В современных условиях, характеризующихся высоким уровнем неопределенности и частыми глубинными изменениями, классический процесс стратегического планирования часто не отражает реальную ситуацию. Однако это означает не отказ от составления долгосрочных планов, в том числе и в области кадрового менеджмента, а, скорее, смещение приоритетов в сторону стратегического анализа. Его важность также возрастает в связи с развитием роли HR-менеджера как стратегического партнера руководителей высшего звена.

В рамках стратегического HR-анализа, в первую очередь, необходимо учитывать следующие факторы:

• стратегические намерения;
• прогноз проблем, с которыми организация столкнется в будущем при реализации своего стратегического видения, в том числе в сфере бизнеса человеческих ресурсов;
• стратегическое позиционирование компании, при котором она будет способна справиться с будущими проблемами;
• ключевые приоритеты в области управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей.

Стратегические намерения представляют собой картину ситуации в компании в будущем, в которую включены и в которой описаны все внешние и внутренние составляющие бизнеса, в том числе и факторы, связанные с персоналом. Для определения стратегических намерений необходимо ответить на следующие вопросы:

• Кто мы сейчас, и кем мы хотим стать?
• Каким бизнесом мы занимаемся, и какова цель нашего бизнеса?
• Где и в каком качестве мы хотим оказаться в будущем?

Стратегические намерения формализуются через создание трех основополагающих стратегических документов:

• миссии;
• видения;
• ценностей.

Прогноз будущего компании и возможных проблем составляется на основе сценарного планирования, которое должно учитывать различные альтернативы развития событий, как во внешней среде, так и в бизнесе.

В связи с высоким уровнем неопределенности, компании не всегда удается расписать детальный стратегический план. Скорее здесь речь может идти о стратегическом позиционировании, которое обеспечивает возможность быстро и эффективно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Определение ключевых приоритетов в области управления человеческими ресурсами и формулирование HR-стратегии должно вытекать из стратегического намерения и позиционирования компании, а не служить исключительно решению собственных задач службы управления человеческими ресурсами.

Ключевые приоритеты, связанные со стратегическими намерениями, не должны быть излишне детализированы. Они призваны отражать процессы, происходящие на корпоративном уровне и давать возможность ответить на следующие вопросы:

• Насколько менеджеры разделяют ключевые ценности компании?
• Насколько персонал компании квалифицирован для достижения стратегических целей?
• Насколько организационная структура, бизнес-процессы, политики и процедуры соответствуют стратегическим намерениям и будущему компании?
• Насколько в компании выделены ключевые бизнес-процессы, планируется ли аутсорсинг непрофильных функций?

Ключевые приоритеты, связанные со стратегическим позиционированием, должны быть более детализированы в рамках альтернативных сценариев. Некоторые из них наверняка будут включены в список основных показателей бизнеса:

• Может ли компания быстро увеличить или сократить штат в соответствии с альтернативными сценариями?
• Каково примерное соотношение штатных, внештатных и временных сотрудников?
• Как быстро можно достичь необходимого уровня квалификации персонала?
• Как увольнения повлияют на социальную обстановку?

Основные действия в рамках стратегического HR-анализа на уровне компании таковы:

• разработка миссии, видения, ценностей;
• постановка стратегических целей, в том числе в области управления человеческими ресурсами;
• создание альтернативных сценариев;
• оценка миссии, видения и ценностей в соответствии с каждым сценарием;
• оценка человеческих ресурсов, политик и процедур в соответствии с каждым сценарием;
• определение разрыва между существующим положением дел и будущим, в том числе в области управления человеческими ресурсами;
• формулирование необходимых изменений для достижения целей компании;
• разработка детальных планов действий для реализации изменений.

На уровне HR-службы:

• определение составляющих миссии и видения, относящихся к персоналу, а также «белых пятен» и несоответствий;
• определение соответствия корпоративной культуры ключевым корпоративным ценностям; а также «белых пятен» и несоответствий;
• определение всех вопросов, относящихся к области кадрового менеджмента в альтернативных сценариях, а также «белых пятен» и несоответствий;
• определение всех вопросов, относящиеся к персоналу в стратегическом позиционировании компании, а также «белых пятен» и несоответствий;
• разработка план действия для устранения «белых пятен» и несоответствий.

Таким образом, процесс стратегического HR-планирования сводится к определению стратегических намерений и позиционирования компании.

При этом на примере основных действий становится очевидным, что HR-менеджер, не являющийся стратегическим партнером в команде руководителей высшего звена и не участвующий в принятии решений, не может поддерживать процессы стратегического планирования и управления собственной службой и эффективно реализовывать процесс изменений в организации.