Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Поиск и отбор персонала
10.01.2006
Завидное лидерство

Когда организация задается целью выйти в лидеры, разумным шагом выглядит использование потенциала тех людей, которые уже работают в лучших компаниях на рынке. Однако на этот счет существует ряд заблуждений. Некоторые руководители не верят в то, что таких сотрудников можно в принципе привлечь к себе в компанию, другие – что от них будет польза. Третьи же, напротив, склонны к завышенным ожиданиям: им кажется, что после найма «звезды» прибыльность бизнеса автоматически возрастет во много раз.

«Перекупать специалистов у успешных компаний имеет смысл в том случае, когда поставленная цель – достичь лидерства или забрать долю рынка. В этих условиях компания достаточно сильно ограничена во времени, в то время как развитие персонала собственными силами – достаточно длительный процесс», – отмечает Алексей Молчанов, директор по персоналу компании «Спортмастер». Однако при любом раскладе этот шаг должен быть просчитан заранее, равно как и проанализированы возможности команды, уже работающей в компании.

«Вполне возможно, что ваши сотрудники и сами смогут блестяще справиться с поставленными задачами. Как правило, потребность в чужих «звездах» появляется, когда компания выходит на новые рынки. В этом случае решение о привлечении внешних специалистов нужно принимать исходя из того, чего в новых условиях не хватает компании – например, технологий, знания всех особенностей рынка, необходимых контактов», – считает Татьяна Петрякова, директор по персоналу компании Media Arts Group.

Риски, связанные с переманиванием сотрудников, достаточно велики. Перед тем как приглашать на работу профессионала из компании-лидера, необходимо ответить на несколько вопросов. В первую очередь, следует понять, какую именно роль играл человек в успехе бизнеса: был ли он сам его движущей силой или же обеспечивал поддержку лучших сотрудников? Если этот специалист выполнял поддерживающую функцию, то нужно определить, есть ли, собственно, в компании такой человек, с которым будет работать новый сотрудник. Кроме того, честно ответьте себе, готова ли компания довериться новичку, делегировать ему полномочия и следовать за ним? Если профессионала высокого класса держать скорее как знаковую фигуру, ограждая его от принятия ответственных решений, то не сомневайтесь, что вскоре он уйдет от вас.

«Нередко случается, что дело не заходит дальше деклараций о грядущем лидерстве, – объясняет Ирина Аброшина, директор по персоналу компании «Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями». – И наивно было бы полагать, что новый сотрудник не увидит реального положения дел. При этом компания может потерять не только нового менеджера, но и в целом временные и финансовые ресурсы, а также репутацию – как на рынке, так и среди своих сотрудников».

Также необходимо обратить внимание и на то, как и когда компания, в которой работал специалист, выходила в лидеры. Одно дело, если она стала первой на неосвоенном рынке, – в этом случае можно говорить просто об умелом и компетентном управлении, и совершенно другое – когда она добилась успеха в жесткой конкурентной среде. Это уже позволяет говорить о том, что профессиональные качества интересующего вас сотрудника превосходят навыки его коллег из других компаний. Третий существенный вопрос, который стоит принимать во внимание: был ли этот сотрудник уволен или он ушел сам, привлеченный теми перспективами, которые ему предлагают?

Алексей Молчанов считает так: «Если сотрудник был уволен из компании-лидера, это вовсе не следует однозначно трактовать как признак его профнепригодности. Вполне возможно, что он просто не сумел адаптироваться к сложившейся корпоративной культуре или не сошелся характером с непосредственным начальником». Мотивы, побуждающие успешных менеджеров уходить из известных организаций, тоже могут быть самыми разными. К примеру, желание сделать карьеру – в компании-лидере сотрудник достиг «потолка», будучи на вторых позициях, и его привлекает возможность оказаться на первых ролях. Или же ему могут быть интересны амбициозные задачи – собственными силами вывести бизнес в лидеры, что иногда намного интереснее, чем работать в стабильной и устойчивой компании. Что может принести такой человек новому работодателю? В первую очередь, дух лидерства, стремление к победе, желание решать кажущиеся неразрешимыми задачи – все это стоит немалого. Правда, обратной стороной этих приобретений может оказаться системное недопонимание между новым сотрудником и командой. «В настоящее время в компаниях-лидерах в основной массе принят западный стиль управления, и сотрудники, переходя в другие организации, могут быть дезориентированы. То есть результативность нового руководителя зависит не только от состояния бизнеса и ситуации на рынке, но и от особенностей мышления команды, организационной культуры компании», – отмечает Ирина Аброшина. Обеспечить интеграцию в команду человеку с несколько иным образом мышления – непростая задача. «Мне не раз приходилось наблюдать, как компании, взявшие курс на лидерство, разваливались на ходу – причиной было то, что у руководителей разных подразделений было разное понимание конечной цели. Видение каждого менеджера затрагивало только один аспект бизнеса или, например, лидерство в их понимании было применимо только к одной целевой группе», – продолжает она.

Тем не менее в начинающей, еще не сформировавшейся компании разница мнений может сыграть и положительную роль: как правило, бизнес-процессы в них еще не структурированы, и специалист, приходя из крупной организации, может внедрить системный подход к ведению бизнеса. В целом же системные изменения – лучшее направление деятельности таких сотрудников, именно здесь от них можно дождаться максимальной отдачи. Нередко небольшие организации заключают со специалистами такого рода временный договор – руководитель с опытом работы у лидера может возглавить временный проект, навести порядок в деятельности подразделений и т.д. Предлагать ему постоянное место после окончания контракта часто бывает невыгодно, поэтому работодатель передает соответствующие функции штатным сотрудникам.

