Главная Карта сайта
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
 
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Мотивация персонала
25.05.2006
Креативность по лекалам

Если привычка становится натурой сотрудника креативного отдела, то велик шанс, что руководителю будет сложно справиться с последствиями его творчества.

По итогам года брендинговое агентство Signum занимало весьма прочные позиции на рынке. Однако этот факт, как ни странно, не прибавлял оптимизма Вячеславу Штерну, его генеральному директору.

Вячеслав привык не только трезво оценивать текущую ситуацию и краткосрочные перспективы на рынке, но и смотреть в будущее. И в данном случае то, что он видел, было далеко от планов, которые ему хотелось воплотить в жизнь. Штерн не имел никаких оснований жаловаться на свою команду – всех сотрудников он подбирал самостоятельно. Ему были прекрасно известны и их профессиональный уровень, и отношение к работе, и те области, в которых каждый из них преуспел. Но он знал и другое: по сути, команда работала вполсилы, причем вины сотрудников в этом не было.

С момента основания агентство находилось в среднем сегменте рынка. Среди его клиентов были относительно известные компании, но в целом кого-либо из них трудно было отнести к классу VIP. Запросы их относительно скромны, они не требовали от заказчика особой оригинальности, довольствуясь просто крепким, качественным продуктом. В производстве последнего сотрудники креативного отдела за годы своей работы весьма преуспели: теперь в них уже было трудно узнать претенциозных молодых людей, стремящихся сделать каждый проект произведением искусства.

Руководителю стоило немалого труда, чтобы объяснить амбициозным сотрудникам, что главным «креативщиком» является клиент, а их задача заключается в основном в удовлетворении его потребностей. Со временем в коллективе сложился status quo – сотрудники выполняли проекты в соответствии со сложившимися стандартами. При этом процессы в компании были в достаточной степени формализованы, все участки работ распределены. За каждый из них отвечал определенный руководитель, и никаких проблем с отчетностью и контролем не возникало. Но чем дальше, тем больше Вячеславу становилось ясно, что эта, кажущаяся такой незыблемой, устойчивость компании в конечном счете может привести ее к краху.

Чтобы выжить, нужно развиваться. Чтобы развиваться в данной ситуации, требовалось получить не просто новых клиентов, а клиентов более высокого уровня. Но как сделать это, учитывая традиции, сложившиеся в команде, Штерн пока не очень представлял.

Как раз накануне в агентство обратилась крупная компания с заказом на внушительную сумму. Заказчику требовалось сразу несколько вариантов концепций, и требования к каждой из них существенно отличались от того, с чем привыкли работать сотрудники агентства. Концепция понадобилась для продвижения продукта премиум-класса.

На повестку дня встал вопрос: кому из сотрудников доверить реализацию данного проекта? Увеличивать штат Штерн счел нецелесообразным – специалисты необходимого класса стоили очень дорого, а недостатка в кадрах агентство не испытывало. В то же время он не был полностью уверен, что сотрудники смогут справиться своими силами: они слишком долго работали «по лекалам». На уровне внутренней дисциплины они отвыкли предлагать смелые, инновационные решения, которых клиент с традиционными запросами мог бы не оценить.

При этом сомневаться в их способностях не приходилось. Вячеслав прекрасно помнил, какие решения сотрудники предлагали в начале работы – хотя они и были явно неподходящими для конкретных клиентов в конкретных условиях, но демонстрировали высокие креативные способности.

Теперь надо было найти технологию, которая позволила бы преодолеть привычные рамки, ограничивающие членов команды. От этого зависело многое. По условиям контракта клиент должен был оплатить каждый предложенный агентством вариант вне зависимости от того, понравится тот ему или нет, но в случае неудовлетворительной для него работы агентства он мог просто перейти к конкурентам.

Такое завершение ситуации стало бы для компании катастрофой – установление отношений с этим клиентом было на тот момент единственной возможностью пробиться в верхний сегмент рынка и речь, соответственно, шла о выживании бизнеса. Вячеслав еще раз взвесил ситуацию. На одной чаше весов оказались ключевые клиенты, которые могли обеспечить развитие компании. На другой – слаженная команда профессионалов.

Потенциально она была способна выполнять проекты такого уровня, но за годы сотрудники разучились предлагать смелые решения, а из-за рутинной, однообразной работы их взгляд стал «замыленным». Жертвовать чем-либо в этой ситуации Штерн себе позволить не мог, а значит, оставалось лишь приводить эти элементы в соответствие друг с другом.

