапе ее развития и, определив степень совпадения, сделать вывод о соответствии или несоответствии кандидата роли сотрудника.

 

Насущные требования практики

 

Ввиду роста популярности в Украине «интервью по компетенциям», его специфику, технику проведения и возможности активно изучают все большее число специалистов. И, конечно же, самую заинтересованную в быстром и адекватном овладении этим инструментом группу составляют менеджеры по персоналу. Следовательно, именно они в числе первых подвергаются опасности сформировать у себя ложные ожидания. Могут, к примеру, принять за истину заблуждение, что умения интервьюера задавать «правильные вопросы», относящиеся к области искомой компетенции, в совокупности со знанием, какими должны быть «правильные ответы», достаточно, дабы соискатель правильно (в смысле, полноценно и содержательно) отвечал. Смею утверждать: если менеджер по персоналу хочет извлекать из рассказа кандидата о своем профессиональном опыте максимум необходимой информации, то сначала придется научить этого кандидата алгоритмам нахождения нужной информации, ее структурирования, преобразования в удобную для восприятия и понимания форму. Нужно объяснить претенденту на вакансию, по каким составляющим интервьюер будет анализировать получаемую информацию, наличие чего в них обеспечит констатацию развитой компетенции.

 

Необученный кандидат в ответ на просьбу привести пример решения им какой-то проблемы ограничится несколькими фразами. Часть этих фраз будут описывать зону проблематики, часть — очень кратко и зачастую не систематизированно, а в случайном порядке, перечислять действия, предпринятые в проблемной ситуации, остальные — констатировать наличие положительного (реже — отрицательного) результата. К примеру, в ответ на рекомендованный для проверки компетенции «Формирование успешной команды» вопрос: «Опишите, как вы работали с командой, чтобы установить определенные и измеримые цели. Какой процесс разработки плана действий вы использовали?» неподготовленный кандидат рассказал следующее: «В мое подчинение было набрано пять человек — команда. На начальном этапе я команду формировал. Вводил их в дело: давал теоретический материал для самостоятельного изучения, после этого (если что-то непонятно) просил задавать вопросы, обучал каждого, что и как считать; учил на своем примере «в поле»; затем новичок начинал сам искать клиента, начинал сам работать. Контроль шел через представляемые мне отчеты, а через 2–3 месяца новый сотрудник уже самостоятельно отвечал за результаты. Кроме того, у нас открытый офис, поэтому я слышал разговоры по телефону, поправлял и подсказывал, если новички говорили что-то не так. Последняя команда из пяти человек проработала 2 месяца, до этого набранные сотрудники «держались» по нескольку месяцев. Команды, которая бы просуществовала долго, не было во всей компании». Чего нет в ответе кандидата? Нет переходов от внутреннего плана действий в рамках проблемного поля во внешнее полевое поведение, рефлексии и задумок, сверки задуманного с реализуемым, коррекции стратегий, нет выводов, не извлечены уроки на будущее.

 

Авторское видение проблемы

 

Объясню последовательно, что я имею в виду. В качестве опорного материала предлагаю формулу развитой компетенции, не зависящую от содержания самой компетенции. Эта формула — Развитая компетенция равна сумме пяти «В» — придумана мною для прикладного использования и имеет следующий вид:

 

РК = В1 + В2 + В3 + В4 + В5,

 

где РК — развитая компетенция; В1 — внутренний план решения проблемы; В2 — внешняя реализация плана; В3 — внутренняя проверка эффективности реализации и необходимая коррекция предыдущего плана; В4 — внешняя реализация откорректированного плана; В5 — внутренний анализ результатов, выводы, переносы в будущее усвоенных уроков.

Приведу примеры проявления каждой из стадий компетенции (каждого из слагаемых формулы) в реальных интервью «обученных» кандидатов. Подчеркну, что эти примеры являются лишь фрагментами развернутых ответов и выбраны они по принципу наилучшего отражения конкретной составляющей.

 

Внутренний план решения проблемы (В1): «Задача состояла в необходимости очень быстро развернуть дополнительные складские площади. У меня в подчинении были две женщины с абсолютно разными типами характера. Одна — исполнитель, ей обычно требовалось готовое пошаговое планирование, вторая — опытная и своевольная, должна была сама захотеть сделать работу наилучшим образом. При этом я точно знал, что только объединение усилий нашей маленькой команды, привлечение опыта и активного желания каждого из ее членов помогут решить проблему быстро и качественно и приведут к нужному результату. Для полной мобилизации и вовлечения подчиненных запланировал следующие подготовительные шаги:

1) решил заручиться поддержкой главного инженера, подчиняться приказам которого эти сотрудницы привыкли ранее;

2) наметил побеседовать с директором, чтобы убедить его в необходимости расширения складов и тем самым сделать ситуацию подчинения моим распоряжениям безопасной для сотрудниц;

3) для сотрудницы, привыкшей подчиняться, спланировал деятельность, разбив ее на небольшие алгоритмизированные задания;

4) вторую сотрудницу собрался просить использовать все свои знания и опыт для блага фабрики;

5) с целью сплочения нашей команды решил сразу сообщить подчиненным о своем намерении «на равных» участвовать во всех процессах».

