Главная Карта сайта
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
 
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Поиск и отбор персонала
31.05.2006
Звездный пул

Если спросить любого западного руководителя – гуру в управлении талантами в своей компании – в чем же основной принцип этой непростой процедуры, то ответ будет довольно необычным: «Забудьте, что ваше внимание должны привлекать только талантливые сотрудники, и подумайте также и об остальных».

Давно прошли времена, когда в основе управления талантами в компании лежала компенсационная политика. С каждым годом наука под названием talent management обрастает все новыми принципами, аксиомами и практическими наработками. В последние полтора-два года дискуссии по вопросу, что есть правильная, или лучше сказать, наиболее эффективная стратегия работы с талантливыми сотрудниками, постоянно стоят на повестке дня. Исследования и опыт крупных международных компаний говорит о том, что этот вопрос становится одним из важнейших в построении стратегического плана развития организации. Интересно посмотреть на опыт этих компаний и на то, какие дивиденды приносит им эффективный talent management.

«Талантливые сотрудники с правильным отношением и готовностью работать на благо компании – вопрос жизни или смерти бизнеса», – считает Ганс Страберг (Hans Straberg), глава крупнейшего в мире производителя бытовых приборов и кухонного оборудования, компании Electrolux (в перечень брендов, принадлежащих компании, входят такие как Zanussi, AEG, Flymo). – Наличие такого персонала является одним из наиболее эффективных инструментов конкуренции на рынке. Одна из первоочередных задач компании – привлекать, развивать и удерживать таланты. Эти сотрудники в свою очередь будут развивать Electrolux».

В крупных компаниях сегодня talent management настолько прочно входит в жизнь этих организаций, что становится зачастую приоритетным направлением стратегического развития. Люди, ответственные за управление и развитие талантливых сотрудников, делают это прежде всего исходя из принципов выработанной стратегии.

Главная задача менеджеров по управлению талантами в компании IBM – направить усилия людей в русло, отвечающее задачам бизнеса. «Если не связывать стратегию развития компании и talent management, то в скором времени на руководящих постах в компании окажутся люди с совсем не теми компетенциями, которые нам необходимы, – уверен Роджер Метелеркамп (Roger Metelerkamp), руководитель направления развития персонала IBM.

С ним согласен и Фрэнк Киперс (Frank Keepers), директор по развитию талантов крупнейшего оператора по доставке и логистике TNT: «Управление талантами – это ежедневный процесс, связанный с бизнес-задачами компании. Ключевым моментом является донесение до линейных менеджеров, ответственных за развитие своих подчиненных, основных принципов развития компании. Отбор и обучение персонала должны происходить в строгом соответствии с ними».

Западные компании по-разному подходят к такому вопросу, как сбалансированный наем руководителей со стороны и развитие собственных сотрудников. В компании Nationwide, например, уверены, что развитие собственных талантов приоритетнее подбора сотрудников со стороны, так как это обеспечивает непрерывность бизнеспроцессов.

Джон Райтхаус (John Wrighthouse), глава центра обучения и развития Nationwide, разработал концепцию «пула талантов». В этот пул допускаются сотрудники, сочетающие в себе следующие характеристики: сочетание схематического и гибкого мышления, честность, инициативность, способность руководить и сотрудничать с другими коллегами. Каждый год 20 представителей пула получают возможность двухгодичного обучения в тренинговом центре компании.

Райтхаус делает четкое различие между кадровым резервом, который нацелен на занятие определенной позиции в краткосрочной перспективе, и управлением талантами, ориентированным на более отдаленное будущее. Но есть компании, где предпочитают соблюдать некоторый баланс, уделяя внимание также и найму уже сложившихся руководителей.

«Привлекая слишком много руководителей извне, создают опасность некоего вакуума адекватных бизнес-задач для них, вследствие чего они почувствуют себя некомфортно, – считает Роджер Метелеркамп. – Плюсом же является то, что новые сотрудники приносят свежий взгляд на бизнес и новые идеи».

Один из основных принципов управления талантами на Западе сегодня звучит достаточно парадоксально. Руководители компаний и HR-менеджеры советуют прописывать особые планы развития не только нескольким десяткам наиболее талантливых сотрудников, но и всем остальным с целью использовать лучшие качества людей, или «назначать правильных людей на правильные места».

Управление талантами в IBM – задача преимущественно линейных менеджеров, которых поддерживают HR-специалисты. Последние утверждает стратегию с линейным менеджером, после чего дают рекомендации по развитию, планированию работы и горизонтальной ротации персонала (если это необходимо).

Роджер Метелеркамп говорит, что есть примерно 8% персонала, которых требуется во что бы то ни стало удержать в компании. Но система управления талантами предполагает, что компания обязана предоставлять и другим сотрудникам возможности для развития и обучения.

