Явление, получившее название «компрессия заработной платы», способно разрушить лояльность персонала и лишить компанию опытных сотрудников. Главное оружие борьбы с компрессией – понимание причин ее возникновения и регулярный контроль.

Считается, что о вопросе компрессии зарплат впервые всерьез заговорили в 2003 году, когда сотрудники военного колледжа The Citadel, расположенного в штате Южная Каролина, подали коллективный иск против руководства учебного заведения, обвиняя его в дискриминации. Группе сотрудников, принятых на работу позже остальных и одновременно представлявших национальные меньшинства, были предложены более высокие зарплаты.

Однако в ходе разбирательства выяснилось, что суть проблемы заключалась вовсе не в дискриминации, а в уже упомянутой компрессии. Это подтвердила специально назначенная судом комиссия, в которую вошли эксперты по вопросам управления персоналом. Чаще всего работодатели не подозревают о проблеме компрессии до того, как она становится очевидной для всех. По словам вице-президента отделения компании Hay Group Крейга Роули (Craig Rowley), увидеть ее на начальных стадиях не всегда возможно и «в один прекрасный момент компания может вдруг обнаружить, что охвачена ею целиком». Чтобы обнаружить существование компрессии зарплат и нейтрализовать ее губительный эффект, работодателям стоит заранее предпринять необходимые меры.

Увидеть проблему

«Эффект компрессии» возникает в компании тогда, когда из-за роста стартовых зарплат новые сотрудники получают больше, чем более опытные коллеги, долгое время проработавшие в организации. Другое проявление компрессии зарплат выражается в том, что доход работающего сверхурочно сотрудника равен доходу непосредственного руководителя или превышает его.

По мнению американских экспертов, в США проблема компрессии зарплат существует сегодня во всех типах компаний и на всех организационных уровнях: от правительственных учреждений до всемирно известных корпораций, от низкоквалифицированного персонала до топ-менеджеров. По данным интернет-сайта www.ioma.com, еще два года назад вопросами компрессии были обеспокоены 40% специалистов по управлению персоналом. «Сегодня проблема компрессии заработной платы существует практически в каждой организации, — считает Джим Фокс (Jim Fox), руководитель компании Fox Lawson & Associates, специализирующейся на разработке политики компенсаций. — В государственных учреждениях она вырисовывается отчетливее лишь потому, что размер зарплат редко представляет коммерческую тайну.

Борьба с компрессией заработных плат в госучреждениях ведется масштабно и открыто, в то время как в коммерческих компаниях она сводится к нивелированию частных проявлений проблемы». По мнению руководителя американского агентства Dovey HR Strategies Кэтрин Доуви (Catherine Dovey), компрессии заработных плат нужно начинать уделять внимание тогда, когда вакансии руководителей в компании слишком долго остаются открытыми. Возможно, причина в том, что позиция не предусматривает выплат за сверхурочную работу и сотрудникам выгоднее оставаться в текущей должности, чем брать на себя дополнительную ответственность за более чем скромную прибавку к зарплате. Обычно компании решают подобные проблемы в индивидуальном порядке. Например, можно найти на вакансию внутреннего кандидата, отвечающего всем требованиям, и предложить ему более высокую компенсацию. Но когда другие менеджеры на аналогичных позициях, проработавшие в этом качестве уже несколько лет, поймут, что их новый коллега зарабатывает больше, они не станут молчать. Возникает своеобразная цепная реакция, когда, решив одну проблему, компания сталкивается с десятком других, по сути своей аналогичных, трудностей. Проблема также возникает, когда текущее повышение заработной платы не соотносится с ростом по всей шкале зарплат в компании.

Под несоответствием в данном контексте подразумевается фактически параллельное увеличение стартовых зарплат и вознаграждений уже давно работающим сотрудникам. «Предположим, вы ежегодно повышаете зарплату на 4%, что является средним показателем по рынку, — объясняет Лора Коллинз (Laura Collins), консультант по вопросам управления персоналом агентства Collins Group. — Параллельно с этим происходит пересмотр всей зарплатной сетки. Это обычная процедура. На самом же деле относительный уровень оплаты не меняется. Если эффективность вашей работы очень высока и вы каждый год получаете надбавку не в 4%, а, допустим, 6%, то даже по истечении многих лет работы в компании вы так и не приблизитесь к верхней границе оплаты в своей категории, поскольку она движется вверх почти с той же скоростью».