Внешняя реализация плана действий (В2): «Передо мной стояла задача прервать сотрудничество с партнерской компанией, но таким образом, чтобы не настроить ее против нас и сохранить возможность возобновить партнерство в будущем. В процессе подготовки к встрече учитывал, что партнеры — люди амбициозные, а значит, нужно планировать встречу с учетом «статусного равенства». Поэтому заручился согласием главы нашего представительства участвовать в переговорах и сообщил об этом партнерам. Местом встречи должна была стать «наша территория», что придало бы мне дополнительной уверенности («дома и стены помогают»), договорился об этом тоже. Ожидалось, что разговор будет неприятным для партнеров, значит, нужно заранее настроиться на готовность выдержать внешний прессинг. Кроме того, внутренняя психологическая подготовка должна помочь мне преодолеть собственное нежелание делать «грязную работу», поэтому дома вместе с женой отрепетировали ведение переговоров: я учился сохранять спокойствие в агрессивной, неприятной для меня атмосфере. Вторую репетицию провели с нашим главой: отработали тактику встречи, распределили роли и «информационные куски» — кто и что «доносит» до партнеров. После этого появилась уверенность в своих возможностях справиться с любыми поворотами и неожиданными реакциями. Мы были готовы к встрече».

 

Внутренняя проверка эффективности реализации и необходимая коррекция предыдущего плана (В3): «Только приступил к руководству командой медицинских представителей, многого не знал. Коллеги посоветовали нужную литературу. Прочитал, как правильно промотировать препараты: необходимо заключить договора с дистрибьюторами, разместить препараты в аптеке и работать с врачами — рассказывать о полезных свойствах наших лекарств и заинтересовывать, чтобы выписывали их пациентам. Поставил задачи подчиненным, вместе разработали структуру бесед с врачами. Через какое-то время зашли в тупик — продажи не росли. Стал анализировать. Во-первых, половина выписанных рецептов до аптек не доходит. Во-вторых, больной может, минуя поликлинику, прямо в аптеке спросить у провизора «лекарство от сердца», и тот без рецепта отпустит рецептурный препарат. Последнее было абсолютно немыслимым для меня ранее. Осознал: когда, в соответствии с указаниями учебников, «грузили» врачей множеством различной информации, делали полдела. Понял, что необходимо отказаться от привычных стереотипов, пересмотреть всю стратегию, спланировать активную работу с провизорами. Стала очевидной потребность в разработке акций, поощряющих мерчандайзинговые действия провизоров на рабочих местах. Также нужно было изменить маршруты торговых представителей и логику

презентаций».

 

Внешняя реализация откорректированного плана (В4): «Одно из ложных представлений, которые пришлось преодолеть: подчиненные безразличны к работе и не понимают механизмов действия бизнеса. Когда сотрудники поддакивали мне, сначала считал, что они просто пытаются скрыть свою некомпетентность. Однажды в неформальной обстановке заговорил о механике ведения бизнеса и удивился, когда они стали давать дельные объяснения, советы по существу. Я понял, насколько ошибался. Начал откровенно говорить с сотрудниками о том, как формируется прибыль, каковы каналы ее распределения, как образуется фонд зарплаты, обсуждать их личные трудности и проблемы в достижении плановых показателей. Постепенно сформировалась открытая атмосфера, в которой никто не боялся поднимать самые неприятные темы. Подчиненные, зная, что я не буду кричать, а вместе с ними стану искать выход, думать, как сделать так, чтобы проблемная ситуация не повторялась, начали сами приходить с ошибками. Мы вместе разработали план на год, вместе его пересмотрели, когда изменилась ситуация с акцизами».

 

Внутренний анализ результатов, выводы, переносы в будущее усвоенных уроков (В5): «Если вижу, что причина возникшей проблемы не носит системного характера, то просто заношу ее в мой реестр «потенциально опасных ситуаций», который веду всегда и периодически просматриваю. Если существует вероятность систематического повторения опасной ситуации, то провожу анализ и препарирую цепочку причин-следствий по шагам. Результат ложится в основу пошаговых же упреждающих действий. Например, столкнувшись однажды с проблемой на таможне из-за ошибки в сопроводительных документах, записал как обязательное правило, что сопроводительные документы должны быть переданы мне поставщиком накануне отправки груза, чтобы я успел их перепроверить еще до физического прибытия груза в пределы таможни и устранить все допущенные отправителем оплошности. И хотя моя настойчивость часто нервировала поставщика, постепенно удалось приучить его к этой норме. Такая тактика позволяет избегать многих неприятностей».