Пробудить в сотрудниках спящую креативность, заставить отбросить страхи и отказаться от привычных схем и законов жанра – эту задачу поставил перед собой Вячеслав Штерн.

Светлана Тихонова, руководитель проектов Action Global Communications

Креативность – это необходимый элемент работы любого брендингового агентства, который в то же время представляет опасность. Креативностью надо уметь искусно управлять. Идея может быть восхитительной сама по себе, но, к сожалению, либо не реализуемой на практике, либо не соответствующей целям клиента.

Сотрудники креативного отдела рано или поздно убеждаются в том, что они не «художники», которые творят ради самого искусства, а скорее стратеги, которые используют те или иные средства для быстрейшего достижения цели. Но арсенал этих средств необходимо постоянно обновлять и адаптировать к ситуации. В этом, как мне кажется, и заключается проблема агентства Вячеслава Штерна.

Команда остановилась на определенном уровне, перестала развиваться, прекратила поиск. Для того чтобы помочь своим сотрудникам выйти на новый уровень, Штерну необходимо решить две задачи:

  • «Расшевелить» креативный отдел, разбудить воображение сотрудников, показать, что для них нет преград
  • Познакомить команду с особенностями нового класса продукта, с которым они никогда ранее не работали

Боюсь, что Штерну будет сложно решить первую задачу в короткие сроки своими силами. Для этого ему придется задействовать специалистов со стороны. Тренинги по развитию креативности являются стандартным продуктом большинства консалтинговых агентств. К участию в этом тренинге стоит привлечь максимальное количество сотрудников. Такое решение потребует инвестиции определенных средств, но в результате вся команда ощутит «глоток свежего воздуха» и сделает качественный рывок вперед. Стоит подкрепить первоначальный положительный эффект тренинга с помощью открытого конкурса внутри агентства по разработке креативной концепции для нового клиента. При этом стоит отойти от привычной для Signum структуры работы с заказчиком. Например, вместо одной команды (account team) в разработке решений для клиента могут принимать участие все сотрудники креативного отдела.

Одновременно Штерн может приступить к решению второй задачи. Одним из путей является организация круглого стола, в котором примут участие специалисты в области товаров класса премиум. Общение с ними позволит сотрудникам Signum прочувствовать основные особенности работы с аудиторией сегмента luxury:

  • Независимость в принятии решений
  • Закрытость для контактов
  • Небольшое значение «географического фактора» при совершении покупки
  • Длительный цикл совершения покупки и т.п.

Информация, полученная в ходе этой встречи, послужит отправной точкой для создания творческих концепций. Ведь, как я уже упоминала в начале, в основе любой креативной идеи должно лежать доскональное понимание потребностей и возможностей заказчика.

 

Елена Литасова, руководитель проектов ЗАО «РГ «Новости в Новосибирске»

Чтобы справиться с выполнением предложенного проекта, руководству брендингового агентства необходимо сделать несколько шагов:

  • Ознакомить с условиями заказа специалистов креативного отдела
  • Очень точно озвучить задачи, стоящие перед агентством, и перспективы, которые ожидают команду в случае успешного выполнения проекта
  • Найти сотрудников, которые чувствуют в себе готовность работать в изменившихся условиях и выполнить более сложный заказ в этих же изменившихся условиях
  • Поделить этих сотрудников на подгруппы. Распределить проекты. Будет лучше, если каждая подгруппа занимается своим проектом и устраивает что-то вроде промежуточных совместных мозговых штурмов
  • Выделить для поощрения призовой фонд от общей суммы заказа, который будет распределен между подгруппами, работающими над проектами, в зависимости от успешности выполнения задачи
  • Для того чтобы быстро генерировать решения и проекты в трудных условиях, существует ряд тренингов и игр. Самые успешные и удачные проекты, насколько позволяет судить мой опыт, создаются именно после таких тренингов. Перед началом работы над проектами лучше пригласить тренеров – возможно, сделать выездные тренинги с погружением; возможно, организовать сопровождение на весь срок работы над проектами
  • Применять все способы активизации дремлющей креативности персонала: мозговые штурмы, дерево целей и т.д.
  • И наконец, самое главное: руководителю надо раз и навсегда отказаться от мысли, которую он старался донести до персонала ранее, – что главным «креативщиком» является клиент. Это не так. Идя на поводу у клиента, получить хорошие результаты удается далеко не всегда. Это не просто не путь развития – это путь, ведущий к потере заказчиков, нестабильности и в конечном итоге к потере бизнеса

После осуществления этого конкретного проекта следует поощрить сотрудников из призового фонда. Далее можно создать «форвардную группу» по результатам сдачи заказа и по желанию. Она будет заниматься созданием «сверхкреативных» продуктов для VIP-клиентов. На уровне управления организацией требуется экстенсивно расширять поле деятельности, предлагая высокий уровень работы большой части остальных клиентов. Это позволит увеличить поток заказов от имеющихся клиентов и не даст застаиваться «форвардной группе». По мере необходимости также можно освежать восприятие персонала, повторяя тренинги.