Страховая компания Prudential занимается управлением талантами уже в течение двух лет. Глава отдела организационного развития компании Дрю Уотсон (Drew Watson) держит в поле зрения всех талантливых сотрудников, чтобы быть уверенной, что они получают разнообразные бизнес-задачи. Главный «пул талантов» здесь так же, как и в Nationwide, насчитывает 20 человек, которые показывают высокую результативность работы и высокий потенциал. Но существует и более широкий диапазон талантливых сотрудников – еще 120 человек, которых готовят к карьере в среднем менеджменте. Причем сложность в управлении и теми и другими примерно одинакова.

«Иногда легче распознать претендента на пост топ-менеджера, чем руководителя среднего звена. Мы стараемся в таком случае оценить, кто способен сделать шаг наверх в течение ближайших двух лет».

Сейчас в Prudential разрабатывается общий список требуемых компетенций, которым должны соответствовать потенциальные лидеры, – это поможет избежать субъективных решений при их выявлении. Что же происходит после проведения оценки и образования «пула» талантливых сотрудников? Разные компании имеют разные подходы к продвижению его представителей по службе, но основной принцип базируется на предоставлении им максимально интересного и разнообразного круга возможностей и задач.

В IBM сотрудники, которые обладают потенциалом руководителя, получают приоритет в обучении, ускоренном развитии и наставничестве, так же как и отличные возможности для продвижения и получения разнообразного опыта работы. В компании Prudential дважды в год шесть представителей высшего «пула талантов» получают возможность принять участие в мероприятии, которое называется «Планета талантов». На нем они могут встретиться с другими такими же «восходящими звездами» из других крупных компаний, не являющихся прямыми конкурентами Prudential, например Shell, Cathay Pacific, Dell и Johnson&Johnson. В течение недели между сотрудниками происходит взаимный обмен опытом. В последние годы отличные возможности для получения нового опыта есть у потенциальных руководителей компании TNT, которая периодически участвует в различных сделках по слияниям и поглощениям.

«В итоге после проведения таких сделок своими силами мы получаем нечто большее, чем новый бренд или пара гаражей с грузовиками», – говорит Фрэнк Киперс. Карьера в компании Electrolux не ограничена никакими организационными или географическими рамками – и это заслуга грамотного talent management.

«Мы полагаем, что не только возможно, но необходимо для карьеры двигаться между секторами, функциями и регионами», – отмечает Ганс Страберг. Компания видит управление карьерой как двоякий процесс. Каждый менеджер отвечает за развитие подчиненных, и каждый сотрудник отвечает за поиск новых возможностей. Развитие людей становится ключевым навыком менеджеров. «Мы заинтересованы в привлечении, развитии и удержании талантливого персонала, – продолжает Страберг. – На каждом этапе мы помогаем сотрудникам учиться и расти. Мы предлагаем наставничество, разнообразные задания, обратную связь, ротацию и обучение для стимулирования работы с полной отдачей».

Electrolux дает своим сотрудникам возможность занимать разные посты во всех подразделениях компании. Здесь верят, что такой подход развивает профессионализм и гибкость, добавляет компании преимуществ в конкурентной борьбе. Международные командировки в Electrolux длятся обычно около трех лет. В компании верят, что, кроме выполнения непосредственных рабочих задач, они способствуют получению новых знаний и опыта, необходимого для роста. Например:

  • Рост понимания кроссфункциональных и кросскультурных бизнес-процессов в компании
  • Возможность получения новых знаний в другой культурной среде
  • Попытка работы в новых ролевых моделях

Обучение и развитие – жизненно важные процедуры в управлении талантами в Electolux. Они необходимы для подготовки людей к новым возможностям. Тренинговые программы направлены на развитие таких компетенций, как навыки обработки информации, управления проектами и знание иностранных языков. Обучение в корпоративном университете Electrolux ориентировано на обучение лидерству и распространению ценностей корпоративной культуры. Компания также предлагает новые виды обучения не только «за партой».

«Продуктивнее всего люди учатся в процессе работы, и очень часто требуемый опыт и компетенции могут быть найдены внутри компании. Мы стараемся предлагать те виды работ, для которых требуются разные компетенции», – объясняет Ганс Страберг. В заключение мы предлагаем вкратце основные принципы успешного управления талантами, используемые в крупных международных корпорациях: Соблюдайте разумный баланс между наймом сложившихся профессионалов и развитием собственных талантов

  • Убедитесь, что ваша система управления талантами беспристрастна и основана на объективных оценках
  • Не концентрируйте все усилия только на развитии талантливых сотрудников, составляйте программы развития также и для остального персонала
  • Проследите, чтобы ожидания от управления талантами соответствовали этой системе, – вводите тренинги, продвижение по службе, наставничество
  • Предлагайте талантливым сотрудникам возможности для приобретения нового опыта на разных позициях и в разных странах
  • Убедитесь, что управление талантами соответствует главным стратегическим задачам компании

Оценка таланта

В течение бурного роста экономики в 1990-х годах все, что касается бизнеса, казалось достаточно простым, включая и управление талантами. Однако сегодняшняя сложная рыночная конъюнктура все чаще напоминает первым лицам компаний, что управление талантами – важная и сложная задача для тех, кто хочет добиться успеха.