 

Выпадение любого из слагаемых формулы дает основания предполагать, что компетенция не развита. Но важно правильно относиться к своему суждению: без основательной подтверждающей феноменологии это всего лишь гипотеза. Интервьюер должен перепроверить оценку на близких по содержанию случаях. Систематически повторяющаяся ошибка укажет на проблемную зону, на неготовность кандидата к успешному выполнению работы, требующей наличия сформированной компетенции.

 

Представляется справедливым, что кандидат должен понимать, какую информацию хочет получить интервьюер, чего не хватает последнему для принятия решения о наличии развитой компетенции. Как обеспечить это понимание? Какими действиями? Попробую описать алгоритм поведения интервьюера в реальном общении с кандидатом.

 

Подготовка кандидата к раскрытию компетенций,

вплетенная в глубинное интервью

 

Хочу напомнить о важности создания комфортных психологических условий для претендента на вакансию при проведении любого оценочного мероприятия. Еще более значимы они при проведении интервью по компетенциям. Ведь предполагается включение не только таких психических процессов, как вспоминание и воспроизведение прошлого опыта. Требуется максимальная активизация мышления и ресурсов творческого интеллекта. Мой личный опыт показывает, если в течение получаса обучения кандидат не смог усвоить правильный для процедуры интервью по компетенциям алгоритм обработки и подачи информации, то, скорее всего, он не будет успешным в менеджерской деятельности. Это, согласно терминологии Лоуренса Питера (Lawrence Peter), — «уровень некомпетентности», критичный для эффективного управления другими людьми. Однако для принятия столь серьезного по последствиям решения необходимо исключить артефакты. Одним из артефактов может стать проявление феномена «аффективного слабоумия», когда интеллектуальная функция интервьюируемого временно заблокирована сильным эмоциональным переживанием. И не важно,  кто/что является стрессогенным фактором: вы или актуализация переживания из-за прошлого неуспеха.

 

Приведу пример рассказа кандидата, подтолкнувший меня к принятию решения о неразвитости компетенции. Тестируемая компетенция — «Умение вести переговоры». Кандидат: «Нашей командой был проигран большой контракт. Наш дилер вышел на клиента самостоятельно и предложил меньшую маржу. Владелец собрал менеджеров, чтобы обсудить перспективы дальнейшего развития компании. Настроение у всех было не очень хорошее. Разговор происходил в баре и начался конструктивно, но затем владелец стал вести себя как плохой учитель со школьниками, смотрел на нас свысока, в грубой форме выяснял отношения с директором офиса. В какой-то момент я отвлекся, глянул на экран телевизора, висевшего над головой. Владелец потребовал повторить, о чем шла речь. Я повторил два последних предложения. Он нагрубил. Я сказал, что могу встать и уйти. Он сказал, чтоб уходил. И я ушел. А на следующее утро на работе спросил у директора офиса, нужно ли писать заявление об уходе. Тот сказал, что да. Жалел ли в душе об этом поступке? Жалел, но разумом понимал, что нужно себя уважать. Компании это пошло на пользу, владелец понял, что так вести себя нельзя. Сразу же после того, как я ушел, цены на продукцию снизили на треть и упростили процедуры доставки. Измени они это раньше, не было бы и плохого настроения из-за проигранного тендера. Жалею, что не смог убедить».

 

Чего мне не хватило для констатации наличия развитой компетенции? Свидетельств хотя бы зачаточного планирования, способности к реализации запланированного, к анализу эффективности фазы реализации, коррекции планов, наконец — адекватных выводов о причинно-следственных связях. Дабы удостовериться в правильности оценки, необходимо было провести «психологическую проверку» влияния стрессогенного фактора — увольнения. Я исследовала еще несколько ситуаций участия кандидата в переговорах и лишь после этого вынесла суждение о компетенции. Еще раз обращаю внимание читателей: главное для интервьюера — понимание того, что гипотеза лишь тогда имеет право стать оценкой, когда она была несколько раз перепроверена в разных выявляющих компетенцию ситуациях. Задав уточняющие вопросы, вы, возможно, получите дополнительную информацию, которую кандидат до этого не считал нужным или просто не умел представить.

