Главная Карта сайта
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
 
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Кадровая стратегия
19.05.2010
Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний

В условиях кризиса многие организации для стабилизации и сохранения ликвидности бизнеса пересматривают свои стратегии развития. Не только в Украине, но и в западных странах количество предприятий, вовлеченных в процесс реорганизации, значительно возросло. Но новые изменения не всегда проходят гладко. Одним из самых сложных аспектов реорганизации остается управление персоналом в условиях изменений.

Стратегические инициативы

При реализации проекта по слиянию компаний необходимо учитывать существующие различия — начиная от принципов и стандартов ведения бизнеса, особенностей корпоративной культуры, типа организационной структуры, заканчивая процедурами и процессами функционирования и взаимодействия между подразделениями. С учетом того, что в любом бизнес-процессе на предприятии задействованы люди, HR-подразделениям в данной ситуации отводится одна из ключевых ролей: разработка HR-стратегии, ориентированной на реализацию программ интеграции персонала двух компаний (рис. 1).

Рис. 1. HR-стратегия в условиях реорганизации

В число первоочередных стратегических инициатив входят следующие:

1. Разработка новой организационной структуры.

2. Анализ и описание бизнес-процессов в условиях изменений, разработка и систематизация HR-процедур.

3. Выявление ключевых сотрудников и разработка программ их удержания.

4. Организация эффективной внутренней коммуникации с сотрудниками, систематическое доведение до них информации о реализуемых изменениях и перспективных планах.

5. Адаптация HR-процессов:

  • реформирование и интеграция систем управления персоналом двух компаний;
  • планирование и оптимизация численности персонала (в том числе ротация);
  • подготовка и реализация программ обучения;
  • комплексная оценка персонала: выявление соответствия уровня квалификации сотрудников целям и задачам компании, формирование кадрового резерва (функции оценки и методы ее проведения показаны на рисунке 2);
  • разработка систем и программ стимулирования, направленных на повышение эффективности труда и вовлеченности персонала в реализацию краткосрочных и долгосрочных проектов, ориентированных на достижение стратегических целей компании;
  • интеграция корпоративных культур.

Рис. 2. Функции HR в условиях изменений

6. Определение, систематизация и оценка зон риска:

  • особенности стиля управления и организационной культуры в каждой из компаний, масштаб необходимых преобразований в этой области;
  • разработка схемы перераспределения руководящих должностей при слиянии двух управленческих команд в рамках новой организационной структуры;
  • расчет численности персонала для новой организационной структуры;
  • проведение оптимизации численности персонала: определение условий расторжения трудовых контрактов, подготовка процедуры аутплейсмента.

Функции службы управления персоналом показаны на рисунках 3 и 4.

Рис. 3. Функции HR-подразделения в условиях изменений

Рис. 4. Функции HRM в условиях изменений

Внедрение изменений и адаптация персонала

Ключевая проблема, с которой сталкивается руководство и сотрудники HR-cлужбы с первых дней реализации проекта слияния компаний, — сопротивление людей внедряемым изменениям. Особенно опасна такая ситуация для организаций, имеющих специфические технологически сложные бизнес-процессы, чьи сотрудники обладают уникальными знаниями и опытом. В первую очередь, это узкоспециализированные компании, работающие в сфере консалтинга, информационных технологий, инвестиционной и финансовой деятельности. Для них, безусловно, основной угрозой становится уход из компании высококвалифицированных специалистов, снижение лояльности персонала, падение эффективности труда. Чтобы снизить вероятность ухода ключевых сотрудников, необходимо заблаговременно провести с ними переговоры и обсудить перспективы и условия их работы в новой компании.

Подготовку проекта по удержанию ключевых сотрудников условно можно разделить на три этапа:

  1. Формирование списка ключевых сотрудников (эйчары совместно с топ-менеджерами обоих компаний).
  2. Разработка HR-проекта по интеграции должностей этих специалистов в планируемую организационную структуру и адаптации людей к новым условиям, определение функционала и зон ответственности, проведение независимой оценки соответствия уровня развития компетенций этих специалистов требованиям к новым позициям.
  3. Разработка специальных условий для данной категории сотрудников, информирование их об этих условиях.

Задача топ-менеджеров и эйчаров состоит в том, чтобы спрогнозировать причины, способные вызвать сопротивление сотрудников, разработать мероприятия, которые позволят упредить развитие такого сценария или минимизировать неблагоприятные последствия, адаптировав людей к новым условиям.

Вызвать сопротивление и противодействие корпоративным изменениям могут различные причины, например:

  • отсутствие у сотрудников информации о планируемых и проводимых изменениях;
  • неготовность и нежелание некоторых работников адаптироваться к новым условиям;
  • непонимание или непринятие частью сотрудников стратегии развития компании, принципов и стандартов корпоративной культуры.

Наиболее эффективный метод преодоления или предупреждения сопротивления — привлечение и вовлечение в процесс планирования и проведения реорганизации руководителей среднего управленческого звена, ведущих специалистов (экспертов в своей области) и неформальных лидеров.

