Основное назначение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами компании…

Необходимость введения
показателя «субъективная качественная оценка»

Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для компании. Производительность, творчество, инициатива, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсаций. Важно, чтобы переменная часть денежного вознаграждения (премия) зависела от эффективности работы компании в целом (оборот, прибыль, объем продаж, выполнение плана, повышение качества продукции и т. п.), от результативности рабочей группы, самого работника, то есть вклада в корпоративную эффективность.

Приступая к моделированию переменной части вознаграждения, необходимо решить два вопроса:

1. Как переменная часть заработной платы будет зависеть от экономической эффективности деятельности работника (подразделения, компании)?
2. Какие показатели эффективности следует взять за основу расчетов?

Результативность сотрудника (рабочей группы, компании в целом) определяется как отношение фактического значения показателя эффективности работы к его эталонному или нормативному значению.

В рамках данной модели возможно использование как количественных, так и качественных показателей. Количественные показатели объективно отражают результат деятельности. Именно поэтому при построении системы премирования нужно пытаться максимально их использовать. Но в силу ряда причин многие компании не могут себе позволить строить систему премирования только на основе объективных показателей. Наиболее распространенными причинами являются:

• невозможность или высокая трудоемкость выявления количественных показателей эффективности деятельности сотрудников, занимающих определенные должности;
• невозможность зафиксировать нормативы, планы, или, другими словами, эталонное значение количественного показателя;
• невозможность с помощью объективных количественных показателей определить вклад сотрудника в общий результат деятельности рабочей группы;
• количественные показатели отражают результат, но не отражают качественные характеристики работы, проделанной для достижения этого результата. А между тем, эти характеристики иногда настолько критичны, что их игнорирование может обернуться большими потерями в будущем;
• нежелание руководства отдавать в руки сотрудников безапелляционный инструмент для увеличения их доходов: в случае некорректной работы системы премирования изменить что-либо будет очень непросто.

В случае выявления подобных проблем при разработке системы премирования в компании имеет смысл обратить внимание на такой инструмент определения эффективности сотрудника, как субъективная качественная оценка.

Область применения показателя «субъективная качественная оценка»

Смеем утверждать, что субъективная качественная оценка работы сотрудника — это простой и универсальный инструмент. В большей или меньшей степени его можно применять для определения эффективности всех категорий персонала компании. Субъективная качественная оценка используется как в дополнение к количественным показателям, так и отдельно: то есть не исключается возможность построения всей системы премирования лишь на качественной оценке работы сотрудников.

Как дополнение к количественным показателям широко используется (и достаточно подробно описана в специализированной литературе) субъективная качественная оценка через коэффициент трудового участия (КТУ). Этот вариант оптимален в случае необходимости распределения фиксированного премиального фонда, выделенного на группу сотрудников в соответствии с количественными показателями деятельности данной группы за отчетный период. С помощью КТУ руководитель группы сотрудников оценивает вклад каждого из них в общий результат.

Применение субъективной качественной оценки возможно и в том случае, когда премиальный фонд не зафиксирован, а премия каждого сотрудника определяется, исходя из процентного соотношения оклад/премия и индивидуальной результативности сотрудника в отчетном периоде. Например, оклад/премия = 80/20 означает, что 80% планируемого дохода сотрудника приходится на оклад, а 20% составляет планируемая премия, которая выплачивается при условии достижения сотрудником 100%-ной результативности (далее — премиальный тариф).

Различают два способа воздействия субъективной качественной оценки на премию сотрудника:

1) корректирующее воздействие. Сначала, исходя из размера премиального тарифа и результативности сотрудника по количественным показателям, определяется базовый размер премии. Затем базовый размер премии умножается на коэффициент, зависящий от субъективной качественной оценки. Этот коэффициент может быть как больше, так и меньше 1. Таким образом, рассчитанная в соответствии с объективными количественными показателями премия корректируется в большую или меньшую сторону в зависимости от того, как проявил себя сотрудник при достижении полученных в отчетном периоде результатов;

2) параллельное воздействие. В данном случае премия складывается из двух частей, одна из которых зависит от объективных количественных показателей, а другая — от субъективной качественной оценки. Причем и количественные и качественные показатели влияют только на соответствующую им часть премии.

