Главная Карта сайта
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
 
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Кадровая стратегия
03.09.2014
Ошибки при увольнении

Некоторые ошибки менеджеров обходятся компании очень дорого. Например, несправедливая оценка подчиненного или отсутствие обратной связи могут привести к серьезному конфликту, а неправильное увольнение — к обращению сотрудника в суд. В то же время предупредить многие проблемы вполне возможно.

К сожалению, завершение трудовых отношений — обязательная составляющая жизни любой компании. Увольнение и само по себе редко считается приятной процедурой, а уж осложнения, нередко сопутствующие этому процессу, и вовсе вызывают нервную дрожь у юристов и эйчаров… Да и менеджеры не всегда помнят, что расстаться «по-хорошему», не дать подчиненному повода обжаловать решение об увольнении — их важная задача…

Поведение

Что же советуют эксперты руководителям? В первую очередь, избегать «поведенческих» ошибок (это легче всего). Вот самые распространенные:

  1. «Сначала расстрел, затем допрос». Действовать в состоянии гнева или разочарования — отличный способ создать проблемы. Нельзя принимать решение об увольнении сотрудника за ошибку (нарушение и т. п.) «в сердцах» — немедленно, «на месте преступления». Даже если нарушителя «поймали с поличным», необходимо провести расследование. Если произошло нечто чрезвычайное, что требует срочных мер, следует поставить сотрудника в известность о том, что он отстранен от работы до завершения расследования инцидента. Это поможет гарантировать объективность и беспристрастность, а также избежать неминуемых впопыхах «следственных ошибок».

  2. Принимать решение сгоряча. Не надо принимать никаких решений, а тем более, действовать, не взяв себя в руки. Сначала нужно успокоиться — как минимум, отойти в сторону и сосчитать про себя до десяти (а лучше до ста).

  3. Делать «сюрпризы». Не стоит молча фиксировать промахи и недостатки работника и копить претензии к нему, чтобы в один прекрасный день «все припомнить». За исключением редких случаев и особых обстоятельств, необходимо своевременно говорить людям о том, что именно в их поведении неприемлемо, давать рекомендации по исправлению, а также предупреждать о возможных последствиях.

  4. Вести себя непоследовательно. Чтобы избежать проблем, менеджер должен быть справедливым и последовательным. Если аналогичные нарушения то наказываются (вплоть до увольнения), то прощаются, работники начинают считать руководителя «самодуром». Распоряжения потерявшего авторитет начальника перестают выполняться, более того, любое его решение воспринимается подчиненными как несправедливое — в том числе и увольнение (даже «заслуженное»).

  5. Проводить встречи без подготовки. К тяжелому разговору стоит готовиться заранее — продумать, что нужно сказать и о чем лучше умолчать. Это поможет смягчить напряженность, найти доброжелательные слова, более гладко провести встречу. Небольшая репетиция также еще никому не повредила.

  6. Принимать субъективные, эмоциональные решения. Очень трудно обосновать серьезные решения при недостатке (а тем более, отсутствии) официальных документов, фиксирующих нарушения работника.

  7. Затягивать разговор. Решительный (тем более, «прощальный») разговор должен быть краткими и по существу — это не время для обсуждения проблемы. Следует очень осторожно подбирать слова, ведь неправильное их истолкование может закончиться судебным иском и/или серьезным ущербом для репутации. Помните: все, что сказано от лица работодателя, может быть использовано против компании.

  8. «Выяснять отношения». Не стоит спорить с увольняемым работником, угрожать судебным преследованием, пытаться выгородить или оправдать работодателя. Решение об увольнении принято, и оно окончательно. Задача менеджера — информировать сотрудников о прекращении взаимоотношений с работодателем, а не дискутировать по этому вопросу.

  9. Говорить неправду. Увольнение без объяснения причин, выдумывание оправданий или «менее болезненных» поводов может вызвать подозрения в необъективности и несправедливости, а в дальнейшем — и иск. Не стоит вываливать на человека слишком много подробностей, но быть честным — обязательно!

  10. Поступать непорядочно. Задетое чувство собственного достоинства может вывести из равновесия любого. Нельзя унижать работника, заставлять его собирать личные вещи под взглядами сотрудников. Провести увольнение профессионально, гуманно и приватно — не только правильно (поможет избежать судебного процесса), но и предусмотрительно (в конце концов, менеджер и сам рано или поздно будет увольняться). Относитесь к людям по-человечески!

