Главная Карта сайта
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
 
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Мотивация персонала
25.04.2006
Компрессия заработной платы

Явление, получившее название «компрессия заработной платы», способно разрушить лояльность персонала и лишить компанию опытных сотрудников. Главное оружие борьбы с компрессией – понимание причин ее возникновения и регулярный контроль.

Считается, что о вопросе компрессии зарплат впервые всерьез заговорили в 2003 году, когда сотрудники военного колледжа The Citadel, расположенного в штате Южная Каролина, подали коллективный иск против руководства учебного заведения, обвиняя его в дискриминации. Группе сотрудников, принятых на работу позже остальных и одновременно представлявших национальные меньшинства, были предложены более высокие зарплаты.

Однако в ходе разбирательства выяснилось, что суть проблемы заключалась вовсе не в дискриминации, а в уже упомянутой компрессии. Это подтвердила специально назначенная судом комиссия, в которую вошли эксперты по вопросам управления персоналом. Чаще всего работодатели не подозревают о проблеме компрессии до того, как она становится очевидной для всех. По словам вице-президента отделения компании Hay Group Крейга Роули (Craig Rowley), увидеть ее на начальных стадиях не всегда возможно и «в один прекрасный момент компания может вдруг обнаружить, что охвачена ею целиком». Чтобы обнаружить существование компрессии зарплат и нейтрализовать ее губительный эффект, работодателям стоит заранее предпринять необходимые меры.

Увидеть проблему

«Эффект компрессии» возникает в компании тогда, когда из-за роста стартовых зарплат новые сотрудники получают больше, чем более опытные коллеги, долгое время проработавшие в организации. Другое проявление компрессии зарплат выражается в том, что доход работающего сверхурочно сотрудника равен доходу непосредственного руководителя или превышает его.

По мнению американских экспертов, в США проблема компрессии зарплат существует сегодня во всех типах компаний и на всех организационных уровнях: от правительственных учреждений до всемирно известных корпораций, от низкоквалифицированного персонала до топ-менеджеров. По данным интернет-сайта www.ioma.com, еще два года назад вопросами компрессии были обеспокоены 40% специалистов по управлению персоналом. «Сегодня проблема компрессии заработной платы существует практически в каждой организации, — считает Джим Фокс (Jim Fox), руководитель компании Fox Lawson & Associates, специализирующейся на разработке политики компенсаций. — В государственных учреждениях она вырисовывается отчетливее лишь потому, что размер зарплат редко представляет коммерческую тайну.

Борьба с компрессией заработных плат в госучреждениях ведется масштабно и открыто, в то время как в коммерческих компаниях она сводится к нивелированию частных проявлений проблемы». По мнению руководителя американского агентства Dovey HR Strategies Кэтрин Доуви (Catherine Dovey), компрессии заработных плат нужно начинать уделять внимание тогда, когда вакансии руководителей в компании слишком долго остаются открытыми. Возможно, причина в том, что позиция не предусматривает выплат за сверхурочную работу и сотрудникам выгоднее оставаться в текущей должности, чем брать на себя дополнительную ответственность за более чем скромную прибавку к зарплате. Обычно компании решают подобные проблемы в индивидуальном порядке. Например, можно найти на вакансию внутреннего кандидата, отвечающего всем требованиям, и предложить ему более высокую компенсацию. Но когда другие менеджеры на аналогичных позициях, проработавшие в этом качестве уже несколько лет, поймут, что их новый коллега зарабатывает больше, они не станут молчать. Возникает своеобразная цепная реакция, когда, решив одну проблему, компания сталкивается с десятком других, по сути своей аналогичных, трудностей. Проблема также возникает, когда текущее повышение заработной платы не соотносится с ростом по всей шкале зарплат в компании.

Под несоответствием в данном контексте подразумевается фактически параллельное увеличение стартовых зарплат и вознаграждений уже давно работающим сотрудникам. «Предположим, вы ежегодно повышаете зарплату на 4%, что является средним показателем по рынку, — объясняет Лора Коллинз (Laura Collins), консультант по вопросам управления персоналом агентства Collins Group. — Параллельно с этим происходит пересмотр всей зарплатной сетки. Это обычная процедура. На самом же деле относительный уровень оплаты не меняется. Если эффективность вашей работы очень высока и вы каждый год получаете надбавку не в 4%, а, допустим, 6%, то даже по истечении многих лет работы в компании вы так и не приблизитесь к верхней границе оплаты в своей категории, поскольку она движется вверх почти с той же скоростью».