 

Обучающие действия интервьюера

 

Перейдем к рассмотрению обучающих действий, которые обязан производить думающий интервьюер. Экономичный прием — совмещение выслушивания биографии кандидата с обучением его тому, как строить рассказ о себе, чтобы лучше раскрылись необходимые для вакансии компетенции. Использование этой техники не предполагает необходимости осознания кандидатом процесса как учебного. То есть он может так и не понять, что вы обучили его рассматривать свою жизнь сквозь призму компетенций. Не стоит огорчаться, что благие действия не будут отмечены благодарным сознанием «обученного». Главное — вы получаете информацию, необходимую для адекватной оценки претендента на вакансию, а он сам учится делать функциональную самопрезентацию. Честный и взаимовыгодный обмен информацией и навыками.

Начало интервью. Вы традиционно просите кандидата изложить свою трудовую биографию. При этом заранее и однозначно определили набор из нескольких ключевых компетенций, критичных для вакансии, суждение о развитости которых вы должны вынести по итогам интервью. Дослушав до момента, где какая-либо из исследуемых вами компетенций теоретически должна была начать проявляться, прерываете монолог интервьюируемого уточняющими вопросами. Например, кандидат говорит о переводе на менеджерскую позицию и появлении у него подчиненных. Интервьюер, исследующий компетенцию «Формирование успешной команды», должен перевести кандидата из «логики жизни» в «логику компетенций». И начнет он с подведения кандидата к слагающей В1 (Внутренний план решения проблемы): «Давайте возвратимся в прошлое, в день, когда вы узнали о повышении. Вчера вы были одним из рядовых исполнителей, а завтра должны начать управлять своими коллегами. Вспомните, пожалуйста, вечер накануне выхода на работу в новом качестве, о чем вы думали тогда? Как планировали предстать перед коллегами в новой роли?». Фактически — это приглашение к общению на более высоком уровне доверительности с неизвестными последствиями. Естественно, люди во время вступительного интервью к такому не всегда готовы. Поэтому, скорее всего, перед интервьюером встанет задача последовательного и настойчивого преодоления «сопротивления». Без этого невозможен переход к эффективной диагностике. Например, кандидат говорит, что ни о чем особенном не думал. Можно противопоставить этому один из приемов непродуктивной интерпретации того, что излагает кандидат: «Не думали, так как не имеете привычки задумываться о будущем? Не предполагаете загодя, что могут возникнуть какие-то трудности? Или думать некогда было — «обмывали» повышение?» (последнее замечание, естественно, в шутливой форме). Такая трактовка вряд ли устроит большинство кандидатов. Неприятие неправильной интерпретации, желание быть правильно понятым, поможет человеку преодолеть собственное бессознательное сопротивление. А интервьюер получит возможность узнать, есть ли в структуре деятельности интервьюируемого стадии анализа и планирования.

 

Два принципиально важных для понимания логики подобного интервью замечания:

    1. Если кандидат сообщит, что действительно выпил в тот вечер, вам необходимо выйти в новое поле исследования, задавая уточняющие вопросы: как часто он пьет, по каким поводам, сколько, чего, каким становится после спиртного. Через эмоциональное присоединение, позиционирование процесса как естественного, можно открыть и детально изучить потенциально опасную для успешного найма зону пьянства. То есть отклонения в ходе интервью вполне естественны и даже обязательны в любую объективно открывшуюся значимую зону.
    2. Исследуя один исторический фрагмент жизни индивида, можно параллельно извлекать данные о разных компетенциях.

Возвратимся к рассматриваемому нами случаю. Сопротивление преодолено. Кандидат начал описывать свои действия по анализу и планированию. Задача интервьюера — понять их индивидуальную специфику, оценить ресурсы, которыми кандидат обычно пользуется. Например, он говорит: «Я думал о том, что же сказать вчерашним товарищам, чтобы они легче восприняли меня в новой роли. Зная главную проблему с отсрочками платежей за поставленный товар, решил сразу сообщить им, что буду строго следить за возвратом денег в отведенные сроки». «Обучающий» интервьюер должен уберечься от соблазна принять ответ за аналог реально происходившего. Необходимо проверить, не является ли ответ следствием закрепившейся в сознании кандидата определенной последовательности актуализации образов памяти, основанной на значимости событий, или, может, первым вспомнилось эмоционально окрашенное действие. Интервьюеру следует уточнить, действительно ли предупреждение подчиненных о намерении ужесточить контроль за возвратом кредитов кандидат рассматривал как первый шаг к завоеванию авторитета? Выяснилось, нет. План был другим: «Я знал, что еще двух членов команды могли бы повысить — они и работали долго, и план выполняли всегда. Предполагая их обиду, сначала решил подчеркнуть, что принимаю право на сомнения и неприятные переживания по поводу продвижения именно меня на роль супервайзера. Потом хотел упредить недоверие, взяв обязательство не забывать обо всех трудностях и проблемах в работе торгового представителя, пообещать приложить максимум усилий для решения наболевшей проблемы дефицита холодильников, мобильных телефонов, но при этом собирался сказать, что очень рассчитываю на их помощь и поддержку. Чтобы знали, что я буду прислушиваться ко всем просьбам и пожеланиям, решил опросить, что еще, кроме подмеченного мною, каждый из них считает важным. И лишь в конце, только для того, чтобы ребята мобилизовались и поняли, что я уже их менеджер, хотел рассказать о своем отношении к проблеме задержек кредитов как к недоработке торговых представителей и о намерении усилить контроль за соблюдением сроков платежей. К собранию готовился тщательно, написал тезисы выступления. Кроме того, запланировал личную встречу с неформальным лидером, хотел заручиться его поддержкой в трудный период вхождения в должность».

