Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Корпоративная культура
25.01.2006
Корпоративная культура и проблемы внедрения ее элементов

Любая корпорация, или в более широком смысле организация — это сложный организм, основой жизнеустроения и жизненного потенциала которого является корпоративная культура компании. Корпоративная  культура — это те основные параметры привлекательности для сотрудников компании — то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде "Настольной книги сотрудника" или в виде определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации.

В современной литературе существует достаточно много определений, что такое корпоративная культура. Большинство авторов сходится на том, что культура корпорации (организации) представляет собой сложную композицию важных предположений, принимаемых и разделяемых членами корпорации (организации). Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами.

В.А.Спивак приводит следующие принципы корпоративной культуры:

  • Культурная корпорация — это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным)
  • Это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целям целей соответствуют друг другу.
  • Это организация, живущая по закону, а не по понятиям.
  • Это опирающаяся на достижения наук социально-экономическая и техническая система.
  • Это организация, где людей воспринимают как главную ценность.
  • Это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности.

Приживаемость в организации элементов корпоративной культуры зависит от ее "силы". Сила культуры организации определяется следующими параметрами:

  • Степень разделяемости элементов корпоративной культуры членами организации.
  • Ясность приоритетов культуры.
  • Количество элементов и/или предположений, разделяемых работниками.

Т.е. можно сказать, что чем большее количество работников организации разделяет и принимает ценности и предположения корпоративной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем корпоративная культура сильнее, а значит, имеет более глубокое влияние на поведение работников корпорации (организации).

Корпоративная культура, ее принципы и задачи тесно связаны с таким и понятиями как цели корпорации (организации) и имидж компании.

Определение целей организации — должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» и сохранять принцип клиентоориентированности — представляет собой очень важный вопрос, от которого напрямую зависит политика и стратегия развития организации.

Ориентация на клиента — это ориентация на долгосрочные отношения, длительность развития, понимание того, что «мы пришли в бизнес всерьез и надолго».

Соответственно и работники  корпорации (организации) воспринимают трудовые отношения с ней как долгосрочные, по иному воспринимают ее базовые ценности и с гордостью оценивают свою принадлежность к данной организации.

С точки зрения клиентов, одним из основных параметров оценки организации становиться ее имидж в деловой среде. Имидж — это фактор доверия клиентов к ее фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а соответственно от этого напрямую зависит упадок или процветание компании. Нужно помнить о том, что имидж — это понятие динамичное, и зависит напрямую от поведения  сотрудников компании. В украинском бизнесе достаточно часто даже сейчас используется модель поведения, при которой  компания декларирует  клиентоориентированный подход к бизнесу, но поведение ее сотрудников, принципы ведения бизнеса, бизнес-поведение целиком ориентированно скорее на обратное. Все чаще для представителей среднего бизнеса приходит понимание того, что декларирование каких-то принципов с не подкрепление их фактами  и манерами повеления наносят непоправимый урон имиджу компании.

Корпоративная культура многоэлементна  и  всегда структурирована, она состоит из многих элементов, например: критерии принятия на работу, продвижение и увольнение работников; критерии определения вознаграждений и статусов; реакция руководства на критические ситуации в корпорации; тренинговая политика, возможности для обучения и личностного и профессионального развития и т.д.

Перед каждой организацией стоит задача соответствия стратегии развития и  существующей корпоративной культурой. В том случае, если такого соответствия не наблюдается, то возникает серьезная проблема, как в достижении поставленных целей, так и в морально-психологическом климате в коллективе организации.

Управление корпоративной культурой организации — это сложный и трудоемкий процесс. Топ-менеджменту корпорации (организации) необходимо четко осознавать, что именно корпоративная культура является той основой, которая позволяет объединить усилия руководства и линейного персонала для достижения стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала.

Собственно говоря, корпоративная  культура — это атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе.

Задача руководителя или топ-менеджеров  корпорации (организации) состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать специфику культуры организации, формировать ее, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Основатель классического менеджмента, Анри Файоль, писал: «управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Как показывает мировой опыт, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации процессом. Известно, что знаменитые кружки качества не получили развития в Европе и США. Кружки качества в Японии, как элемент корпоративной культуры, показали высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских корпораций. Однако при попытках внедрить японский опыт на американские и западноевропейские предприятия не удалось достичь столь же высоких показателей, как в Японии. В данном случае, подобные результаты можно объяснить национальным контекстом корпоративной культуры и влиянием на нее социокультурной модели общества.

