Вопрос: «Способны ли вы украсть?», скорее всего, вызовет негодующее «нет!» у большинства людей. А если развернуть этот вопрос, перечислив много ситуаций, за которыми стоит внутренний выбор: «Присвоить себе чужое или нет?»...

Расширительное понятие воровства, допустим, включает:

1. Собственно воровство как технология отъема имущества, тебе не принадлежащего (включая мелкие хищения).
2. Преднамеренное причинение вреда чужой собственности.
3. Нецелевое использование деловой информации.
4. Злоупотребление временем и ресурсами организации-работодателя.
5. Халатность.
6. Сознательное завышение стоимости продукции или услуги с целью извлечения сверхприбылей.
7. Отсутствие на рабочем месте.
8. Низкое качество работы, т. е. обкрадывание конечных пользователей продукта или услуги.
9. Домогательство другого (включая претензии на манипулирование сознанием и ментальное господство).
10. Вымогательство всех масштабов (включая откаты всех разновидностей).
11. Невозвращение долгов/кредитов.
12. Пропаганда доктрин воровских поступков («все теперь ничейное, все теперь мое», «грабь награбленное или экспроприируй экспроприаторов», «с пустым карманом только кенгуру домой ходит»).

Если мы будем честными с самими собой, и в то же время, будем твердо знать, что сейчас не придется поднимать руку, признаваясь при всех в девиантных поступках, число внутренне сознавшихся в том, что «со мной подобное было хотя бы единожды», можно смело увеличивать до 99%. Что происходит в сознании, после того как мы зафиксировали свое внутреннее признание? Начинается работа механизмов психологической защиты. Не будем останавливаться на всех, используем в качестве примера один — рационализацию. Что мы можем предполагать, следуя порыву «найти всем своим действиям разумное объяснение?» В качестве объяснительных причин могут выступать любые «аргументы». Приведем несколько распространенных стереотипных суждений, провоцирующих оправдание воровства:

«Нехватка пряников на всех желающих» — как фактор девиантного поведения

Предположим организационный контекст. Чтобы стать оптимально пригодными для чрезмерного взвинчивания цены, товары или услуги, которые продвигает компания, должны иметь такой родовой признак, как дефицитность на локальном рынке. Эта дефицитность может быть вызвана разными причинами.

Например:

1. Для компании-производителя украинский рынок не является приоритетным и, как следствие, заказ местных трейдеров удовлетворяется производителем «по остаточному принципу».
2. Импортеры или производители искусственно занижают поставки, дабы иметь возможность регулировать интерес к продукту.
3. Товара в принципе не хватает для удовлетворения потребностей покупателей (привлекательных маркетинговых бюджетов компаний заведомо меньше совокупной потребности маркетинговых агентств).
4. Природная ограниченность продукта, например, рынок энергоносителей порой не имеет разумной альтернативы.

Сотрудники компаний, участвующие в распределении дефицита, имеют большие шансы составить группу « всегда оправдывающую очень высокую маржинальность», в сравнении с теми, кто работает с избыточным предложением. Когда взвинчивание доходности становится индивидуально «нормальным поведением», оно начинает иррадиировать и на другие обстоятельства и поведенческие выборы человека.

«Что охраняешь, то имеешь» — укоренившаяся с советских времен традиция трудового поведения

«Если рушится социальная система и при этом сохраняются человеческий материал и геополитические условия, то новая система будет максимально близкой разрушенной», — предупреждал социолог и логик А. Зиновьев. При перенесении данной социологической закономерности на бизнес-организацию, ее можно трактовать следующим образом — традиции расхищения от мелкого до масштабного, ранее сформированные в качестве этического нормирования корпоративного поведения, с высокой вероятностью будут воспроизводиться в частично реорганизованных компаниях.

Гринберг и Скотт предположили, что в основе процесса одобрительного отношения сотрудников к краже лежат три фактора: желание человека причинить ущерб организации, редкие случаи наказания сотрудников, уличенных в воровстве, отсутствие традиции группового осуждения за подобное поведение.

«Рыба гниет с головы» — что бы ни думал руководитель организации по поводу Бога и Кесаря, но если подчиненные знают, что в некоторых ситуациях он лично допускает «откаты или присвоение корпоративного имущества», то тем самым открывает возможности их самооправдания сотрудников «действующих по высшему стандарту». Поэтому после того, как личное решение бороться с любыми формами воровства принято топами, оно должно стать известным их подчиненным. Работодатель должен сообщить им, что прошлое остается в прошлом, а в будущем и у него самого начинают работать иные ценностные регуляторы поведения. И в них нет места оправданию хищениям, сколь бы убедительным оно не выглядело. То есть, групповой запрет только тогда имеет шанс на присвоение сотрудниками в качестве нравственного императива, когда он становится безусловным для лидера и команды ключевых менеджеров организации. С теми ключевыми персонами, которые откажутся жить в новой системе ценностей, необходимо безоговорочно расстаться. Не стоит пугаться — итоговая цена их ухода и замены новыми людьми, скорее всего, окажется гораздо ниже совокупного ущерба для материальной и нематериальной стоимости компании при сохранении «статус-кво». Ибо авторитет вещь очень дорогая и не приходящая в одночасье, в отличие от потери репутации.

