Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Кадровая стратегия
22.02.2006
Все на выход!

Если спросить у директора отдела персонала, зачем его компания передает на аутсорсинг те или иные функции, ответ с большой долей вероятности будет таким: «Для ускорения бизнес-процессов, повышения их качества и, конечно, снижения издержек». Однако опыт крупных западных компаний, передавших на аутсорсинг как некоторые функции отдела персонала, так и целые производства, показывает, что этот процесс должен быть продуман во всем.

Успех «первых»

Крупная американская компания по сопровождению имущественных сделок First American в конце 90-х годов вывела на аутсорсинг функции кадрового администрирования. В качестве провайдера услуг была выбрана Fidelity Work Services. Руководство First American достаточно осторожно отнеслось к новому для себя направлению работы, поэтому предпочло передавать бизнес-процессы на аутсорсинг в стороннюю компанию постепенно. Результаты каждого этапа сделки оценивались, после чего происходил пересмотр условий контракта. Такая тактика позволила извлечь из аутсорсинга максимальную выгоду. В итоге компания получила целый ряд преимуществ. Основные из них следующие:

  • Передача сторонней организации многих внутренних подсистем, являющихся частями основной системы управления персоналом
  • Снижение стоимости обслуживания этих подсистем Уменьшение затрат на программное обеспечение, технику и т.д.
  • Уменьшение количества позиционных уровней в компании

Влияние на финансовые показатели компании было ошеломляющим – сокращение расходов на $12,3 млн за пять лет. Принято считать, что главное преимущество аутсоринга – сокращение издержек. Но у аутсорсинга есть также некоторые другие преимущества.

Скрытый потенциал

После аутсорсинга кадровых функций в компании обычно остаются как бы не у дел сотрудники HR-отдела, которые раньше выполняли их. Но это тот самый случай, когда за негативом скрывается позитив. Специалистам отдела приходится заново определять свою роль в компании и овладевать новыми навыками. Это почти всегда означает обучение сотрудников, то есть инвестиции в персонал. Они полезны еще и потому, что HR-специалисты, освобожденные от рутинной работы, получают возможность заниматься вопросами стратегии и развития компании. Причем тренинговые программы могут финансироваться из тех денег, которые удалось сэкономить за счет аутсорсинга.

Передача многих рутинных обязанностей HR-отдела на аутсорсинг позволила First American высвободить людские ресурсы и направить их на более важные для бизнеса участки работы. Так, HR-специалисты получили возможность сосредоточиться на core competencies – ключевых компетенциях.

Core Competencies

Опыт некоторых крупных компаний показывает, что отсечение непрофильных бизнес-функций может стать целебным для организации.

Компания Nike, один из лидеров на рынке спортивной одежды, в свое время передала на аутсорсинг производство, продажи и распространение, сконцентрировав энергию и ресурсы на деятельности, непосредственно направленной на удовлетворение потребностей клиента. Важно понять, какие именно бизнес-процессы обуславливают конкурентное преимущество каждой компании. Успех одних организаций зависит от взаимоотношений с клиентами, в то время как для других наиболее важна операционная деятельность. Конек Nike – дизайн, в котором она выступает бренд-лидером. Подход, при котором внимание уделяется основным функциям, а остальные передаются на аутсорсинг, привел к тому, что после нескольких лет упорной борьбы за рынок Nike вышла на стадию бурного роста и до сих пор не сдает завоеванных позиций.

Возросшее влияние Nike также подчеркивает и другую потенциальную выгоду от аутсорсинга. Существенный рост обычно требует значительного увеличения штата, что, в свою очередь, ведет к бюрократизации. Но оказывается, это далеко не всегда так. С 1978 по 1982 гг. компания Nike быстро росла, а ее прибыль увеличилась с $71 до 690 млн. Аутсорсинг помог Nike увеличивать количество служащих медленнее, чем это обычно происходит в подобных случаях. Похожая ситуация наблюдалась в компании Nokia: во время периода быстрого роста количество служащих увеличивалось на 1000 в месяц. Когда численность штата стала приближаться к 80 тыс. в начале 2000 года, компания решила передать на аутсорсинг значительную часть производства. Это позволило не только обеспечить рост без усложнения организационной иерархии, но и ослабило влияние произошедшего вскоре кризиса в отрасли. Во многих секторах экономики, подверженных частым колебаниям, действенность такой стратегии трудно переоценить.

Как договориться

Отношения между провайдером аутсорсинговых услуг Accenture и телекоммуникационной компанией BT доказывают, что при недостаточно серьезном подходе к передаче бизнес-функций результаты могут быть далеки от идеала. Компания Accenture начала работать для телекоммуникационного гиганта в 2000 году. Это сотрудничество возникло на месте бывшего совместного предприятия. Казалось бы, просто идеальная ситуация для плодотворного сотрудничества. Но оно оказалось далеко не таким продуктивным, как планировалось, – напротив, оно привело к полному хаосу. По словам Дженни Арваз (Jenny Arwaz), HR-директора BT, проблемы с контролем начались сразу после запуска проекта. Основная причина заключалась в том, что условия контракта оказались слишком размытыми. Более конкретно возникшие проблемы можно сформулировать так:

  • Нехватка информации о размещении заказов
  • Невнимание к возможным расходам
  • Неясность в распределении ролей
  • Дублирование одинаковых функций