  11. «Держать удар» в одиночку. Не стоит единолично принимать решение об увольнении (особенно в конфликтной/ спорной ситуации), а также проводить последнюю беседу с сотрудником один на один. Всегда можно посоветоваться по поводу «тяжелого» решения с эйчаром и попросить коллегу-менеджера присутствовать во время разговора.

  12. Болтать лишнее. Во избежание волнений в коллективе лучше держать язык за зубами — не сообщать заранее о планирующемся увольнении. Категорически не рекомендуется обсуждать причины увольнения сотрудника (и тем более — его самого). Это может серьезно демотивировать остальных работников.

  13. «Сжигать мосты». Расставаться с людьми следует корректно: это поможет сохранить отношения и с бывшим сотрудником (кстати, в последнее время в среднем каждый пятый из них возвращается к прежнему работодателю), и с оставшимися.

Спокойствие, только спокойствие!

Иногда, несмотря на очевидное ухудшение ситуации, руководители не принимают мер до тех пор, пока единственным выходом не останется увольнение нарушителя. Почему так происходит?

Справиться с сотрудниками, которые не подчиняются указаниям и нарушают правила, — сложная задача для менеджеров. Деструктивное поведение не только снижает продуктивность подразделения, но и подрывает авторитет лидера, ведь это свидетельство:

а) ошибочного подбора персонала (индивидуальные ценности человека не совпадают с корпоративными);
б) неправильного определения менеджером потребности в обучении;
в) неумения контролировать своих подчиненных.

Кроме того, если неправильное поведение одного сотрудника своевременно не пресекается, это создает негативный пример для остальных: нарушать правила можно.

Разумеется, в критических ситуациях (непосредственная угроза жизни/ здоровью людей или имуществу) действовать нужно решительно, но обязательно — в рамках закона. И — с «холодной» головой, независимо от того, насколько провокационно ведет себя подчиненный. Но оказавшись в такой ситуации, многие линейные менеджеры стремятся немедленно отреагировать, чтобы показать «кто здесь начальник». Они боятся, что потеряют авторитет и доверие команды, если «отступят». На самом деле, о лидерских качествах говорит самоконтроль и умение управлять течением событий: лидеры никому не позволяют «нажимать на кнопки».

Неплохой вариант в такой ситуации — промолчать, уйти, а затем привлечь к решению проблемы HR-руководителя. Это поможет избежать конфликтов внутри коллектива, а также корректно уволить нарушителя. В то же время остальные сотрудники получат ясное сообщение: в сложных ситуациях работодатель поступает «по правилам».

Что произойдет, если, игнорируя советы экспертов, менеджер уволил нарушителя прямо «на месте преступления» (например, поймав на краже или порче имущества), а работник решит подать в суд? Это зависит от истории его взаимоотношений с компанией.

Если в личном деле есть документальные подтверждения предыдущих нарушений, низкие оценки результативности и пр., вероятность осложнений в такой ситуации незначительна.

В противном случае лучшим вариантом будет, если менеджер позвонит работнику и скажет, что погорячился. Если работник согласится вернуться, за ним, естественно, нужно будет внимательно следить и тщательно документировать возникающие проблемы. Если возвращение невозможно, лучше собрать все доступные доказательства, поддерживающие версию менеджера о происшедшем. Можно также попытаться достичь соглашения с экс-сотрудником: предоставить ему выходное пособие в обмен на обещание не подавать в суд на работодателя.

Один из лучших способов на ранней стадии выявить потенциальные риски и избежать конфликтов — проведение интервью при увольнении (exit interview):

  • Для руководителя это прекрасная возможность получить дополнительную информацию о состоянии дел в подразделении, выяснить возможные недоразумения и примириться с увольняющимся работником, усовершенствовать методы мотивации.

  • Для работодателя — недорогой и достоверный метод изучения причин текучести кадров и лояльности, выявления ведущих мотивов сотрудников.

Процедуры и политики

Большинство обращений сотрудников в суд — результат типичных ошибок со стороны работодателя (во время дисциплинарного разбирательства или увольнения), большинство из которых можно было предотвратить.

Для профилактики трудовых конфликтов важнейшими условиями являются наличие понятных, а главное — утвержденных в соответствии с требованиями законодательства политик в отношении кадрового делопроизводства, а также ответственное и тактичное поведение менеджеров.