В связи с построением новой экономической системы на постсоветском пространстве, а также  участии в нашей экономике представителей западного бизнеса, за последние 10 лет накопилось уже достаточно примеров для того, чтобы оценить процесс построения новой корпоративной культуры для бизнес-сообщества в России. Крупные, а за ними и средние российские предприятия, примеряют на себя принципы западного менеджмента и все активнее используют международный опыт.

Но до революции 1912 года  в России  были предприниматели, которые также строили бизнес, а соответственно и корпоративную культуру, причем достаточно успешно. Примером может служить «Принципы ведения дел в России», выработанные в 1912 году и перечисленные ниже:

  • Уважай власть. Власть – необходимое условие для эффективного ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям  порядка в узаконенных эшелонах власти.
  • Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.
  • Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия в России. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.
  • Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответное любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает основу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.
  • Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавши – кто тебе поверит?». Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.
  • Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.
  • Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

Как видно, из вышеперечисленного, те же самые принципы лежат и в основе построения системы менеджмента и сейчас.

В целом, любой клиентоориентированный бизнес должен строиться на «Золотом правиле» общения, которое сформулировано в Новом завете: «Итак, во всем, как хотите, чтобы с Вами поступали люди, так поступайте и Вы с ними….».

Это правило положено в основу бизнеса и  построения корпоративной культуры американской косметической компании «Мэри Кэй». На этом построена и система мотивации продаж, и работа сотрудников компании. Нельзя не отметить, что работает она достаточно эффективно. Здесь мотивация построена не только на достижении каких-то финансовых результатов, но и отмечается поддержка, причем бескорыстная  новичков команды, или иные формы помощи  в команде продавцов.

На современном этапе развития российских компаний, руководители предприятий и топ-менеджеры считают корпоративную культуру определенного рода «панацеей», средством от всех болезней. И если специалист по человеческим ресурсам приходит в компанию, ему ставится первоочередная задача — развить или создать корпоративную культуру компании. Причем, такая постановка вопроса характерна для российских компаний, когда финансовые показатели не удовлетворяют показателям успешности. Когда «не все в порядке в королевстве Датском» хочется поднять эффективность и успешность бизнеса мало затратными средствами, тут и вспоминают о корпоративной культуре.

Но, к сожалению, корпоративная культура — как уже было замечено — это система ценностей организации, ее методы работы и представления о работе с клиентами. Такая система не создается за короткий промежуток времени.

Как показывает опыт работы российских компаний, базовая вещь, с которой приходиться начинать при становлении корпоративной культуры, это четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений.

На опыте работы отдельных российских компаний можно отметить, что регламентация процесса покупки оргтехники, например, позволяет сократить затраты на административно-хозяйственную деятельность. Самым тесным образом  с процессом регламентации связан и процесс бюджетирования. Четкое планирование затрат, прогнозирование прибыли, отслеживание проблем позволяют получить ответ на вопрос: «куда собственно идут средства и как выгоднее их распределить?». Это очень сложный и болезненный процесс, особенно если речь идет именно о корпорации, т.е. о компании, бизнес которой диверсифицирован. Руководитель каждого направления  является предпринимателем, и соответственно привык брать на себя максимум ответственности за свое направление. Но, безусловно, есть вопросы, которые выгоднее и эффективнее решить вместе и именно здесь на первое место выступает регламентирование и формализация отношений. Подавляющая масса российских предприятий  проходит сейчас стадию, при которой характерен рост и развитие, как в количественном, так и в качественном отношениях, но при этом не существует поставленной системы менеджмента.

Четко определенное делегирование ответственности, прописанные процедуры общения с клиентом позволяют  заботиться об имидже компании, сократить время на решение вопросов, в какой-то степени исключить ситуацию, при которой никто не хочет брать на себя ответственность при решении с клиентами спорных вопросов.

В данном случае, определенные процедуры позволяют прописать и определить порядок работы и увидеть слабые места в техники и в технологиях продаж. А основное направление деятельности любой корпорации (организации), которая занимается продажами – это клиентская ориентация бизнеса. Именно в этом вопросе, российский бизнес может использовать международный опыт, и именно при четко прописанных технологиях продаж есть возможность не только  построить эффективную тренинговую политику. В этом случае тренинговая политика направлена на повышении эффективности работы с клиентом, т.к. сама техника уже определена, на отработку навыков и закрепление их, и доведение до автоматизма. При существовании процедур, как элементов корпоративной культуры намного успешнее и эффективнее проходит процесс адаптации нового работника в компании. С одной стороны, новый работник, приходя в корпорацию (организацию) получает определенный пакет процедур, описанных технологий и схем, и  всегда может получить консультацию или ответ на вопрос, а с другой стороны позволяет руководителю технологизировать процесс вхождения нового сотрудника и в коллектив, и в систему продаж.

