Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Реклама
Библиотека статей / Поиск и отбор персонала
08.04.2010
Система подбора персонала по компетенциям

Организация в компании системы подбора персонала по компетенциям — задача довольно непростая, трудоемкая и затратная по времени. Однако именно системный подход позволяет менеджерам по персоналу выстраивать в компании единую систему поиска, подбора и оценки сотрудников, грамотно организовывать отбор кандидатов на вакантные должности, а их будущим руководителям указывает направление дальнейшего профессионального развития нового сотрудника.

Организация системы подбора персонала в компании — процесс достаточно сложный, который по времени может занять не один и не два года. В период интенсивного развития компании мы вели достаточно жесткую борьбу за лучших (самых квалифицированных и успешных) кандидатов на рынке труда. Тогда руководству стало понятно, что руководители подразделений уже не справляются с этой задачей самостоятельно, поэтому передали данную функцию профессионалам — сотрудникам вновь созданного департамента по работе с персоналом.

Мы начали с того, что провели опрос руководителей структурных подразделений. В частности, им задавали вопросы:

  • Как, по их мнению, должен быть организован подбор персонала в компании?
  • Каким образом минимизировать затраты их времени на отбор кандидатов?
  • Какие критерии помогли бы им при принятии решений о найме?

После детального анализа информации департамент по работе с персоналом предложил разработать и внедрить в компании единые правила подбора. Идея была поддержана на всех уровнях управления. В первую очередь, необходимо было свести к минимуму затраты времени руководителей подразделений на отбор кандидатов. Для этого были разработаны критерии оценки кандидатов на вакантные должности и создан образ «идеального сотрудника» для каждой должности. Мы также разработали необходимые инструменты (анкеты, шкалы оценки, тесты, списки вопросов для интервью и т. п.) и описали последовательность действий для всех участников подбора. Все эти наработки были сведены в единый документ — «Процедура поиска, подбора и отбора персонала», что помогло интегрировать процесс подбора в общую систему управления персоналом в компании. К моменту разработки данной процедуры в компаии уже был запущен проект по разработке компетенций должностей*. Разработанные компетенции необходимо было внедрить и в процесс подбора.

На финальной стадии разработки процедура поиска, подбора и отбора персонала была презентована всем руководителям подразделений компании. После согласования и добавления некоторых технических моментов процедура была введена в действие. Основные задачи департамента по работе с персоналом заключались в контроле ее исполнения на всех этапах и использование уже разработанных компетенций при отборе кандидатов.

Сегодня процесс поиска, подбора и отбора персонала в компании состоит из нескольких этапов.

Этап первый — предварительный

Руководитель подразделения, в которое требуется новый сотрудник, подает в департамент по работе с персоналом заявку на подбор. В заявке фиксируется информация о вакантной позиции:

  • название должности и структурного подразделения;
  • уровень подчиненности должности;
  • требования к соискателю (образование, опыт работы, знание иностранных языков, уровень владения ПК);
  • характеристика места работы и условий труда.

Менеджер по подбору знакомится с должностной инструкцией будущего сотрудника, обсуждает с руководителем перечень компетенций, необходимых на данной должности, а также возможные пути поиска и привлечения кандидатов.

Этап второй — привлечение и первичный отбор кандидатов

Здесь объединены несколько операций:

  • составление и размещение объявления об открытии вакансии;
  • рассмотрение резюме откликнувшихся кандидатов;
  • проведение предварительной телефонной беседы с целью первичного отбора кандидатов.

Это очень важный этап, поскольку из нескольких десятков присланных резюме необходимо отобрать те, которые максимально соответствуют требованиям к должности: образование (квалификационный уровень), опыт работы. Во время проведения телефонного интервью менеджер по работе с персоналом уточняет мотив поиска работы и дополнительные требования к должности (например, знание специализированных программ, иностранных языков). «Заочно» можно оценить наличие у кандидата также таких качеств, как коммуникабельность, навыки делового общения, умение убеждать, владение техникой ведения телефонных переговоров.

Этап третий — интервью по компетенциям

До прохождения собеседования с менеджером по подбору персонала все кандидаты в нашей компании заполняют внутреннюю анкету и при необходимости проходят тестирование своего профессионального уровня. Совместно с руководителями и ведущими специалистами подразделений нами были разработаны тесты для ряда должностей. Тестовые задания подобраны на основе квалификационных требований к должностям именно нашей организации (приложение 1). Таким образом, в компании разработаны и применяются тесты для проверки уровня знаний: бухгалтера, экономиста, внутреннего аудитора, юриста, специалиста информационных технологий, маркетолога и многих других.

Приложение 1

ТЕСТ
для кандидатов на вакансию «Экономист»

Ф.И.О. кандидата ________________________________________________
Количество правильных ответов ______, % правильных ответов __________

Внимательно прочитайте каждый вопрос. Выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным. Отметьте, пожалуйста, в таблице только один ответ.