Виды субъективной качественной оценки

По объекту оценки принято выделять индивидуальную и коллективную субъективную качественную оценку, когда оценивают, соответственно, одного сотрудника или рабочую группу.

По субъекту оценки различают внутреннюю и внешнюю субъективную качественную оценку, а также самооценку.

Внутренняя субъективная качественная оценка — это оценка работы сотрудника / группы сотрудников непосредственным руководителем. В случае внешней — экспертами выступают потребители результатов его/их производственной деятельности. При построении систем премирования достаточно широко используется и самооценка, когда сотрудник сначала сам оценивает качество своей работы в отчетном периоде, а потом, прежде чем стать основанием для расчета премии, эта оценка утверждается либо корректируется его непосредственным руководителем.

По характеру воздействия на расчет итоговой результативности сотрудника и, соответственно, на расчет премии можно выделить субъективную качественную оценку прямого (непосредственно участвует в расчете премии) и косвенного воздействия (принимается к сведению и может оказывать некоторое влияние в случае расчета премии по другим параметрам).

По методике оценки различают факторную балльную и комплексную субъективную качественную оценку.

Факторная балльная субъективная качественная оценка подразумевает оценку производственного поведения сотрудника по нескольким факторам (например, безошибочность работы, интенсивность труда, дисциплинированность сотрудника и т. д.). Для каждого фактора разрабатывается шкала оценки, каждому положению которой дается описание и присваивается балл. Для расчета результативности сотрудника сумма оценок, полученных по всем факторам, сравнивается с эталонным значением, в результате чего получается коэффициент результативности.

Комплексная субъективная качественная оценка не подразумевает выделение отдельных параметров для оценки производственного поведения сотрудника в отчетном периоде. Оно оценивается комплексно. Ярким примером комплексной оценки является коэффициент трудового участия.

На наш взгляд, при разработке системы компенсаций наибольший интерес представляет факторная балльная субъективная качественная оценка. Рассмотрим ее подробнее и определим «плюсы» и «минусы» факторной балльной оценки по сравнению с комплексной оценкой.

Факторная балльная субъективная качественная оценка

Факторная балльная оценка предоставляет возможность давать подчиненным обратную связь — вместе с оценкой они получают разъяснение причин, по которым было принято именно такое решение. В случае, если оценка ниже нормы, сотрудник имеет возможность откорректировать свое производственное поведение и понимает, как это нужно сделать. Если же причины, по которым оценка снижена, вызывают у него сомнения, то это становится поводом для проведения бесед с руководителем с целью обсуждения необходимости подведения в дальнейшем дополнительных промежуточных итогов и планирования как производственной деятельности сотрудника, так и его профессионального развития. К такому взаимодействию будут готовы и руководитель (он уже проанализировал результаты сотрудника за отчетный период) и сотрудник (получив подробную формализованную обратную связь, он понял претензии руководителя и подготовился к апелляции). Поэтому есть все основания предполагать, что беседа приобретет рациональный и конструктивный, а не эмоциональный характер. Напротив, в случае низкой комплексной оценки велика вероятность именно эмоционального неконструктивного взаимодействия, поскольку сотрудник не сможет четко понять, «что он сделал не так», на каком именно упущении акцентировал свое внимание руководитель.

Если факторная балльная оценка превышает норму, сотрудник, опять же, поймет, какого производственного поведения руководитель ожидает от него в дальнейшем, за что он может быть поощрен. Следовательно, сотрудник получает не только материальную компенсацию (оценки выше нормы —> коэффициент результативности выше нормы —> премия больше), но и стимулируется нематериально (признание успехов, сохранение истории этих успехов — истории качественных оценок — в его «личном деле»).