Качество продукции и услуг — это самая приоритетная задача любой корпорации (организации) в современном бизнес сообществе. А поднять уровень мы можем только одним способом, —  в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Более того, при решении подобных задач исключена ситуация, когда компания декларирует одно, а на деле проводит совсем другую политику. Такая ситуация однозначна недопустима. И здесь кроется определенная ловушка. Руководство компании должно быть абсолютно готово к тому, что, декларируя приверженность каким-то ценностям и принципам, само должно поступать также по отношению и к своим работникам. Как видно из практики действия российских компаний, это, пожалуй, и есть самое сложное во внедрении элементов корпоративной культуры. Мы как-то оказываемся неготовыми к тому, что нужно выполнять те правила и процедуры, которые декларировали или приняли. И здесь, на мой взгляд, огромную роль может сыграть специалист по человеческим ресурсам в компании.  Он может режиссировать внутренние коммуникации и увидеть, а соответственно и вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики. 

Как стало ясно из вышесказанного, носителями корпоративной культуры организации являются люди. И здесь на первый план выходит процесс рекрутмента. Для увеличения эффективности этого процесса формализация отношений играет огромную роль. Четко определенные процедуры и положения не только позволяют технологизировать этот процесс, сокращая время, а значит и издержки. Регламентация отношений позволяет очень четко определить требования к нанимаемому работнику, а значит, позволяет более конкретно и четко определить параметры личностного и профессионального развития кандидата. В итоге у нас появляется возможность пригласить в компанию не только профессионала, но и работника, чьи личностные характеристики наиболее полно совпадают с требованиями корпоративной культурой компании. А ведь коллектив — это оркестр. И здесь сразу же заметна фальшь, или  ситуация, при которой кто-то из работников выпадает, выбивается из мелодии. Ведь не секрет, что часто бывает ситуация, при которой работник, приходя в компанию, не дорабатывает даже испытательный срок, т.к. соответствуя должности по своим профессиональным характеристикам, не соответствует требованиям корпоративной культуры компании. И приходиться искать нового кандидата, а это  значит и увеличение издержек.

С помощью процесса формализации и регламентирования нельзя, на мой взгляд, полностью изменить корпоративную (организационную) культуру компании. Но существует реальная возможность скорректировать ее в нужную для системы менеджмента направлении. Как показывает опыт отдельных компаний, главная проблема — не только желание руководителя или топ менеджеров компании провести изменения, но и готовность идти до конца в установлении их. Только в том случае,  если существует готовность, а не простая декларация организационных изменений, а формализация и регламентирование отношений – это именно организационные изменения, есть возможность через подобный процесс влиять на корпоративную культуру компании, если она не прописана и неявна. В этом случае, формализация – это первый шаг в установлении системы менеджмента и на внедрении элементов корпоративной культуры, которые отвечали бы международным стандартам.

В заключении хотелось бы подчеркнуть, что основная роль в установлении и формировании успешной корпоративной культуры принадлежит в российских компания специалистам по управлению человеческими ресурсами. И прежде всего, речь идет о том, что необходимо отойти от привычной трактовки образа «кадровика», т.е. от позиции, при которой специалист по управлению человеческими ресурсами в компании выполняет роль поддержки для основного бизнеса.  Для современных тенденций менеджмента в управлении персоналом более характерна и эффективна роль бизнес-партнера или  консультанта. И к этой роли можно прийти в условиях российской бизнес-среды, и тогда опыт по формализации и регламентировании отношений может стать базисом для такого перехода.

Источник: Competence.ru Автор:
Просмотров: 22783 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Опросник межличностных отношений
Социально-психологический климат: диагностика и формирование
Правильная культура компании
Корпоративный новояз
Разговоры, разговоры, сердце к сердцу тянется…
Корпоративный кодекс банка: мода или необходимость
Рынок идей
Определение культурного профиля компании
В тисках конкуренции
Звездный пул
Моббинг
Построить идеальный каскад информации удается далеко не всегда
Climate Survey — исследование отношения персонала к компании
Закон и порядок
Главный среди равных
Служить бы рад...
История современных HR-менеджеров
Успеха слаженный оркестр, или Корпоративный дух организации
Внутренние корпоративные коммуникации
Использование психологии во внутрикорпоративном PR


Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Март 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Апрель 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Все события
Опросы
Какое значение для вас при устройстве на работу имел бренд работодателя?
Решающее
Одно из важных
Не имел значения
А что такое бренд работодателя?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.