 

Игорь Мартынов, главный редактор журнала «Новый век 2000»

Постепенное угасание творческого потенциала коллектива переживают не только фирмы и компании – это удел любого человеческого сообщества. Стремление к успеху, к стабильному росту поначалу служит движущей силой и заставляет совершать творческие прорывы. Но как только успех достигнут – возникает неодолимое желание сделать так, как поступают даже самые лучшие футболисты планеты, первыми забив гол: играть на удержание счета. Обычно такая тактика приводит к краху, тренер в панике бегает вдоль кромки поля, понукает к более активным действиям – но команда упорно сбивается к своей штрафной площадке и думает только об одном: скорее бы время матча истекло.

Агентство Вячеслава Штерна на момент поступления заманчивого заказа находилось именно в такой ситуации. Хорошо, если (продолжим футбольную аналогию) это произошло в первом тайме и команда еще не превысила свою пиковую мощность, то есть существует возможность внести коррективы. Будем считать, что у тренера имеется шанс в перерыве собрать подопечных в раздевалке. Что в такие моменты говорят наставники? У каждого свой метод, свой подход, но общее: сильный, максимально искренний и эмоциональный посыл.

Руководитель должен собрать всех вместе, вероятно, в неформальной обстановке, без галстуков и пиджаков, и просто напомнить об истоках. О том времени, когда все были моложе, амбициознее, когда впереди маячило неизвестное и прекрасное будущее. Неужели мы потеряли всякий задор? Неужели мы так и будем довольствоваться своей весьма скромной позицией и очень зыбким результатом? А не сыграть ли нам, как бывало, как мы умеем, как мы должны играть, чтобы двигаться дальше! Обратиться к каждому – лично, задевая за живое, стараясь разжечь огонь в глазах. И только после того, как огонь разгорелся, четко и внятно обрисовать задачи каждого.

Причем формулировка этих задач всегда должна отсылать сотрудника к его прошлым достижениям. Пусть каждый почувствует себя незаменимым и суперэффективным. Внушение? А почему бы и нет! Возможно, такой метод отдает некоторой наивностью, но бывают ситуации, когда действенность логических доводов и экономических рычагов исчерпана. Тогда в силу вступает так называемая харизма. Это, конечно, момент весьма опасный для руководителя – он может не разбудить команду или ему могут просто-напросто не поверить. Но если не ставить перед собой высокие цели, то после стагнации обычно следует пропущенный гол, а затем проигрыш. Агентство Вячеслава Штерна, по сути, не имеет другого рецепта выживания, кроме активного действия.

Источник: Кадровый менеджмент Автор: Крецул Роман
Просмотров: 17398 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Теория ожиданий: новый подход к мотивации подчиненных
Зарубежный опыт мотивации труда
Управлять талантами: как?
Мотивация персонала к эффективной работе: от теории к практике
Лояльность в трудные времена
Мотивация персонала: непростая арифметика в условиях кризиса
Опыт разработки и внедрения монетарной и немонетарной мотивации персонала
Опрос мнения сотрудников
Прогностическая оценка мотивации при подборе сотрудников
Имидж ИТ-компании как работодателя
Как стимулировать внутреннюю мобильность сотрудников?
Мотивация персонала на промышленных предприятиях
Типы лояльности персонала и факторы ее формирования
Создание «мотивационного поля»: с чего начать?
Мотивация по-украински
Как формируется мотивация сотрудников в компании KRKA
Вся правда о мотивации
Измерение мотивации достижения
Реакции на неудачу и профессиональная мотивация
Поощрение клиентов и мотивация сотрудников
Психодиагностические методики для изучения мотивации человека. Часть 2
Психодиагностические методики для изучения мотивации человека. Часть 1
Как построить систему стимулирования для сотрудника
Социальный пакет
Мотивационные программы для отдела продаж
Доверие к руководству и профессиональная мотивация персонала
Выход на нужную орбиту
Система мотивации — давать или отбирать?
Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе
Борьба за неравенство


Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Март 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Апрель 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Все события
Опросы
Какова численность работников в вашей компании?
До 50
51-100
101-500
501-1000
1001-5000
Больше 5000

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.