История производственного поведения сотрудника может быть полезна при проведении очередной аттестации, при подведении итогов работы за год и принятии решения относительно размера годового бонуса. То же самое можно, конечно, реализовать и с помощью комментариев к комплексной оценке, но при необходимости оценить компетенции сотрудника перед очередной аттестацией или проанализировать использование руководителями показателя «субъективная качественная оценка» сделать это будет достаточно проблематично.

Есть у факторной балльной оценки, по сравнению с комплексной, и несколько минусов:

• нужно потратить больше ресурсов на разработку системы компенсаций;
• усложняется администрирование и автоматизация системы;
• система с использованием факторной балльной оценки сложнее, чем система с использованием комплексной оценки. Возрастает вероятность того, что в силу своих личностных особенностей и индивидуальных подходов к управлению некоторые руководители не примут и будут саботировать ее.

Однако вышеописанные недостатки факторной балльной оценки не идут в сравнение с преимуществами и возможностями, привносимыми ею (при обеспечении корректной разработки и постоянного мониторинга результатов) в общую систему компенсаций, действующую в компании.

К основным факторам, оцениваемым в рамках факторной балльной оценки, можно отнести следующие:

• безошибочность выполнения сотрудником работы;
• интенсивность труда сотрудника;
• своевременность выполнения сотрудником работы;
• ориентированность сотрудника на нужды клиента;
• инициативность и креативность сотрудника;
• проявление сотрудником лидерских качеств;
• самостоятельность сотрудника в выполнении рабочего задания;
• исполнительность сотрудника;
• дисциплинированность сотрудника.

Набор факторов и разработка соответствующих шкал для проведения балльной оценки целиком и полностью зависят от специфики деятельности компании, специфики работы на конкретной должности, специфики и предпочтений руководителей, которые будут пользоваться данным инструментом.

Исходя из опыта, мы рекомендуем ограничить количество факторов оценки производственного поведения сотрудника до трех-четырех. При разработке шкал важно совместно с руководителями — будущими пользователями системы — сделать словесное описание каждого положения в шкале. Это критично для однозначной трактовки оценок.

Расчет премии на основе факторной
балльной субъективной качественной оценки

Приведем пример расчета премии ведущего программиста.

Дано: Соотношение оклад/премия: 80/20 Оклад: 1000 у. е. Премиальный тариф: 1000/80 x 20 = 250 у. е. Премия зависит только от внутренней качественной оценки непосредственного руководителя (начальник отдела разработки программных продуктов), который оценивает производственное поведение ведущего программиста за отчетный период по трем факторам: безошибочность, своевременность и интенсивность.

При оценке сотрудника по фактору «Безошибочность работы», независимо от объема работы, оценивается соответствие ее качества, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок.

Лист оценки сотрудника по фактору «Безошибочность работы» имеет следующий вид:

Описание положения шкалы оценки фактора	Отметка об оценке	Балл	Качественная оценка положения шкалы
Количество ошибок близко к нулю. Все плановые и внеплановые задания выполнены в согласованные сроки, максимально полно и безошибочно, добавлений и переработки по вине исполнителя не требуется		[+2]	выдающаяся
Количество ошибок в пределах нормы, они не ведут к серьезным последствиям и не являются повторными		[+1]	на ожидаемом уровне
Количество ошибок превышает средний показатель по компании. Ошибки носят повторяющийся характер, но не ведут к серьезным негативным последствиям		[0]	ниже ожидаемого
Количество ошибок значительно превышает средний показатель по компании. Ошибки часто неисправимы и могут приводить к серьезным негативным последствиям		[–1]	неудовлетворительная
Количество допущенных серьезных ошибок угрожает выполнению целей отдела и компании в целом. Характер ошибок может потребовать повторного выполнения работы с нуля		[–2]	критическая

Листы оценки сотрудника по факторам «Своевременность выполнения работы» и «Интенсивность труда» имеют аналогичный вид, и распределение баллов в их шкалах такое же — [+2], [+1], [0], [–1], [–2]. Отличается лишь описание каждого из положений шкалы. Эталонное значение в каждой шкале — [+1].