Важно помнить, что работники (и судьи) склонны считать увольнение «справедливым», если нарушитель был предупрежден о том, что его поведение/ продуктивность не соответствует ожиданиям, регулярно получал обратную связь по своей работе, а также был проинформирован о последствиях несоответствующего поведения. С точки зрения суда, чем подробнее зафиксированы проступки сотрудников, тем лучше: это говорит о том, что увольнение — не результат ситуативного конфликта и не «сведение счетов», менеджер контролировал ситуацию и принимал меры. Поэтому основы «правильного» увольнения закладываются с первого дня работы человека в компании. Что нужно сделать:

1. Разработать справедливые, единые для всех сотрудников, внутренние правила поведения и понятные HR-политики (в том числе дисциплинарные). Чтобы люди понимали, какого поведения от них ожидают на рабочих местах, некоторые компании создают специальные справочники (Employee Handbook).

2. Обеспечить систему контроля, поддерживающую соблюдение правил. Все менеджеры, которые задействованы в процессе увольнения, должны пройти специальный тренинг — научиться правильно применять соответствующие политики. Кроме того, каждого сотрудника следует ознакомить с принятыми правилами (это обязательная часть адаптационной программы).

Ясные, последовательно соблюдающиеся политики могут удержать работника от обращения в суд, а если иск подан, помогут компании защитить свои интересы. Это важный инструмент, который необходим для того, чтобы обеспечить благоприятные условия для работы, установить доверительные отношения с сотрудниками, предотвратить ошибки/ неправомерные действия со стороны руководителей.

3. Внедрить систему оценки результативности и постоянной обратной связи, чтобы люди знали, насколько успешно они работают. Дисциплинарные меры не помогут повысить продуктивность некомпетентного сотрудника, а вот регулярные оценки помогут своевременно выявить проблемы (по крайней мере, зафиксируют попытки менеджеров их решить).

4. Тщательно изучить инцидент, ставший «последней каплей». Часто всего пары часов достаточно, чтобы глубже разобраться в ситуации и принять адекватное решение (увольнение — не всегда лучший выход и для компании, и для работника).

Если сотрудник нарушил критически важные правила (тем более, нарушал их неоднократно), недостойно вел себя или плохо работает, решение об увольнении следует принимать оперативно. Решающее значение имеет своевременность действий: «порог» для начала расследования должен быть достаточно низким; не стоит ждать «подходящего момента», ведь ситуация может внезапно выйти из-под контроля. Если между нарушением и расследованием проходит слишком много времени, нарушитель и другие работники могут прийти к выводу о приемлемости подобных действий. Если нарушение очень серьезно, следует отстранить сотрудника от работы до окончания расследования, а затем принять соответствующие дисциплинарные меры.

5. Проверить и привести в порядок документацию. Если все же принято решение об увольнении, в первую очередь менеджеру нужно убедиться, что:

  • все факты подтверждены и корректно документированы;
  • расследование инцидента, ставшего «последней каплей», проведено тщательно и непредвзято, в соответствии с утвержденными процедурами;
  • все имущество компании возвращено/ ущерб компенсирован.

Задача корпоративных юристов: объяснить менеджерам, что «хорошая» документация — ключ к успешной защите. В частности, особенно важны:

  • записи о сделанных устно предупреждениях;
  • результаты аттестаций, оценок результативности и т. п.;
  • подшитые в личное дело работника объяснительные, выговоры, докладные, акты проверок и пр.;
  • записи бесед с работником;
  • принятые меры (инструктаж, рекомендации по дополнительному обучению, устные и письменные предупреждения, выговоры, штрафы и пр.).

В любом документе обязательно должны быть указаны дата и время происшествия, личные данные сотрудников, ставших свидетелями/ принимавших участие в инциденте. Если есть свидетели, стоит попросить их фиксировать все, что они видели. Если свидетелей нет, менеджер должен записать свою версию происшедшего, а также потребовать от сотрудника объяснительную. Заполняя документы, следует придерживаться фактов и избегать субъективных мнений и ненужных комментариев.

Очень важно, чтобы все документы были созданы в ходе обычной хозяйственной деятельности, причем до того, как человек уволен. Ни в коем случае нельзя «восстанавливать» документы задним числом! Нельзя также «создавать дело» с использованием документов (даже правильно оформленных) в отношении одного работника, если другие в подобных ситуациях делают то же самое, причем их действия не документируются и не наказываются. Избирательный подход может быть расценен судом как доказательство дискриминации.