При всех несомненных плюсах переманивание специалистов у лидеров не гарантирует того, что компания сумеет избежать всех неприятностей. Более того, если поместить профессионала высокого класса в неподходящую для него обстановку, то это может только повредить компании.

Такая ситуация может быть вызвана несколькими причинами:

  • Неверно определенная стратегия руководства и, как следствие, неправильно поставленные задачи. Не всегда даже самый компетентный специалист может исправить ошибки своего руководителя
  • Отсутствие единого видения бизнеса и задач компании разными сотрудниками. Придя в компанию, новый человек может столкнуться с разногласиями среди руководителей, каждый из которых будет стараться привлечь его на свою сторону. Если компания разделена на враждующие группировки, эффект от прихода даже самого ценного специалиста будет сведен на нет
  • Недостаточное делегирование полномочий новому сотруднику. Многие профессионалы не могут проявить себя в полной мере, потому что их действия очень жестко регламентируются и контролируются. Руководству стоит помнить о том, что это не только не приведет к успеху, но и сделает сотрудника менее лояльным компании
  • Неспособность понять особенности сотрудника на этапе подбора. Человек может быть специалистом высокого класса, но при этом не обладать качествами, необходимыми менеджеру. И если руководство поставило такого сотрудника на управленческую позицию, прельстившись его узкоспециальными знаниями, – это фатальная ошибка, после которой о лидерстве можно забыть. Кроме того, в этом случае компания платит большие деньги за компетенции, которых в итоге не получает – невостребованные работодателем, они остаются у сотрудника

В настоящее время во многих компаниях принято настороженно относиться к кандидатам, чьи компетенции превышают требуемые для конкретной позиции. Считается, что уже в скором времени таким сотрудникам станет скучно и уровень их лояльности и заинтересованности в работе неизбежно станет ниже. Однако при «перекупке» специалистов, работавших у лидеров рынка, отказ по этой причине – совершенно неоправданная роскошь. Ирина Аброшина считает, что если компании нужен конкретный человек, то она должна сделать так, чтобы он почувствовал вовлеченность в бизнес. А по мнению Алексея Молчанова, отказывать соискателям с излишней квалификацией неразумно – нужно брать их на работу и искать их знаниям и навыкам способы применения. «В конечном счете, умейте «продать» вакансию! Нельзя упускать возможность сделать способности кандидата полезными для компании – ведь это, среди всего прочего, отличный способ сэкономить деньги. Когда организация действительно заинтересована в лидерстве на рынке, она найдет, чем занять ценного работника», – утверждает он. Кроме того, его можно сразу же включить в кадровый резерв.

Татьяна Петрякова предлагает следующие варианты, позволяющие извлечь максимальную пользу из подобной ситуации:

  • Практически не бывает совпадений между требованиями к должности и компетенциями соискателя. Возможно, имеет смысл пересмотреть круг предполагаемых обязанностей. Тогда и кандидат сможет реализовать свои возможности, и компания получит профессионала высокого уровня
  • Найти временное решение. Например, первое время кандидат «закрывает» только необходимые направления, затем развивает позицию, используя свои компетенции
  • Даже если ничего из перечисленного сделать не удается и кандидат уходит из компании, нужно постараться наладить с ним доверительные отношения, установить обратную связь. Не исключено, что через какое-то время компании понадобится сотрудник такого уровня Несмотря на все достоинства привлечения специалистов с опытом работы у лидеров, было бы ошибочно полагать, что они – единственный путь к первенству на рынке. Если вам не удалось переманить «звезду», то не нужно отчаиваться. Многие компании на пути к лидерству обходились собственными силами. «Наша компания выходила на российский рынок в 1992 году, и тогда нужных специалистов в стране просто не было, – вспоминает Наталья Кучина, директор по персоналу компании Kodak. – Именно благодаря этому, казалось бы не самому приятному обстоятельству, мы вырастили множество собственных специалистов. В настоящее время сотрудники очень лояльны компании и текучесть кадров у нас минимальна».
Источник: Кадровый менеджмент Автор: Крецул Роман
Просмотров: 13423 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
HR в IT: от новичка до бизнес-партнера
Выполнение работ для предприятия внештатными сотрудниками: аутсорсинг, аутстаффинг, фриланс
Вопросы управления персоналом при сделках слияния и поглощения
Роль HR-офиса в запуске логистического проекта
HR-служба как бизнес-партнер
Руководитель и эйчар: разделение ответственности
Оптимизация численности: панацея или самоубийство?
Реальная работа с кадровым резервом
Ошибки при увольнении
Управление персоналом в условиях экономического спада
Опыт трансформации HR-системы
Особенности управления персоналом в международной компании
Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора
Миф о «войне за таланты»
Уроки кризиса для HR-менеджера
Опыт внедрения гибкого графика работы
Ключевые факторы успеха при слияниях и поглощениях
HR-служба в борьбе за конкурентное преимущество компании
Работа для инвалида: измени свое отношение — и ты изменишь мир!
Вовлечение персонала в деятельность компании
Уволь меня нежно!
Твоя идея работает!
Роль эйчара в трансформации бизнеса
Девять шагов к созданию кадрового резерва
Практические подходы к повышению эффективности организации производственных процессов
Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний
«Новые горизонты» в управлении персоналом
Эйчар в период рецессии: выживание или развитие?
Кадровый резерв
Оптимизация человеческих ресурсов в условиях спада деятельности компании

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
На каких условиях Вы возьмете на работу студента?
Низкая заработная плата и не очень ответственная работа
Без заработной платы, дам возможность приобрести у нас опыт
На общих условиях
Принципиально не беру на работу студентов

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.