Причем поиск и развитие талантов, обладающих лидерским потенциалом, как и любая другая стратегическая функция, это очень затратный процесс, который является как наукой, так и искусством. Но именно сейчас наступил тот момент, когда успех или неудача в бизнесе очень сильно зависит от людей, и обязанность развивать способности этих людей – это задача топменеджмента и совета директоров компании.

Чтобы успешно выполнить это задание, необходимо глубоко проанализировать и оценить широкий список компетенций, необходимых для построения эффективной управленческой команды, которая способна адекватно противостоять изменениям на рынке и пройти проверку временем. Профессиональные навыки в операционной деятельности, техническая подкованность, рыночная смекалка, энергия, темперамент и драйв всегда важны, но сегодня в развивающихся компаниях также необходимы softskills, или личностные навыки, которые направляли бы деятельность разных функций департаментов и регионов в одно русло.

Понимание необходимости наличия этих способностей – одно, а превращение этого понимания в результат – совсем другое. Кто из современных руководителей может с уверенностью сказать, что его управленческий персонал обладает всеми необходимыми способностями для приведения бизнеса к успеху? И если возникает потребность в повышении лидерских качеств, кто может сразу четко указать, какого именно менеджера и чему обучать?

Без достоверной и всеобъемлющей информации о способностях и навыках персонала практически невозможно понять, кого и зачем в компании развивать.

Один из каналов получения такой информации – оценка управленческого персонала, которая выявляет потенциал талантливых сотрудников в трех основных направлениях: текущие и будущие стратегические нужды компании, конкуренция, общий рынок труда.

Такая оценка – первый шаг к построению успешной стратегии управления талантами. Корпорации могут использовать оценку управленческого персонала для того, чтобы выстроить список требуемых компетенций и навыков, которые необходимы для осуществления стратегии компании, а также для того, чтобы определить, есть ли в компании соответствующий персонал и на каком уровне развития находятся его способности.

Оценка управленческого персонала порождает огромный объем информации, которую можно использовать в разных сферах деятельности компании. Прежде всего – для развития способностей тех менеджеров, которые достигли своего положения исключительно за счет профессиональных качеств.

При всем уважении к ним, многие из таких руководителей ощущают нехватку личностных качеств и способностей. Их навыки коммуникаций, управления изменениями, убеждения должны быть существенно более развитыми. Они могут отлично управлять собой в условиях жесткого прессинга, но не справиться с построением и мотивированием команды.

У них может не оказаться навыков, необходимых для поддержания здоровых отношений между разными отделами в больших организациях со сложной структурой, или способностей найти общий язык с постоянно меняющимися акционерами компании. Тяга к концентрации на отдельных моментах жизни организации может повлиять на их способность к мышлению более широкими категориями. В 21-м веке компании, не способные сконцентрировать свои разрозненные бизнес-единицы в общую, движущуюся в одном направлении бизнес-структуру, не смогут удержаться на плаву и тем более расти.

Подобные начинания требуют новых способностей и компетенций от лидеров этих компаний, но не только этого. Изменения требуют нового взгляда на деятельность компании – взгляда, который в качестве главного стратегического компонента развития выделяет управление талантами в компании наряду с развитием технологий, финансами и маркетингом.

Источник: Кадровый менеджмент Автор: Правоторов Владимир
Просмотров: 17287 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Опросник межличностных отношений
Социально-психологический климат: диагностика и формирование
Правильная культура компании
Корпоративный новояз
Разговоры, разговоры, сердце к сердцу тянется…
Корпоративный кодекс банка: мода или необходимость
Рынок идей
Определение культурного профиля компании
В тисках конкуренции
Моббинг
Построить идеальный каскад информации удается далеко не всегда
Climate Survey — исследование отношения персонала к компании
Закон и порядок
Главный среди равных
Служить бы рад...
История современных HR-менеджеров
Успеха слаженный оркестр, или Корпоративный дух организации
Корпоративная культура и проблемы внедрения ее элементов
Внутренние корпоративные коммуникации
Использование психологии во внутрикорпоративном PR


Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Январь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Февраль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728     

Все события
Опросы
Существует ли в вашей компании «дресс-код»?
Да, стиль одежды всех сотрудников регламентирован внутренними нормативными документами и строго контролируется
Обязательные требования к одежде установлены только для отдельных категорий сотрудников
Формально требования к стилю одежды персонала прописаны, но на деле чаще всего не соблюдаются
Официально требования к внешнему виду сотрудников не зафиксированы, но существуют негласные нормы, которых принято придерживаться
Дресс-код в компании не действует; внешний вид сотрудника — его личное дело

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.