6. Обучить менеджеров. Для наиболее типичных нарушений стоит разработать инструкции. Например, в инструкции по поводу прогулов нужно четко описать, какие меры профилактики следует принимать, а также какие шаги должны быть предприняты в случае отсутствия работника на рабочем месте:

  • объяснительная;
  • индивидуальная беседа;
  • предусмотренные меры наказания (выговор, лишение премии, штраф и т. п.);
  • рассмотрение коллективным органом (если это предусмотрено);
  • стандартизованная процедура увольнения.

Процедура увольнения также должна быть тщательно спланирована. В сложных/ спорных случаях лучше проконсультироваться с корпоративным юристом — до, а не после увольнения! Юрист сможет уточнить — все ли требования законодательства учтены (отпуска, пенсии, гарантии, наличие иждивенцев, льгот, необходимость выплаты компенсаций и т. д.).

7. Выполнить требования. Разумеется, до увольнения следует также выплатить работнику все, что ему положено за отработанный период в рамках корпоративной системы вознаграждения (отпускные, премии, доплаты, компенсация за неиспользованный отпуск и т. д.).

Кроме того, менеджер и другие ответственные работники должны убедиться, что экс-сотрудник вернул/ сдал в надлежащем состоянии:

  • имущество, оборудование, материалы, инструменты;
  • справочники и другую рабочую документацию;
  • ключи, кредитные карты, карты доступа, удостоверения;
  • рабочую переписку, базы данных, пароли;
  • страховку, проездные документы, доверенности, другие финансовые документы;
  • спецодежду, индивидуальные средства защиты и пр.

В последний рабочий день увольняемый должен очистить свое рабочее место и место в раздевалке, забрать личные вещи, сдать пропуск.

В отношении выходного пособия мнения юристов расходятся. Конечно, в определенных ситуациях подобные выплаты регулируются законодательно (ликвидация предприятия/ рабочего места). Но порой добровольные дополнительные выплаты со стороны работодателя помогают расстаться «по-хорошему», а значит, и снизить риски обращения в суд и/или причинения вреда (репутации, связям с клиентами и пр.). Договоренность должна быть зафиксирована в договоре с сотрудником: он получает выплаты только в обмен на отказ от любых претензий к компании. На подобные «сложности» работодатели редко пускаются при увольнении низовых исполнителей, но они могут оказаться нелишними при разрыве трудовых отношений с высокопоставленным руководителем. Тем не менее этот способ снизить риски следует использовать осторожно, поскольку прецедент порождает необоснованные ожидания у остальных работников.

Нельзя также забывать и об остающихся сотрудниках. Например, чтобы не способствовать появлению слухов и не давать оснований мстить, не следует обсуждать с людьми предстоящее увольнение коллеги, тем более — конфиденциальную/ личную информацию. Менеджер должен разъяснить позицию администрации по поводу инцидента, а также сделать все, чтобы у людей не сложилось впечатление, что причиной увольнения стали национальность, религиозная принадлежность, наличие инвалидности, пол или возраст. Лучший вариант — сосредоточиться на том, как распределить обязанности между оставшимися работниками (пока не будет нанят новый сотрудник).

«Тяжелый» разговор

Подготовка к «прощальной» официальной встрече очень важна. Что следует сделать руководителю:

  1. Внимательно изучить факты и документы. Это поможет внятно и корректно сформулировать причины увольнения. Сообщение должно быть коротким, простым и понятным: сотрудник уволен потому, что ______ (не соответствует ожиданиям, совершил проступок/ нарушил правила). Решение принято на основании ______. Следует строго придерживаться фактов и контролировать свое поведение — право на эмоции имеет только увольняемый сотрудник.

  2. Подготовиться к встрече. Разговор должен проводиться при личной встрече: сообщать об увольнении по электронной почте или по телефону — недопустимо! Принимать участие во встрече должны не менее двух представителей компании (юрист, эйчар, руководитель, свидетель инцидента и пр.). Лучше выбрать для встречи нейтральное место (переговорная, конференц-зал). Чтобы обеспечить сотруднику некоторую приватность, можно провести ее после работы.

  3. Объяснить работнику причины увольнения. Если человек не понимает, за что его уволили, он воспринимает прекращение трудовых отношений как обиду, оскорбление, агрессию. В этом случае вероятность негативных действий против бывшего работодателя значительно возрастает.