1

Управленческий анализ ориентируется на:

а

дирекцию, бухгалтерию, плановый отдел предприятия

б

акционеров и инвесторов предприятия

в

поставщиков предприятия

г

различные государственные службы


2

Большое количество показателей финансовых результатов деятельности предприятия:

а

создает методические трудности для их системного рассмотрения

б

упрощает выбор пользователя в получении нужной информации

в

ускоряет получение всеохватывающей информации

г

содействует стандартизации учетных данных


3

Администрацию предприятия в первую очередь интересует:

а

отдача (доходность) всех производственных активов

б

отдача на инвестируемый капитал

в

доходность акций

г

доходность оборотных средств


4

Основными признаками платежеспособности предприятия являются:

а

уменьшение суммы просроченной кредиторской задолженности

б

увеличение итогов раздела V пассива баланса

в

увеличение итогов раздела II актива баланса

г

наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете предприятия


5

Сводная таблица, в которой дебиторская задолженность классифицируется по срокам образования:

а

позволяет выявить просроченную задолженность

б

не позволяет провести инвентаризацию состояния расчетов с дебиторами

в

не дает четкой картины состояния расчетов с покупателями


6

Разность текущих активов и краткосрочных обязательств представляет собой:

а

заемный капитал

б

кредиторская задолженность

в

дебиторская задолженность

г

собственный оборотный капитал


7

Бухгалтерская отчетность — это:

а

«конечный продукт» труда бухгалтеров

б

преимущественно констатация фактов

в

информационная основа последующих аналитических расчетов

г

выдача зарплаты и покупка оборудования


8

Бухгалтерский баланс — это:

а

форма № 2 бухгалтерской отчетности

б

пакет документов учетных, статистических, отчетных

в

структурная таблица отчетности хозяйственных средств и их источников

г

форма № 4 бухгалтерской отчетности


9

Валюта баланса — это сумма:

а

хозяйственных средств по предприятию

б

средств в валюте, отражаемых в балансе

в

средств в валюте в кассе предприятия

г

имущества предприятия в валюте


10

Деятельность предприятия оценивается следующим обобщающим показателем:

а

фондоотдача

б

прибыль

в

доход

г

выручка от реализации


11

Анализ рентабельности предприятия проводится путем расчета:

а

отношения чистой прибыли к затратам предприятия

б

абсолютного отклонения рентабельности за отчетный период по сравнению с плановым

в

прибыли от реализации продукции, себестоимости продукции

г

отношения валовой прибыли к средней стоимости основных и оборотных средств


12

Экономия или перерасход по себестоимости продукции зависят от:

а

объема реализованной продукции

б

цены за единицу выпускаемой продукции

в

объема выпуска продукции

г

от остатков готовой продукции на складе


13

Ускорение оборачиваемости средств ведет к:

а

уменьшению числа оборотов капитала в течение отчетного периода

б

повышению прибыльности предприятия

в

уменьшению продолжительности оборота активов

г

уменьшению общей выручки от реализации


14

От технического уровня производства в большей степени зависят экономические показатели:

а

фонд заработной платы

б

производительность труда

в

численность работников

г

выполнение договорных обязательств


15

Прямые затраты — это:

а

затраты на содержание основных средств

б

коммерческие расходы

в

имплицитные издержки

г

зарплата производственных рабочих


16

Постоянные расходы — это:

а

сырье и материалы

б

дополнительная зарплата рабочих

в

затраты на электроэнергию

г

зарплата административно-хозяйственного аппарата


17

Сигнальным показатель, который отражает общее финансовое состояние предприятия, является:

а

платежеспособность

б

ликвидность

в

величина акционерного капитала

г

объем кредитов


18

Степень прибыльности предприятия связывают с:

а

ликвидностью

б

платежеспособностью

в

надежностью

г

рентабельностью


19

Деловая активность предприятия проявляется прежде всего в:

а

переоценке основных средств и других фондов

б

повышении коэффициента заемного капитала к собственному капиталу

в

скорости оборота его средств

г

наличии убытков


20

Маржинальный анализ позволяет определить оптимальное соотношение между:

а

себестоимостью и прибылью

б

переменными и постоянными затратами

в

переменными затратами, ценой и объемом реализации

г

фондом оплаты труда и численностью рабочих

Ключ к тесту

№ вопроса

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Правильный ответ

а

а

а

г

а

г

в

в

а

б

г

в

б

б

г

г

а

г

в

в

Интерпретация полученных результатов:

  • Более 80% правильных ответов — кандидат обладает достаточным объемом знаний по специальности.
  • 50–80% правильных ответов — кандидат, скорее всего, является «узким специалистом»; ему требуется дополнительное обучение.
  • Менее 50% правильных ответов — кандидату недостает требуемых знаний; следует провести дополнительное тестирование.

Успешно справившиеся с тестами кандидаты, приглашаются для прохождения интервью по компетенциям (приложение 2).