 

Основываясь на этом рассказе, интервьюер может предположить, что кандидат:

  • понимает значимость профессиональных функций и обещает помощь, необходимую для их наилучшего выполнения;
  • разрабатывает предложения и процедуры по усовершенствованию процессов для достижения целей команды или выполнения функций команды.

Берем обе гипотезы на заметку и движемся дальше в исследовании компетенции «Формирование успешной команды».

 

Правило интервьюера: «Чтобы получить объем информации, достаточный для адекватного суждения о том, как кандидат работает с ресурсами, каким образом планирует, видит ли он проблемы внутри человеческого фактора или только в особенностях среды и т. п., необходимо уточнять абсолютно все нюансы и детали до тех пор, пока суждение не станет очевидно безальтернативным».

 

Когда для интервьюера проясняется все о стадии анализа и планирования, а с его помощью кандидату становится понятной необходимая степень детализации события, наступает время закрепить у кандидата новое умение. (Обратимся снова к рассматриваемому нами случаю, который используем как путеводитель по процедуре.) После того как описан план, уместно начинать сравнивать его с реальными событиями. Вопросы-катализаторы: «Было ли что-то незапланированное, то, что заставило вас остановиться, чего вы не ожидали? Пришлось ли по ходу менять замыслы или все прошло как по маслу?». Кандидат: «Собрание я запланировал на понедельник, в субботу пригласил Петра (лидера группы) на пиво. Подчеркнул, что уважаю его мнение и опыт, что очень рассчитываю на советы и поддержку. Мы хорошо поговорили. Он сразу накидал мне несколько тем для урегулирования с начальством. Я даже записал их на салфетке, чтобы не забыть. На собрании сказал то, что планировал, а потом дал слово Петру, и он заверил: мы все напряжемся и выиграем квартальное соревнование, чтобы получить приз — коллективную поездку в Словакию. Все прошло нормально, и я перестал бояться за свой авторитет».

 

Что из этого фрагмента мы можем добавить в копилку гипотез? Кандидат вовлекает других — прислушивается к окружению, принимает предложения при разработке процедуры или при усовершенствовании процессов для достижения целей, использует индивидуальные таланты и способности.

 

Для формирования вывода о том, что кандидат обладает навыками эффективного перехода от планирования к действиям, осмысленно переносит идеи в реальность, соблюдает баланс между стремлением следовать задуманному и гибкостью, основывающейся на требованиях момента, нужно получить соответствующую информацию. В вышеприведенном фрагменте рассказа кандидата нет данных о способности этого человека корригировать намерения, но, судя по всему, и ситуация этого не требовала. Поэтому для проверки степени сформированности навыка она интервьюеру просто не подходит. Необходимо поискать другую релевантную ситуацию. Вместе с тем важно не пропустить ничего ценного и в предыдущей, вычерпав ее информативный потенциал «до донышка». К примеру, можно дополнительно узнать, придерживается ли кандидат данных им обещаний (важный индикатор компетенции «Формирование успешной команды»). А эмоционально насыщенное выражение «бояться за авторитет» должно актуализировать у интервьюера желание проверить, что кандидат готов сделать для того, чтобы перестать испытывать подобный страх, его субъективные границы. Можно выяснить, какую функцию выполняет это чувство: деструктивную, продуцируя, скажем, перцептивные ошибки, или созидательную, заставляя человека трудиться «не покладая рук», делом доказывая свою профессиональную состоятельность (компетенция «Умение работать под давлением»).