  4. Подготовиться к разговору. В сложных случаях хорошо помогает составление тезисов (факты, результаты расследования, выводы, причины, аргументы) и планирование (составление графика проведения встречи). Встреча должна быть короткой — не более 5–10 минут.

  5. Выслушать работника (лучше сделать это заранее). Человек должен получить возможность задать вопросы, представить свои доводы/ аргументы. Узнать мнение другой стороны следует обязательно, даже если вина кажется очевидной — ошибки бывают и у профессиональных следователей…

  6. Обеспечить безопасность. В некоторых случаях эксперты рекомендуют приглашать на встречу сотрудников внутренней службы безопасности, а в экстремальных ситуациях — заблаговременно блокировать вход в здание, доступ к компьютерам, счетам или материальным ценностям, чтобы предотвратить ущерб в случае агрессивных действий со стороны уволенного работника.

Типичные ошибки, которых лучше избегать:

  • Изменение причин увольнения. Позиция всех представителей работодателя должна быть согласованной и последовательной. Нельзя «по ходу дела» менять причины/ объяснения: это вполне обоснованно может вызвать подозрения в предвзятости, дискриминации, сведении личных счетов. Что важно, сомнения могут возникнуть не только у увольняемого, но и у судей.

  • Плохая коммуникация. Увольнение — неприятная задача, поэтому менеджеры часто совершают ошибки под влиянием эмоций: сокращают (комкают) разговор или, наоборот, начинают говорить лишнее, спорить или извиняться и оправдываться.

  • Сплетни. Недостаток информации/ неправдивые сведения порождают домыслы и слухи по поводу увольнения и увольняемого. Это не только портит взаимоотношения в коллективе, но и может привести к искам за клевету.

Альтернативы

Увольнение должно быть чрезвычайным решением, ведь оно оказывает огромное влияние на всех работников, а также увеличивает расходы компании (подбор, наем, обучение и адаптация нового работника, снижение производительности труда и трудовой морали и т. д.). Поэтому разумно сначала дать работнику возможность исправиться, помочь повысить свою продуктивность, изменить поведение. В некоторых случаях хорошим выходом может стать перевод в другое подразделение/ на другую должность.

Нередко решение об увольнении персонала принимается для сокращения затрат при ухудшении экономической ситуации в целом или конъюнктуры на локальном рынке. Это не всегда лучший выход. Но если принято такое решение, то процесс увольнения должен быть юридически выверен, формализован и стандартизован. Чтобы обеспечить справедливость, руководители должны:

  • обосновать необходимость увольнения (изменение условий ведения бизнеса);
  • определить, какие должности, группы должностей, подразделения следует сократить;
  • разработать и утвердить политику отбора (включая критерии оценки) сотрудников для увольнения;
  • определить задачи руководителей, эйчаров и юристов;
  • подготовить необходимые документы (приказы, справки в государственные контролирующие органы, личные дела, соглашения с работниками и т. п.);
  • установить размер выходного пособия, виды и объемы помощи по трудоустройству увольняемым и пр.

Все решения готовятся в письменной форме и согласовываются с коллективным органом (профсоюзы, представители работников).

Что может предпринять компания, чтобы избежать сокращения?

  1. Сокращение рабочей недели. Если позволяют производственные условия, работодатель может предлагать «меню» — несколько вариантов рабочего графика или разные графики для различных групп работников. Эффективность этого решения повысится, если заблаговременно согласовать график с коллективным органом/ представителями трудового коллектива и провести с работниками специальное собрание.

  2. Удаленная работа (это хороший выход для «офисных» сотрудников). Развитие телекоммуникаций позволяет не только снизить расходы, но и обеспечить эффективную координацию работы удаленных сотрудников и постоянный контроль со стороны руководителей. Разумеется, необходимо разработать соответствующие политики и процедуры, описать обязанности сотрудников, а также подписать с ними отдельное соглашение. В соглашении оговариваются обязательства сторон:
    • критерии оценки;
    • требования к качеству, срокам и отчетности;
    • оплата необходимого оборудования (домашний компьютер, телефон, доступ к интернету и пр.);
    • учет отработанного времени;
    • условия оплаты;
    • обеспечение безопасности;
    • сроки действия соглашения и условия его продления.