Рассмотрим два варианта выполнения работы ведущим программистом и способ определения его результативности:

Фактор оценки	Вариант № 1	Вариант № 2
Безошибочность	+2	+2
Своевременность	+1	–1
Интенсивность	+1	+1
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ    R =  Фактическая оценка / Эталонная оценка	R = +2+1+1 / +1+1+1 = 1,33	R = +2–1+1 / +1+1+1 = 0,66

Как видим, во втором варианте ведущий программист справился с заданием, допустив минимальное количество ошибок, но получит лишь 2/3 от возможного размера премии. Это произошло потому, что он значительно превысил согласованные сроки выполнения своего личного задания и поставил под угрозу срыва сроки завершения всего проекта, над которым работает отдел.

Рассчитываем размер премии:

Премия = Премиальный тариф х Результативность,

то есть

1) Премия = 250 x 1,33 = 332,5 у. е.
2) Премия = 250 x 0,66 = 165 у. е.

При оценке работы сотрудника может быть введено такое понятие, как минимальная результативность. В этом случае премия выплачивается лишь при достижении сотрудником требуемого показателя. Возвращаясь к нашему примеру, заметим, что если бы минимальная результативность была зафиксирована на уровне 0,7, то при развитии событий согласно Варианту № 2 ведущий программист премию не получил бы вовсе.

Особенности внедрения системы мотивации
на основе показателя «субъективная качественная оценка»

Как уже говорилось выше, при создании системы премирования на основе показателя «субъективная качественная оценка» необходимо не просто разработать математическую модель, позволившую бы сделать премию функцией от суммы фактически набранных по шкалам баллов, важно создать инструмент, которым будет удобно пользоваться руководителю и который будет понятен сотрудникам. Попробуем дать несколько рекомендаций, как это сделать.

• Разработку системы премирования следует начинать с определения того, какая часть премии будет зависеть от субъективной качественной оценки. Так как для каждого подразделения (а иногда — и для отдельных должностей) доля премии, зависящая от субъективной качественной оценки, может быть разной (исходя из специфики работы), то эти вопросы решаются с руководителем подразделения, в котором планируется внедрить новую систему премирования.
• Необходимо разработать схему введения субъективной качественной оценки. В ней должно быть отражено, на кого и в какой мере распространяется субъективная качественная оценка; является ли она внутренней (оценивает непосредственный руководитель) или внешней (оценивает потребитель услуг: внешние клиенты, внутренние клиенты и т. д.). После этого разрабатывается регламент процедуры, где отображаются сроки и очередность проведения оценки.
• Особое внимание нужно уделить определению набора факторов, по которым будет производиться оценка. Количество факторов субъективной качественной оценки не должно превышать трех-четырех. Это требование связано с тем, что при увеличении количества оценок значимость отклонений по каждой из них падает. Проставление максимального балла по одной из пяти шкал оказывает значительно меньшее влияние на итоговую результативность, чем проставление максимального балла по одной из трех шкал. Сравните:

Фактор оценки	Возможные значения оценки					Оценка
						эталонная						фактическая
Безошибочность	1	3	4	5	7	4						7
Исполнительность	1	3	4	5	7	4						4
Интенсивность	1	3	4	5	7	4						4
Инициативность и творческий подход	1	3	4	5	7	4						4
Проявление лидерских качеств	1	3	4	5	7	4						4
Сумма баллов оценки						20						23
Результативность												1,15

Фактор оценки	Возможные значения оценки					Оценка
						эталонная	фактическая
Безошибочность	1	3	4	5	7	4	7
Исполнительность	1	3	4	5	7	4	4
Интенсивность	1	3	4	5	7	4	4
Сумма баллов оценки						12	15
Результативность							1,25

Поэтому все значимые критерии, по которым руководитель хочет оценивать своих сотрудников, необходимо сгруппировать в 3–4 фактора. Не очень значимые учитывать не нужно.