 

Возвращаемся к исследованию исполнения обещаний. Индивидуальную специфику поможет прояснить вопрос интервьюера: «Как решалась проблема с мобильными телефонами?». Ответ: «Мой предшественник много раз говорил начальству, что нужно обеспечить телефонами торговых представителей. Все безрезультатно. Но я обещал и поэтому был обязан решить эту проблему. Стал готовиться серьезно. Собрал выборку претензий клиентов о задержках выполнения заказов из-за несвоевременного поступления информации. Ведь торговые представители возвращались с маршрута в офис только к вечеру, отдел доставки к этому времени уже разбегался — там сидят замужние женщины, которым не до задержек на работе. В результате заявку обрабатывали к середине следующего дня, а доставку делали и того позже. Подсчитал, сколько мы теряем при этом денег. Сравнил с суммами на покупку телефонов, оплату связи и… решил записаться на прием к начальству. Причем заранее, чтобы меня выслушали не «на бегу». Подготовил солидную докладную записку — этот действенный бюрократический прием я усвоил еще во время работы в институте. Костюм надел, галстук повязал — хотел придать вес встрече. Начал ее, как и запланировал, с доклада о положении дел в отделе: рассказал, что план выполняем, что команда стремится победить в квартальном соревновании, поэтому все работают «с огоньком». А дальше перешел к тому, что хочу поговорить о повышении лояльности клиентов, что рассматриваю ее как важное конкурентное преимущество. И положил докладную записку. Затем решил помолчать, чтобы шеф спокойно прочел ее. У меня была заготовлена еще масса аргументов, но он просто сказал: «Решим». Я счел нужным сразу прекратить встречу, чтобы это слово было последним, запомнилось шефу как важное, и я мог, в случае чего, к нему вернуться. Но не пришлось — телефоны закупили на следующей неделе. Кстати, проблему с холодильниками тоже решил, правда, спустя полгода».

 

Интервьюер узнал о кандидате: демонстрирует личную ответственность, выполняет взятые на себя обязательства.

 

И не менее важно то, что интервьюер узнал о выраженной способности кандидата к обучению: умеет анализировать свое прошлое системно, вскрывая причинно-следственные связи, активно участвует в процессе обучения, максимально использует опыт учителя или тренера. Применяет знания, понимание или навыки в практической работе. Причем знание о сформированной компетенции «Усвоение нового» интервьюером получено из самого достоверного источника — в естественном эксперименте по обучению кандидата обработке информации о прошлом опыте в контексте анализа ключевых компетенций.

 

Компетенция не может быть принята как развитая без информации об умении правильно оценивать результаты деятельности (помните: «И увидел Бог, все, что Он создал, и вот хорошо весьма»?), извлекать полезные уроки из прошлого, обучаться на собственном опыте, переносить удачные навыки и способы действия в будущее. Поэтому необходимо спросить: «Чему научила вас эта ситуация? Что из нее вы использовали в дальнейшей жизни, а от чего, наоборот, решили навсегда отказаться?». Ответы на эти вопросы, как правило, сопровождаются «прозрениями» кандидата, а его «открытие самого себя» эмоционально переживается как приятное. Человек вспоминает случаи переносов полезного опыта в похожие ситуации, неожиданно выясняет, как много полезного он тогда извлек, насколько мудрее стал, да только не осознавал этого. Кроме того, что интервьюер получает окончательный ответ на вопрос, сформирована ли у данного кандидата исследуемая компетенция, дополнительный приз — прекрасную возможность по-новому, прагматично взглянуть на себя как на профессионала — получает интервьюируемый, и это придает ему уверенности в собственных силах.

 

Для закрепления усвоенного, после того как вы обеспечили кандидата алгоритмами анализа привычных действий, полезно использовать обратную операцию синтеза. Она обобщит новые навыки, наложит на них системный каркас. Процедурно это происходит следующим образом: перечислите все полезное, что вам вдвоем удалось извлечь из прошлого опыта кандидата, соотнося каждый фрагмент с определенной стадией компетенции. В процессе беглого изложения его трудовой биографии вы локализуете действия и навыки, решения и ошибки на стадиях анализа и планирования, реализации и коррекции, контроля эффективности, извлечения уроков на будущее. Теперь интервьюер вправе ожидать, что «обученный» поможет ему быстро проверить содержание иных своих компетенций, представляя информацию о них в нужном формате. Помощь интервьюера сводится лишь к акцентированию внимания на фрагментах биографии, требующих детальной ревизии. Специалист по подбору персонала не должен при этом жалеть, что потратил время и усилия, помогая кандидату изменить ракурс видения им своей трудовой биографии. Ибо «не оскудеет рука дающего». А если после двух попыток разворачивания других компетенций выясняется, что интервьюируемый ничему не научился и результата нет, следует задуматься, стоит ли продолжать подробное исследование далее. Кроме того, интервьюер может порадоваться тому, что не совершена ошибка и на работу не приглашен человек, не способный выполнять ее лучшим образом. Мой опыт показывает: для усвоения технологии интервью по компетенциям в экспресс-режиме подходит только действительно умный и компетентный кандидат. Если он глуп или не обладает нужной вам компетенцией «обучаемости» — ничто не поможет имитировать ее наличие. А зачем компании такой сотрудник на ключевой позиции (естественно, если речь идет именно о менеджменте или предпринимательстве, а не об умении, например, «ровно вбивать гвозди», для которого адекватны совсем иные компетенции)?