Что делают компании, решившие бороться с воровством всех видов?

Первый шаг. Прежде всего, рассматривают комплексно причинно-следственные связи воровства:

• неправильные фильтры при найме, пропускающие в организацию типажи, склонные к кражам (потребность, девиантное окружение, алчность, моральная неустойчивость, маргинальность, как ключевые личностные качества);
• низкая оплата труда, не позволяющая удовлетворить элементарные, но от этого не менее острые потребности, провоцирует сотрудника на хищения с целью гигиенических потребностей или потребности в принадлежности;
• отсутствие должной системы контроля, снижающее действие естественных барьеров страха разоблачения;
• корпоративные примеры, демонстрирующие, что «воровать нельзя, но в принципе можно, если высока итоговая награда».

Второй шаг. Производят классификацию краж, так как для разных форм используются разные методы противодействия:

• Спонтанные кражи. Как правило, присущи персоналу с низким уровнем культуры и мотивации «стянуть, что плохо лежит».
• «Голодное воровство». Разновидность спонтанных краж, связанная с чувством голода (пища — одна из главнейших потребностей человека, необходимо не забыть и о разновидности добровольных «мучеников диет», сознание которых порабощено мыслями о еде, снижающее способность к спонтанной регуляции поступков).
• Привычные кражи — трансформируются из спонтанных краж при систематическом попустительстве руководства и отсутствии организованной работы с персоналом.
• Спланированные или неосознанные акты саботажа мер по искоренению хищений как следствие привычного чувства «обиженности на несправедливости организации по отношению к сотрудникам».

Третий шаг. Разрабатывается набор заменяющих поведенческих действий в провокационных ситуациях. Выделяются точки контроля над использованием главных заместительных алгоритмов.

Четвертый шаг. Проводится ряд мероприятий по обучению сотрудников действиям-заместителям. Например, организуется обучение персонала эффективному ведению переговоров с опорой на поиск иных решений, одинаково выгодных для заинтересованных сторон, вместо ранее усвоенного финансового вознаграждения персон, принимающих решение.

Пятый шаг — ознакомление сотрудников с четкой и понятной системой поощрений за «новое правильное поведение» и наказаний за «устаревшее, неправильное». При этом сотрудники должны письменно принять на себя обязательство применять новые формы поведения. Действенность письменных обязательств, в сравнении с устными, неоднократно демонстрировалась в многочисленных социально-психологических исследованиях.

Шестой шаг — приведение компенсационных возможностей предприятия «группы риска» в соответствие с базовыми потребностями в питании, одежде, образовании, лечении, отдыхе у сотрудников и членов их семей. Это открывает эмоциональный канал восстановления самоуважения у сотрудников, устраняет часть ментальных препятствий формированию лояльности по отношению к данной организации.

Седьмой шаг — обеспечение регулярного контроля над применением новых алгоритмов в деловом поведении сотрудников. Контроль может быть открытым и скрытым, прямым или косвенным — важно, чтобы сотрудники знали, что он осуществляется регулярно. Более того, его результаты неотвратимо влекут объявленные ранее санкции и поощрения. И первые, и вторые не должны быть радикальными (например, увольнение по статье или напротив, представление к ордену «За заслуги перед отечеством»). Человек, знающий, что он следует новым образцам без особого принуждения, скорее формирует представление о самом себе как осознанном противнике девиантных актов. Как результат, новое поведение большинства сотрудников со временем может стать групповой нормой организации. Наоборот, если меры поощрения и наказания неоправданно высоки, то страх заменит произвольную регуляцию и новая «Я-концепция добровольно честного» не закрепится. Главное — понять, что выбор в ситуации конфликта мотивов психологически сложен и менеджмент неоправданно беспечен, если оставляет своих сотрудников в таких ситуациях без помощи и поддержки.

Влиять на ситуацию способно только понимающее руководство, к тому же готовое планомерно трудиться над изменениями корпоративных способов применения этических императивов. Ведь если управленческие традиции и механизмы могут стать причиной потерь, то они же могут эти потери и предотвратить. Помогает и планомерная работа по формированию духа взаимоуважения и партнерства — он не только повысит уровень мотивации быть честным, но и скажется благотворно на качестве сервиса. Если работник почувствует, за что его уважают и считают членом команды, он будет стремиться к признанию и далее. В таком случае кража у работодателя становится психологически эквивалентной краже у самого себя или у своей семьи.