• Затем прорабатываются шкалы оценки. На этом этапе принципиально важно дать достаточно подробное описание каждого шага в шкале. Кроме того, следует учесть значимость (вес) факторов, по которым будет оцениваться производственное поведение сотрудника. В предыдущем примере влияние всех факторов на окончательную оценку было одинаковым. Определив степень значимости какого-либо фактора в оценке результативности сотрудника, необходимо ввести этот коэффициент в систему оценки. Изменение веса фактора окажет влияние на итоговую оценку. Вернемся к нашему примеру. Повысив вес фактора «Безошибочность», получим отличный от предыдущего результат:

Фактор оценки	Возможные значения оценки					Оценка		Вес фактора
						эталонная	фактическая
Безошибочность	1	3	4	5	7	4	7	0,5
Исполнительность	1	3	4	5	7	4	4	0,3
Интенсивность	1	3	4	5	7	4	4	0,2
Сумма баллов оценки						12	15
Результативность								1,375

Расчет результативности в последнем примере производился по следующей формуле:

где n — количество шкал.

• Далее необходимо подготовить так называемые «считалки» — файлы с расчетными моделями, подставив значения оценок в которые, руководители и сотрудники смогут смоделировать, как будет вести себя премия в том или ином случае. С помощью этих расчетных файлов нужно окончательно отладить модель системы премирования и закрепить в соответствующих документах окончательные показатели, регламенты и т. п.
• Перед внедрением новой системы премирования необходимо провести ее презентацию для персонала компании. На презентации следует рассказать, по каким показателям, кто и кого будет оценивать. Нужно также объяснить, что является нормой (эталоном), а что отклонением от нормы по каждому из факторов оценки.
• После начала эксплуатации новой системы премирования необходимо проводить постоянный мониторинг того, как руководители пользуются новым инструментом, какие шкалы оценки наиболее востребованы, а какие игнорируются и т. д. Неактивные шкалы являются балластом, который не позволяет системе работать со всей возможной эффективностью. От них нужно избавляться, так как сотрудники со временем перестают надеяться на то, что их показатель по такой шкале когда-нибудь сдвинется с «мертвой точки». А это, в свою очередь, ведет к дискредитации данного показателя. После выявления отклонений от запланированного действия модели следует провести аудит и внести коррективы.
• Если руководитель практически не пользуется предложенной ему системой премирования, то необходимо поинтересоваться причинами этого. В практике встречается несколько принципиально разных ситуаций:
• Инструмент неудобен в использовании. Решение: следует откорректировать шкалы оценки и методики расчета премии;
• Руководитель принципиально не желает выделять кого-либо из сотрудников. Решение: провести дополнительное обучение руководителя управленческим навыкам либо отказаться от использования системы премирования как инструмента мотивации и искать новый, более подходящий для данного конкретного руководителя инструмент;
• Руководитель считает, что «все работают одинаково нормально». Решение: так как «все работают одинаково нормально» — это утопия, то необходимо детально проанализировать результаты работы всего подразделения и каждого сотрудника в отдельности, а после выявления различий в результатах работы сотрудников еще раз продемонстрировать руководителю подразделения, как пользоваться инструментом.

В заключение хотим подчеркнуть, что руководитель всегда оценивает работу своего подчиненного, так или иначе, тем или иным способом. Однако предложенный инструмент формализует и упорядочивает этот процесс, тем самым преобразуя субъективную оценку в объективированную. А объективированная оценка уже может служить критерием материального стимулирования сотрудников.

Кроме того, субъективная качественная оценка работы сотрудника — это простой для понимания сотрудников, простой в использовании для руководителей универсальный инструмент, который относительно быстро разрабатывается, внедряется и применим ко всем категориям персонала. Однако включение показателя «субъективная качественная оценка» в систему премирования требует учета особенностей его разработки, внедрения и использования, которые мы попытались описать в данной статье.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»