 

На интервью по компетенциям, вплетенное в жизненный путь кандидата, понадобится часа полтора-два (неопытному интервьюеру, конечно, больше, но после нескольких проб устанавливается стандарт полуторачасовой встречи). В результате подобной селекционной процедуры вы получите ответы на вопросы о том, что было в трудовой жизни кандидата, почему происходили именно такие, а не иные события, и, главное, как он управляет своими знаниями, умениями, навыками, способностями, установками, личностными качествами при решении жизненных и производственных задач.

 

Алгоритм подготовки кандидата в «чистом жанре» интервью по компетенциям

 

Если необходимо провести специализированное интервью по компетенциям, то процесс обучения кандидата лучше выстроить по другой логике. Мне не раз приходилось убеждаться в продуктивности обучения через раскрытие истории изобретения и механизмов действия такого инструмента отбора персонала как интервью по компетенциям. Вводный монолог интервьюера выступает теоретической основой обучающей программы. Он может быть любым по конфигурации и стилистике, но должен при этом содержать положения, важные для понимания и научения интервьюируемого. Техническая особенность — вступительный монолог нужно знать наизусть, чтобы не задумываться над изложением.

 

Я обычно пользуюсь таким текстом:

 

Вам доводилось когда-либо ранее проходить интервью по компетенциям?.. Нет? Тогда я вкратце расскажу об этой процедуре и о том, какую информацию о вас я хотела бы получить в результате ее применения. Прежде всего, важно, чтобы вы точно поняли, что представляет собой интервью по компетенциям. Возникла методика как ответ на запрос линейных менеджеров, не умевших отбирать претендентов на вакансии, к специалистам отделов по управлению персоналом. Наниматели хотели иметь доступный в использовании и результативный инструмент, с помощью которого они могли бы узнать, годится кандидат на такую-то должность или нет.

 

Отделы по управлению персоналом приняли задачу к исполнению. Им нужно было пройти несколько этапов. Сначала пришлось провести большое количество аналитических операций по разложению должностных инструкций на составляющие ключевые действия по решению производственных задач. При этом особое внимание приходилось уделять переходам с одного уровня ответственности специалиста на другой, более высокий. К примеру, выясняли, чем торговый представитель отличается от супервайзера. Какими знаниями и умениями обладает первый, какими второй? Исследователи определяли в перечнях зафиксированных компетенций совпадающие и заносили их в разряд базовых для специалистов по продажам. Затем выделяли те, которые оказывались необходимыми на более высоком уровне иерархии (в нашем примере — у супервайзера), и не являлись критичными для профессиональной успешности на более низком уровне (у торгового представителя). В результате выяснялось: различие заключается в том, что торговый представитель должен уметь достигать своих собственных целей, а супервайзер обязан знать групповую цель и уметь организовать ее достижение командой.

 

Когда перечни компетенций для разных позиций были готовы, начали разрабатывать инструмент, который позволил бы извлечь нужную для оценивания информацию. Инструментом стали открытые вопросы о ситуациях, выводящих на проявление компетенции. Таким образом, были разработаны списки вопросов, вскрывающих наличие компетенции. Опознать типичный вопрос из «интервью по компетенциям» легко, ибо любой из них требует от интервьюируемого обращения к конкретным случаям из жизни. Например, о чем нужно спросить супервайзера, чтобы понять, обладает ли он развернутой компетенцией «Формирование успешной команды»? Вариант вопроса: «Достижение командных целей требует четкого выполнения своих обязанностей всеми членами команды. Приведите мне конкретный пример, что вы сделали, чтобы члены вашей команды знали, как распределяются их роли и обязанности». Как правило, большинство из тех, кто действительно имеет опыт управления, без труда находят примеры показательных ситуаций, на которых видно, как функционирует умение, интересующее интервьюера.

 

Последний этап, который предстояло пройти специалистам по управлению персоналом, — научить линейных менеджеров правильно понимать то, что излагает кандидат, отвечая на вопросы интервьюера. Была разработана методика обучения опознанию сформированной компетенции — линейных менеджеров учили рисовать так называемую «звезду компетенции» (см. рис.).

 

 

Первый В1 луч звезды может быть нарисован, когда становится ясно, что интервьюируемый правильно понял, о чем его спрашивают, то есть выбрал из своего профессионального прошлого соответствующий эпизод. Затем, рассказывая о событии, смог проанализировать проблемную ситуацию и спланировать свои дальнейшие действия.

 

Второй В2 луч появляется, если кандидат дал системное описание реализации запланированного, если в рассматриваемой ситуации он адекватно оценивал и использовал ресурсы, которыми располагал, применял эффективные методы и действия для достижения запланированного результата.