Все ли данные важны

Чтобы не оказаться в заведомо проигрышной ситуации, как минимум каждые два года требуется проводить тщательный анализ предлагаемых на рынке зарплат. Фактические данные имеют решающее значение, но вместе с тем, возможно, вам необходимо пересмотреть и то, как вы анализируете их. Обычно исследованиями по зарплатам занимаются отделы компенсаций. «Главная задача, стоящая перед ними, часто сводится к тому, чтобы доказать, что система вознаграждений в компании не хуже, чем у конкурентов, — отмечает Коллинз. — Отдел компенсаций далеко не всегда несет ответственность за сведения в отчетах. Более того, зачастую сотрудники этого отдела не имеют доступа к релевантной и актуальной информации. Ее обладатели — рекрутеры. Кто-то должен обязательно сравнивать внутренние данные компании с внешними исследованиями по рынку».

Чтобы сохранить лучших сотрудников, компании необходимо поддерживать собственную конкурентоспособность. Именно поэтому, по мнению Коллинз, работодателям иногда приходится говорить себе буквально следующее: «Проблема не в том, что внешние люди указывают на стоимость той или иной работы. Это реальность рынка, и с этим ничего нельзя сделать. Проблема в другом: мои сотрудники получают слишком низкую зарплату». «Однажды я проводила консультирование в компании, которая занималась юридическими аспектами оформления патентов, — рассказывает Коллинз. — Уровень текучести кадров в ней составлял 2,5%. Некоторые сотрудники проработали в организации по 25–30 лет. Но, как оказалось, даже самые лучшие из них не входили в первую четверть зарплатной категории по рынку». При этом организация готовилась открывать новый отдел и стремилась привлечь в него перспективных молодых специалистов. После проведения необходимых исследований Коллинз составила для компании-заказчика отчет, в котором рекомендовала руководству повысить зарплаты текущего персонала. «Компания оказалась в ситуации, когда новым кандидатам с меньшим опытом работы требовалось предлагать на $20 тыс. в год больше, чем опытным юристам, — вспоминает Коллинз. — В результате зарплата всех сотрудников, ведущих патентные дела, была повышена на 7,5–8%».

Работа над ошибками

Для смягчения эффекта компрессии зарплат эксперты рекомендуют при назначении зарплат новым сотрудникам пользоваться обзорами по рынку и следить за тем, чтобы лучшие специалисты получали компенсацию, сопоставимую с компенсациями в верхней четверти своей категории. Нельзя забывать и об эффективности работы сотрудников, напоминает Элвуд Дитц (Elwood Dietz), консультант по вопросам управления из компании Corporate Compensation Partners.

«Если прибавку в 3,5% получают все сотрудники, вне зависимости от индивидуальных показателей эффективности, то выдающиеся специалисты будут переживать, что их недостаточно ценят. Ведь те, кому они часто помогают в работе, получают ровно такую же прибавку, как и они сами», — разъясняет Дитц.

Коллинз придерживается такой же позиции: «Работодателям нужно предоставлять своим сотрудникам больше, чем просто прибавку, компенсирующую инфляцию. Менеджерам необходимо смириться с мыслью о том, что эффективным сотрудникам требуется платить больше. Обеспечьте им прибавку в 7%, а сотрудникам со средними показателями — 2%. Соотносите индивидуальные прибавки и общий рост по категории. Если последний составил, к примеру, 4%, то у лучших сотрудников, получивших прибавку 7%, появилась возможность «вырасти» в своей зарплатной категории».

Эксперты также советуют использовать разнообразные программы развития, чтобы помочь сотрудникам расширить возможности дальнейшего карьерного роста и связанного с ним увеличения доходов. По словам Дитца, «работодатели экономят средства, обеспечивая дальнейший рост внутренних инвестиций». Для повышения размера компенсаций без фактического увеличения уровня зарплаты можно использовать ежегодные бонусы, премии по проектам и даже разного рода нематериальные льготы. Все эти меры могут быть очень эффективными в борьбе с компрессией зарплат.

На языке зарплат

Диана Джерард (Diane Gerard), ведущий консультант по вопросам компенсаций чикагского агентства Aon, сейчас работает над проектом для компании со штатом в 2500 человек, в которой текучесть кадров за последние два года выросла вдвое. Как оказалось, заработки сотрудников с пятилетним стажем и тех, кто пришел в компанию год назад, были приблизительно равны. Некоторых специалистов к себе на время переманивали другие работодатели, после чего они возвращались в компанию и получали более высокую зарплату.

По мнению Дианы Джерард, эта ситуация довольно сложная. Но одно правило компания уже уяснила: любое изменение заработной платы — это вопрос не только финансов, но и внутренних коммуникаций. В Houston Community College вопрос о рассмотрении проблемы компрессии зарплат был поднят советом преподавателей. «Компрессия неизбежно влечет за собой проблемы, связанные с лояльностью, — утверждает директор по компенсациям и льготам колледжа Дейлер Уэйд (Daler Wade). — В системе высшего образования фактор старшинства имеет огромное значение. Некоторые сотрудники проработали в колледже 10 лет, а некоторые — и все 30, но до этого момента никто не занимался этой проблемой и не сравнивал их зарплаты».