Все ли данные важны

Чтобы не оказаться в заведомо проигрышной ситуации, как минимум каждые два года требуется проводить тщательный анализ предлагаемых на рынке зарплат. Фактические данные имеют решающее значение, но вместе с тем, возможно, вам необходимо пересмотреть и то, как вы анализируете их. Обычно исследованиями по зарплатам занимаются отделы компенсаций. «Главная задача, стоящая перед ними, часто сводится к тому, чтобы доказать, что система вознаграждений в компании не хуже, чем у конкурентов, — отмечает Коллинз. — Отдел компенсаций далеко не всегда несет ответственность за сведения в отчетах. Более того, зачастую сотрудники этого отдела не имеют доступа к релевантной и актуальной информации. Ее обладатели — рекрутеры. Кто-то должен обязательно сравнивать внутренние данные компании с внешними исследованиями по рынку».

Чтобы сохранить лучших сотрудников, компании необходимо поддерживать собственную конкурентоспособность. Именно поэтому, по мнению Коллинз, работодателям иногда приходится говорить себе буквально следующее: «Проблема не в том, что внешние люди указывают на стоимость той или иной работы. Это реальность рынка, и с этим ничего нельзя сделать. Проблема в другом: мои сотрудники получают слишком низкую зарплату». «Однажды я проводила консультирование в компании, которая занималась юридическими аспектами оформления патентов, — рассказывает Коллинз. — Уровень текучести кадров в ней составлял 2,5%. Некоторые сотрудники проработали в организации по 25–30 лет. Но, как оказалось, даже самые лучшие из них не входили в первую четверть зарплатной категории по рынку». При этом организация готовилась открывать новый отдел и стремилась привлечь в него перспективных молодых специалистов. После проведения необходимых исследований Коллинз составила для компании-заказчика отчет, в котором рекомендовала руководству повысить зарплаты текущего персонала. «Компания оказалась в ситуации, когда новым кандидатам с меньшим опытом работы требовалось предлагать на $20 тыс. в год больше, чем опытным юристам, — вспоминает Коллинз. — В результате зарплата всех сотрудников, ведущих патентные дела, была повышена на 7,5–8%».

Работа над ошибками

Для смягчения эффекта компрессии зарплат эксперты рекомендуют при назначении зарплат новым сотрудникам пользоваться обзорами по рынку и следить за тем, чтобы лучшие специалисты получали компенсацию, сопоставимую с компенсациями в верхней четверти своей категории. Нельзя забывать и об эффективности работы сотрудников, напоминает Элвуд Дитц (Elwood Dietz), консультант по вопросам управления из компании Corporate Compensation Partners.

«Если прибавку в 3,5% получают все сотрудники, вне зависимости от индивидуальных показателей эффективности, то выдающиеся специалисты будут переживать, что их недостаточно ценят. Ведь те, кому они часто помогают в работе, получают ровно такую же прибавку, как и они сами», — разъясняет Дитц.

Коллинз придерживается такой же позиции: «Работодателям нужно предоставлять своим сотрудникам больше, чем просто прибавку, компенсирующую инфляцию. Менеджерам необходимо смириться с мыслью о том, что эффективным сотрудникам требуется платить больше. Обеспечьте им прибавку в 7%, а сотрудникам со средними показателями — 2%. Соотносите индивидуальные прибавки и общий рост по категории. Если последний составил, к примеру, 4%, то у лучших сотрудников, получивших прибавку 7%, появилась возможность «вырасти» в своей зарплатной категории».

Эксперты также советуют использовать разнообразные программы развития, чтобы помочь сотрудникам расширить возможности дальнейшего карьерного роста и связанного с ним увеличения доходов. По словам Дитца, «работодатели экономят средства, обеспечивая дальнейший рост внутренних инвестиций». Для повышения размера компенсаций без фактического увеличения уровня зарплаты можно использовать ежегодные бонусы, премии по проектам и даже разного рода нематериальные льготы. Все эти меры могут быть очень эффективными в борьбе с компрессией зарплат.