Такая ситуация стала следствием обоюдного непонимания того, как распределяется ответственность. Парадоксально, но оказалось, что коммуникационная компания не смогла самостоятельно выстроить собственные отношения с партнером. Только после нового витка переговоров Accenture и BT пришли к взаимовыгодным соглашениям. Принимая решение об аутсорсинге, следует обратить внимание на такие вопросы, как:

  • Выяснение характера отношений двух сторон и определение необходимого количества переговоров
  • Идентификация наиболее подходящих для аутсорсинга функций
  • Синхронизация представлений о подходах к работе (это необходимо для того, чтобы понять, в каких вопросах стороны сходятся, а в каких необходимо изменение точки зрения)

Стоит помнить и о том, что передача функций на аутсорсинг не означает, что компания полностью избегает ответственности за них. Требуется отметить и еще несколько неприятных последствий недоговоренности между заказчиком и провайдером аутсорсинговых услуг. Во-первых, постоянный пересмотр компаниями соглашений и контрактов вызывает дополнительные затраты – от 15 до 30% от первоначально согласованной цены, а также в отдельных случаях приводит к судебным спорам. Во-вторых, заказчик может запросить более высокий уровень сервиса, чем в действительности необходимо. Например, заплатить за более быструю реорганизацию HR-отдела, чем это требуется. Не следует также забывать и о внутренней коммуникации в компании. Передача функций или целых подразделений организации в управление провайдеру наверняка повлияет на персонал. Многие сотрудники могут подумать, что работодатель просто избавляется от них, и вполне обоснованно начать беспокоиться о своем собственном будущем. Чтобы нивелировать подобные последствия, необходимо задействовать все возможности внутренних коммуникаций в компании.

Внешний аутсорсинг

Передача производственного или других отделов на аутсорсинг все чаще происходит с привлечением ресурсов из-за рубежа – преимущественно развивающихся стран – и больше всего из Индии. Это позволяет существенно удешевить бизнес-процессы. К примеру, британские компании, заключая аутсорсинговые контракты в странах с дешевой рабочей силой, таких как Индия, могут рассчитывать на экономию в размере 30–40%. Притягательность такого варианта усиливается тем, что в Индии беспрецедентно низкий уровень прогулов среди рабочих, к тому же многие компании отмечают удивительно высокое качество работы.

Точка отсчета для любого успешного международного проекта – это понимание трех ключевых факторов: готова ли ваша команда к новому этапу; является ли перевод на аутсорсинг наиболее ресурсосберегающим направлением; является ли функция, которую вы хотите передать на аутсорсинг, ключевой.

Сегодня Индия – любимое местоположение для аутсорсинга функций, связанных с информационными технологиями. Тем не менее, существует множество положительных примеров внешнего аутсорсинга других функций. Например, опыт двух британских финансовых корпораций – Prudential plc (страхование) и Standard Chartered (банковская сфера), чьи активы в Индии постепенно стали основными. Обе организации переместили некоторые свои отделы за границу и явно не пожалели об этом. В Ченнае (бывший Мадрас) работают более 2500 сотрудников, занимающихся глобальными процессами Standard Chartered, а Prudential нанял около 850 административных и продающих сотрудников в Мумбаи (бывший Бомбей).

Благоприятные условия для аутсорсинга в странах третьего мира во многом обусловлены государственным законодательством, поощряющим иностранные инвестиции. Кроме того, аренда офисных площадей и сам по себе труд здесь значительно дешевле. В Мумбаи, например, строительство офисных центров осуществляется все быстрее и быстрее. Так, call-центр на 1000 рабочих мест возводится здесь за полгода и окупается уже через три года после начала работы.

Подобный рост возможностей в развивающихся странах наталкивает компании на мысли о передаче на внешний аутсорсинг основных функций. Местный персонал постепенно учится справляться со всеми функциями, начиная от бухгалтерских расчетов и заканчивая научными исследованиями.

Бонусная передача

Сегодня на Западе достаточно активно обсуждается передача на аутсорсинг таких функций, как разработка компенсационной политики. Если выведение на аутсорсинг расчета и начисления заработной платы обычно не вызывает никаких проблем, то доверить сторонней организации стратегию определения выплат и начисления бонусов удается не всегда.

Исследование консалтинговой компании B2E Solutions говорит, что 90% компаний, передавших на аутсорсинг функцию разработки зарплатной стратегии, остаются недовольны результатами. Две трети (75%) в течение следующих двух лет стараются скорректировать условия договора или поменять провайдера, а 50% желают вернуть эту функцию в компанию. Основная причина – потеря контроля над столь мощным средством стимулирования персонала, как компенсации и льготы. «Иногда сотрудники получают новые льготы только через полгода или год после внедрения, – объясняет Джеймс Мархэм (James Markham), директор B2E Solutions.

Луиза Берри (Louise Berry), менеджер по премиям в компании по подбору персонала Adecco, имеет опыт управления льготами внутри компании в BHS Mothercare, а также аутсорсинга этой функции во время своей работы в Mercer. Она уверена, что решение о том, нужен ли аутсорсинг данной функции, должен принимать сам заказчик. «Думаю, перевод на аутсорсинг управления льготами целесообразен только в очень крупных компаниях, – отмечает она. – По-моему, осуществлять данный процесс в компании из 300–400 человек достаточно просто собственными силами».

Источник: Кадровый менеджмент Автор: Правоторов Владимир
Просмотров: 14494 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Аутсорсинг в Украине: вчера, сегодня, завтра
Точная передача

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Ведется ли в вашей компании контроль за тем, как сотрудники используют рабочее время?
Да, и весьма строгий
Да, но только формально
Нет
Не знаю

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.