 

Третий В3 и четвертый В4 лучи получают право быть нарисованными, когда кандидат демонстрирует умение делать промежуточный анализ и контролировать происходящее, если из рассказа следует, что кандидат сверял, к нужному ли результату он двигался, если при необходимости пересматривал и менял тактику, инструментарий, ресурсы и действия, а затем с успехом применял все это в новых попытках.

 

Пятый В5, замыкающий луч звезды имеет шанс появиться только в случаях, когда из рассказа следует, что интервьюируемый способен достигать положительных результатов, осознает уроки, которые «дарят» ему проблемные ситуации, может оценить полезное и вредное в опыте, делает выводы и обобщения. Иногда в «плюс» засчитывается и проигрыш ситуации, но лишь в случае, если этот проигрыш оказал значительное влияние на дальнейший рост профессионализма кандидата.

 

Чтобы интервьюер имел возможность нарисовать вам «звезды» по каждой из компетенций, значимых для вакансии, на которую вы претендуете, нужно, чтобы вы четко представляли себе процедуру. Давайте посмотрим, готовы ли вы дать интервьюеру интересующую его информацию. Вспомните ситуацию, в которой вы отвечали уже не только за себя, но и за других. Каждый, кто имел опыт управления людьми, рано или поздно оказывается перед необходимостью уметь контролировать работу подчиненных. Скажем, вы увидели, что сотрудник слишком медленно движется к целям, которые вы для него установили. Каковы будут ваши действия? Был ли у вас подобный опыт? (В этот момент опытный интервьюер практически всегда видит появление невербальных сигналов о том, было ли нечто подобное в практике претендента на вакансию и доставляло ли это ему хлопоты. Полезно дать положительное подкрепление такому воспоминанию, улыбнувшись кандидату и слегка кивнув, поощряя к свободному творчеству.) Отлично, расскажите мне о вашем опыте, но при этом помните, что слушать вас я буду «ушами линейного менеджера», прошедшего тренинг по проведению интервью по компетенциям».

 

Скорее всего, несмотря на все напутствия, структура ответа интервьюируемого будет такой: описание проблемной ситуации — констатация достигнутого результата. Ведь для большинства людей знание теории не гарантирует автоматического имплементирования ее в практику. Таким образом, следующий этап процедуры подготовки — пошаговый разбор событий под руководством интервьюера. Актуализация проблемного случая становится закрепляюще-обучающим материалом. Используя его, интервьюируемый вместе с интервьюером переформатируют историю в рассказ о «строении тела» исследуемой компетенции. (Если кандидат не приводит адекватный пример из жизни — это является очень тревожным признаком, требующим дополнительного исследования. Возможно, слишком велико внутреннее сопротивление кандидата, тогда нужно выяснить причину оного, чтобы ликвидировать тормозящее влияние. Либо человек недостаточно развит интеллектуально, и тогда стоит проверить уровень IQ — адекватен ли он предполагаемой должности. Если у кандидата не хватает профессионального опыта, то решение о его пригодности может носить условный характер, так как повлечет за собой необходимость обучения отсутствующим пока навыкам. Это наиболее приемлемая причина, так как обычно с задачей обретения дополнительного опыта квалифицированный специалист справляется без особого труда.)

 

После совместного анализа одной из компетенций кандидату предоставляется возможность осуществить перенос примененного единожды алгоритма на другой опыт, иную ситуацию с актуализацией других компетенций. Если кандидат с задачей справляется (это легко делают большинство профессионалов), интервьюер со спокойной совестью может трансформировать свою роль — перейти из «учителя» в «оценщики». Если кандидат с задачей не справился, следует задуматься, стоит ли тратить время на выявление того, чего нет, или лучше уделить внимание более перспективному соискателю вакансии.

 

При необходимости проверить и оценить 5-6 компетенций на интервью по компетенциям со встроенным обучением кандидата потребуется часа полтора-два. В результате подобной селекционной процедуры интервьюер получает информацию о том, как соискатель вакансии управляет своими знаниями, умениями, навыками, способностями, установками, личностными качествами в ситуациях применения исследуемых компетенций.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Коняева Алла
Просмотров: 20768 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Секреты успешного проведения собеседования
Брифинг как форма собеседования при подборе персонала
Подготовка претендента на вакансию к вступительному интервью
Практика многоступенчатого интервью
Собеседование: нестандартные вопросы
Кого не стоит нанимать на работу
Если собеседование проводите вы...
Менеджер по персоналу или для персонала
Кадры, которые мы нанимаем. Анализ потребности в персонале

Реклама
Реклама
Издания для профессионалов
Календарь событий
Июнь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Июль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
Опросы
При устройстве на работу в вашу компанию высшее образование:
Играет главную роль
Важно только для топовых позиций
Вообще не играет роли, главное — опыт сотрудника!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.