  3. Государственные программы, направленные на помощь работодателям (например, частичное возмещение оплаты работникам сокращенного рабочего времени или снижение социальных отчислений).

  4. Временный вынужденный отпуск. Здесь главное — все оформить в соответствии с требованиями законодательства, корпоративными политиками и соглашениями, зафиксированными в коллективном договоре. Недопустимо принуждать человека использовать в «нужное» для работодателя время его очередной отпуск.

  5. «Замораживание» найма. Объемы привлечения работников не регулируются законодательно, но нужно помнить, что любые «исключения» из политики должны быть хорошо обоснованы. Чтобы предупредить возможность оспорить подобные случаи в суде, некоторые компании заблаговременно разрабатывают специальные формы для исключительных ситуаций, включая их в общие HR-политики.

  6. «Замораживание»/ сокращение заработной платы, сокращение компенсационных пакетов и пр. Повышение зарплаты также регулируется работодателем самостоятельно, исходя из текущих финансовых возможностей, поэтому достаточно проинформировать сотрудников о том, что повышения не будет — вплоть до особого уведомления. В этом случае юристы также рекомендуют заблаговременно пересмотреть корпоративные политики, коллективный договор, официальные предложения о работе (job offer), контракты и любые другие документы, которые могут ограничить инициативу в отношении изменения размера зарплаты.

Снижение зарплаты — более сложный процесс, который регулируется по-разному в различных отраслях. Главные требования со стороны судебных и контролирующих органов:

  • строгое соблюдение установленных законодательством условий и ограничений (в отношении минимальной заработной платы, гарантий отдельным категориям работников и т. п.);
  • последовательность и справедливость (не должно быть непропорционального снижения для отдельных сотрудников).

Корпоративные политики в отношении вознаграждения, контракты и коллективные договоры также должны быть заблаговременно пересмотрены.

Сокращение оплачиваемых праздничных дней, дополнительных дней отпуска, выплат по больничным, различных льгот, премий и бонусов, компенсационных выплат, дополнительных поощрений (таких как оплата путешествий, подарки и пр.) и расходов на обучение — все это возможности для снижения расходов. А значит, и сохранения рабочих мест, пусть и с менее привлекательным вознаграждением. Главное требование здесь — своевременное изменение корпоративных политик и уведомление об этом работников.

Часто дополнительные средства можно «найти», ужесточив контроль за бюджетной дисциплиной, установив стандарты более тщательной проверки финансовой документации и перейдя на безбумажный документооборот.

Чтобы сохранить лояльных, квалифицированных работников в сложный для компании период, можно постараться компенсировать ухудшение оплаты труда другими возможностями, которые не требуют дополнительных затрат, а также шире использовать методы нематериальной мотивации.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Нина Лазарева
Просмотров: 17174 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Вопросы управления персоналом при сделках слияния и поглощения
Роль HR-офиса в запуске логистического проекта
HR-служба как бизнес-партнер
Руководитель и эйчар: разделение ответственности
Оптимизация численности: панацея или самоубийство?
Реальная работа с кадровым резервом
Управление персоналом в условиях экономического спада
Опыт трансформации HR-системы
Особенности управления персоналом в международной компании
Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора
Миф о «войне за таланты»
Уроки кризиса для HR-менеджера
Опыт внедрения гибкого графика работы
Ключевые факторы успеха при слияниях и поглощениях
HR-служба в борьбе за конкурентное преимущество компании
Работа для инвалида: измени свое отношение — и ты изменишь мир!
Вовлечение персонала в деятельность компании
Уволь меня нежно!
Твоя идея работает!
Роль эйчара в трансформации бизнеса
Девять шагов к созданию кадрового резерва
Практические подходы к повышению эффективности организации производственных процессов
Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний
«Новые горизонты» в управлении персоналом
Эйчар в период рецессии: выживание или развитие?
Кадровый резерв
Оптимизация человеческих ресурсов в условиях спада деятельности компании
Управление трудовой мобильностью персонала
Стейкхолдер-менеджмент: управление заинтересованными группами
От босса — к лидеру


Реклама
Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Февраль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728     

Март 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Опросы
Как Вы собираете информацию о рынке труда?
По данным общих обзоров рынка труда
Собственными силами (HR-отдел, отдел маркетинга, информация от кандидатов, информация в СМИ, личные контакты)
Заказываем индивидуальное исследование рынка труда
Используем все перечисленные способы
Не собираем информацию

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.