Не менее действенный подход — формирование команды лидеров, которые смогут возглавить проекты по внедрению изменений. В эту команду привлекаются амбициозные и харизматичные личности, пользующиеся авторитетом у коллег, проявившие интерес к новым задачам и готовность их реализовывать. Основная функция такой команды — повысить лояльность работников к происходящим в компании изменениям, вовлечь их в процесс реформирования, преодолеть сопротивление и инертность, способствовать профессиональной самореализации сотрудников.

«Лидеров перемен» нужно заблаговременно обучить, при этом внимание стоит сконцентрировать на развитии ключевых навыков и компетенций, таких как лидерство, управление проектами, кризис-менеджмент, командообразование, управление временем, развитие стратегического мышления, презентационных и коммуникативных навыков, управление стрессовыми ситуациями, делегирование полномочий и управление людьми.

Чтобы максимально вовлечь всех сотрудников в процесс реорганизации обеих компаний, нужно работать системно и планомерно:

  1. Провести коммуникационную кампанию по разъяснению стратегии интеграции (при содействии топ-менеджеров, HR-службы, подразделения по связям с общественностью). Цель этой кампании — разъяснение необходимости объединения организаций, убеждение сотрудников в целесообразности и «выгодности» изменений лично для каждого из них, прояснение общей стратегии, краткосрочных и долгосрочных планов трансформации. Основные принципы общения с людьми — открытость и «прозрачность».

  2. Провести групповые тренинги для обучения сотрудников ключевым навыкам, необходимым как для реализации новой стратегии, так и для работы в новой компании.

  3. Разработать новые программы стимулирования персонала, которые должны мотивировать людей на достижение краткосрочных и долгосрочных целей, успешную реализацию проектов по интеграции компаний.

  4. Регулярно проводить внутренние исследования, мониторинг изменения лояльности персонала и отношения людей к проводимым изменениям.

  5. Принять управленческие решения в отношении «непримиримых» к изменениям сотрудников: разработать план мероприятий по их адаптации или прекратить с ними трудовые отношения.

Методы стимулирования и мотивации персонала

Рассматривая все аспекты вовлечения персонала в процессы изменений, особое внимание следует уделить методам стимулирования и мотивации. Разработка специальных программ и компенсационных пакетов, целевых систем премирования, ориентированных на различные категории сотрудников, является эффективным средством вовлечения персонала и повышения производительности труда. При этом важно помнить, что главные цели любой системы стимулирования — рост эффективности бизнеса, выполнение поставленных задач.

В частности, к эффективным методам стимулирования можно отнести:

  • разработку и внедрение KPI — системы показателей, измеряющих (в количественном выражении) по заданным критериям эффективность/ результативность работы сотрудников, команды, процесса/ функции;
  • индивидуальные системы премирования сотрудников, реализующих долгосрочные проекты, — бонусы по итогам завершения проекта (в размере двух-трех окладов) либо ежеквартальные премии (в определенной пропорции от оклада, в зависимости от трудового вклада);
  • материальное поощрение сотрудников (как индивидуальное, так и групповое) по итогам реализации краткосрочных проектов.

Топ-менеджеры, успешно реализовавшие проект слияния, по итогам года могут рассчитывать на вознаграждение в виде бонуса в размере от 50 до 100% годового оклада или на получение опциона. Для данной категории персонала опционы являются долгосрочными мотивирующими факторами.

Конечно, предложенный комплекс мероприятий далеко не полностью охватывает проблемы, связанные с управлением персоналом в условиях реорганизации. В каждом отдельном случае проект изменений развивается по индивидуальному сценарию, однако правильная расстановка акцентов, концентрация усилий на ключевых, системообразующих факторах позволяют успешно реализовать проект слияния компаний, причем — с наименьшими потерями для бизнеса.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Тысячная Виталия
Просмотров: 23582 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Вопросы управления персоналом при сделках слияния и поглощения
Роль HR-офиса в запуске логистического проекта
HR-служба как бизнес-партнер
Руководитель и эйчар: разделение ответственности
Оптимизация численности: панацея или самоубийство?
Реальная работа с кадровым резервом
Ошибки при увольнении
Управление персоналом в условиях экономического спада
Опыт трансформации HR-системы
Особенности управления персоналом в международной компании
Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора
Миф о «войне за таланты»
Уроки кризиса для HR-менеджера
Опыт внедрения гибкого графика работы
Ключевые факторы успеха при слияниях и поглощениях
HR-служба в борьбе за конкурентное преимущество компании
Работа для инвалида: измени свое отношение — и ты изменишь мир!
Вовлечение персонала в деятельность компании
Уволь меня нежно!
Твоя идея работает!
Роль эйчара в трансформации бизнеса
Девять шагов к созданию кадрового резерва
Практические подходы к повышению эффективности организации производственных процессов
«Новые горизонты» в управлении персоналом
Эйчар в период рецессии: выживание или развитие?
Кадровый резерв
Оптимизация человеческих ресурсов в условиях спада деятельности компании
Управление трудовой мобильностью персонала
Стейкхолдер-менеджмент: управление заинтересованными группами
От босса — к лидеру


Реклама
Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Февраль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728     

Март 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Опросы
Что Вы думаете о нашем портале?
Очень нравится
Нравится
Еще надо работать
Совсем не нравится

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.