На языке зарплат

Диана Джерард (Diane Gerard), ведущий консультант по вопросам компенсаций чикагского агентства Aon, сейчас работает над проектом для компании со штатом в 2500 человек, в которой текучесть кадров за последние два года выросла вдвое. Как оказалось, заработки сотрудников с пятилетним стажем и тех, кто пришел в компанию год назад, были приблизительно равны. Некоторых специалистов к себе на время переманивали другие работодатели, после чего они возвращались в компанию и получали более высокую зарплату.

По мнению Дианы Джерард, эта ситуация довольно сложная. Но одно правило компания уже уяснила: любое изменение заработной платы — это вопрос не только финансов, но и внутренних коммуникаций. В Houston Community College вопрос о рассмотрении проблемы компрессии зарплат был поднят советом преподавателей. «Компрессия неизбежно влечет за собой проблемы, связанные с лояльностью, — утверждает директор по компенсациям и льготам колледжа Дейлер Уэйд (Daler Wade). — В системе высшего образования фактор старшинства имеет огромное значение. Некоторые сотрудники проработали в колледже 10 лет, а некоторые — и все 30, но до этого момента никто не занимался этой проблемой и не сравнивал их зарплаты».

Для решения данной задачи был создан комитет из представителей преподавательского совета и HR-специалистов, который возглавила Уэйд. Консультанты провели ряд опросов работников колледжа, касающихся системы оплаты труда, и предложили новую схему системы компенсаций, в которой размер выплат напрямую связан с индивидуальными показателями эффективности.

Расплата за недальновидность

Если сотрудники чувствуют, что их зарплата неконкурентоспособна, они обычно выжидают в течение некоторого времени, а затем начинают искать новое место работы. В этом случае, утверждает Роули из Hay Group, «они уносят с собой инвестиции, ведь вы обучили их, не получив отдачи от своих вложений». Сотрудники ожидают справедливой оплаты, сравнимой с той, какую получают другие специалисты, выполняющие аналогичные функции. Если их ожидания не оправдываются, продолжает Роули, то в первую очередь страдает корпоративная культура. Так, в колледже The Citadel зарплата сотрудников, начисляемая администрацией штата, не повышалась даже с учетом общей инфляции. Вместе с тем, их отчисления, к примеру, на медицинское и пенсионное страхование, росли. «Люди просто теряли деньги, — вспоминает Деннис Карпентер (Dennis Carpenter), HR-директор колледжа. — Самым сложным было убедить персонал в том, что работодатель не замораживал компенсации старейшим сотрудникам нарочно. Компрессия заработных плат оказалась серьезной проблемой, которая набирала силу незаметно, шаг за шагом».

По словам Коллинз, специалистам по управлению персоналом, столкнувшимся с проблемой компрессии зарплат, потребуются отличные навыки ведения переговоров. «Задача HR-профессионалов — донести проблему до руководителей, принимающих решения по необходимым изменениям в компании, — отмечает она. — Многие специалисты по персоналу ошибочно считают, что в их задачи не входит разговор с исполнительным директором на эти темы. Напротив, их роль в процессе ознакомления высшего руководства с существующей проблемой является решающей. В противном случае ваша компания сможет в будущем привлекать лишь второсортных специалистов».

Выживая на войне за таланты

Эксперты напрямую связывают распространенность проблемы компрессии с экономическим ростом. В США, например, в течение последних пяти лет увеличение заработных плат шло сравнительно низкими темпами. Но теперь, советует Фокс Лоусон (Fox Lawson), владелец компании Fox Lawson & Associates, работодателям стоит еще раз пересмотреть ситуацию в своих компаниях. По словам Дианы Джерард из Aon, впервые после событий 11 сентября сотрудники американских компаний почувствовали себя свободно на рынке труда.

Сегодня для привлечения ключевых сотрудников и талантливых специалистов компаниям придется все чаще предлагать им исключительные условия. Индивидуальные соглашения, достигнутые в ходе переговоров, могут через некоторое время стать причиной ослабления лояльности и возникновения конфликтов в организации. «Мы стоим на пороге новой войны за таланты», — предупреждает она. В связи с этим нужно уметь предвидеть развитие ситуации, потому как на решение уже возникших проблем в будущем может просто не остаться времени.

По материалам SHRM.com, BLR.com, Salary.com