Для решения данной задачи был создан комитет из представителей преподавательского совета и HR-специалистов, который возглавила Уэйд. Консультанты провели ряд опросов работников колледжа, касающихся системы оплаты труда, и предложили новую схему системы компенсаций, в которой размер выплат напрямую связан с индивидуальными показателями эффективности.

Расплата за недальновидность

Если сотрудники чувствуют, что их зарплата неконкурентоспособна, они обычно выжидают в течение некоторого времени, а затем начинают искать новое место работы. В этом случае, утверждает Роули из Hay Group, «они уносят с собой инвестиции, ведь вы обучили их, не получив отдачи от своих вложений». Сотрудники ожидают справедливой оплаты, сравнимой с той, какую получают другие специалисты, выполняющие аналогичные функции. Если их ожидания не оправдываются, продолжает Роули, то в первую очередь страдает корпоративная культура. Так, в колледже The Citadel зарплата сотрудников, начисляемая администрацией штата, не повышалась даже с учетом общей инфляции. Вместе с тем, их отчисления, к примеру, на медицинское и пенсионное страхование, росли. «Люди просто теряли деньги, — вспоминает Деннис Карпентер (Dennis Carpenter), HR-директор колледжа. — Самым сложным было убедить персонал в том, что работодатель не замораживал компенсации старейшим сотрудникам нарочно. Компрессия заработных плат оказалась серьезной проблемой, которая набирала силу незаметно, шаг за шагом».

По словам Коллинз, специалистам по управлению персоналом, столкнувшимся с проблемой компрессии зарплат, потребуются отличные навыки ведения переговоров. «Задача HR-профессионалов — донести проблему до руководителей, принимающих решения по необходимым изменениям в компании, — отмечает она. — Многие специалисты по персоналу ошибочно считают, что в их задачи не входит разговор с исполнительным директором на эти темы. Напротив, их роль в процессе ознакомления высшего руководства с существующей проблемой является решающей. В противном случае ваша компания сможет в будущем привлекать лишь второсортных специалистов».

Выживая на войне за таланты

Эксперты напрямую связывают распространенность проблемы компрессии с экономическим ростом. В США, например, в течение последних пяти лет увеличение заработных плат шло сравнительно низкими темпами. Но теперь, советует Фокс Лоусон (Fox Lawson), владелец компании Fox Lawson & Associates, работодателям стоит еще раз пересмотреть ситуацию в своих компаниях. По словам Дианы Джерард из Aon, впервые после событий 11 сентября сотрудники американских компаний почувствовали себя свободно на рынке труда.

Сегодня для привлечения ключевых сотрудников и талантливых специалистов компаниям придется все чаще предлагать им исключительные условия. Индивидуальные соглашения, достигнутые в ходе переговоров, могут через некоторое время стать причиной ослабления лояльности и возникновения конфликтов в организации. «Мы стоим на пороге новой войны за таланты», — предупреждает она. В связи с этим нужно уметь предвидеть развитие ситуации, потому как на решение уже возникших проблем в будущем может просто не остаться времени.

По материалам SHRM.com, BLR.com, Salary.com

Источник: HR-Лига Автор: Рягузов Антон
Просмотров: 15461 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Теория ожиданий: новый подход к мотивации подчиненных
Зарубежный опыт мотивации труда
Управлять талантами: как?
Мотивация персонала к эффективной работе: от теории к практике
Лояльность в трудные времена
Мотивация персонала: непростая арифметика в условиях кризиса
Опыт разработки и внедрения монетарной и немонетарной мотивации персонала
Опрос мнения сотрудников
Прогностическая оценка мотивации при подборе сотрудников
Имидж ИТ-компании как работодателя
Как стимулировать внутреннюю мобильность сотрудников?
Мотивация персонала на промышленных предприятиях
Типы лояльности персонала и факторы ее формирования
Создание «мотивационного поля»: с чего начать?
Мотивация по-украински
Как формируется мотивация сотрудников в компании KRKA
Вся правда о мотивации
Измерение мотивации достижения
Реакции на неудачу и профессиональная мотивация
Поощрение клиентов и мотивация сотрудников
Психодиагностические методики для изучения мотивации человека. Часть 2
Психодиагностические методики для изучения мотивации человека. Часть 1
Как построить систему стимулирования для сотрудника
Социальный пакет
Мотивационные программы для отдела продаж
Доверие к руководству и профессиональная мотивация персонала
Выход на нужную орбиту
Система мотивации — давать или отбирать?
Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе
Борьба за неравенство


Реклама
Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Февраль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728     

Март 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Опросы
Как Вы считаете, какие основные ошибки совершают люди, ищущие работу?
Отсутствие плана по поиску работы
Поиск работы только с помощью газетных объявлений
Поиск работы исключительно с помощью знакомых
Поиск работы исключительно через Интернет
Резюме плохо подготовлено: «пробелы» в биографии
Резюме не соответствует требованиям вакансии
Отсутствие навыков самопрезентации

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.