Приложение 2

Интервью по компетенциям
на должность менеджера по продажам (оптовая торговля)
(фрагмент)

Вопрос/ ситуация

Параметры желаемого ответа

Компетенция

Комментарии

Клиент предъявляет вам претензии по срокам доставки товара. Они действительно были нарушены, но вы не несете за это ответственности. Как вы будете действовать? • Выразит свое сожаление клиенту, пообещает разобраться в данной ситуации, предпримет нужные шаги
• Проанализирует причины возникшей ситуации
• Внесет свои предложения службе доставки по качеству обслуживания клиентов (в данном случае по соблюдению сроков доставки товара)
• Будет контролировать доставку самостоятельно или поручит это своему помощнику

Умение управлять процессами/ людьми

 
Как ваши постоянные клиенты узнают о новинках, условиях работы компании? • Знает возможные варианты информирования клиентов, может определить наиболее результативные методы в каждой ситуации
• Знает, каким образом следует организовать обучающие мероприятия для клиентов

Развитие партнеров/ клиентов

 
Что вы считаете результатом своей работы? • Четко представляет конечный результат своей работы: свой личный результат и то, каким образом его труд влияет на общий результат деятельности всей компании (увеличение объема продаж, выполнение плана продаж, прибыль, расширение дилерской сети, постоянные клиенты…)
• Может описать процессы (ход) своей работы, взаимосвязь процессов с конечным результатом

Нацеленность на результат

 

Для определения уровня развития компетенций у кандидатов менеджеры департамента по работе с персоналом разработали серию вопросов и ситуационных кейсов, которые были взяты из реальной жизни, из практического опыта сотрудников нашей компании. Все эти вопросы и кейсы прошли пробное «тестирование» внутри компании и были утверждены для использования при проведении интервью. Это позволяет нам уже на первом собеседовании «примерить» личные качества, модели поведения и опыт кандидата к требованиям (компетенциям) конкретной должности в нашей компании.

Интервью по компетенциям — это ряд вопросов, предназначенных для получения информации о кандидате по конкретным критериям, связанным с содержанием работы. Таким образом, интервью по компетенциям позволяет выяснить, сформированы ли у человека требуемые компетенции

Случается, что кандидат претендует на одну должность, а получает в итоге предложение занять другую, более подходящую ему (по компетенциям). Собеседование по компетенциям позволяет нам более точно выявить соответствие кандидата той или иной должности, а «сомневающимся» помочь определиться со своей дальнейшей профессиональной реализацией.

После завершения интервью менеджер по персоналу оценивает уровень развития необходимых компетенций, используя специально разработанную форму (приложение 3) и шкалу оценок (приложение 4). По результатам комплексной оценки кандидата менеджер по подбору принимает решение о направлении его на интервью с руководителем подразделения.

Приложение 3

Форма оценки
уровня компетенций и профессионально-технических знаний менеджера по продажам (оптовая торговля)

Бланк заполняет руководитель. Пожалуйста, внимательно изучите предложенный перечень профессиональных и личностных качеств, а также шкалу оценки (прилагается к форме). Используя перечень, постарайтесь максимально объективно оценить кандидата.

Ф.И.О. кандидата ______________________________
Подразделение _______________________________
Вакансия _____________________ Дата «____»___________ 20___ год

Шкала оценки компетенций: прилагается к форме оценки

Основные компетенции

Оценка

Комментарии

5

4

3

2

Менеджерские/ управленческие качества

1

Умение управлять (людьми/ процессами)

 

 

 

 

 

2

Умение и стремление обучать

 

 

 

 

 

Индивидуальные качества

3

Высокая обучаемость

 

 

 

 

 

4

Стрессоустойчивость

 

 

 

 

 

5

Коммуникабельность

 

 

 

 

 

6

Умение работать в команде

 

 

 

 

 

7

Нацеленность на результат

 

 

 

 

 

8

Коммерческое мышление

 

 

 

 

 

9

Системное мышление

 

 

 

 

 

Качество обслуживания клиентов

10

Клиентоориентированность

 

 

 

 

 

11

Оперативность

 

 

 

 

 

12

Развитие партнеров/клиентов

 

 

 

 

 

Отношение к работе

13

Лояльность

 

 

 

 

 

14

Ответственность

 

 

 

 

 

15

Инициативность

 

 

 

 

 

16

Стремление к саморазвитию

 

 

 

 

 


Профессионально-технические знания

5

4

3

2

Комментарии

1

Технические знания и навыки

 

 

 

 

 

2

Знание ПК

 

 

 

 

 

3

Знание техник продаж

 

 

 

 

 

Подпись и  Ф.И.О. руководителя _________/___________________/

 

Приложение 4

Шкала оценки
компетенций менеджера департамента продаж
(прилагается к форме оценки)
(фрагмент)

Компетенция

Оценка

«отлично»

«хорошо»

«посредственно»

«неудовлетворительно»

Умение управлять

• Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных
• Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи, делегирует полномочия, осуществляет контроль исполнения
• Объективно оценивает результаты деятельности свои и других участников процесса
• Развивает у подчиненных профессиональные качества

• Умеет успешно планировать и организовывать рабочие процессы, работу подчиненных в рамках своих полномочий
• Умеет ставить себе и другим конкретные цели, выделяя задачи, устанавливая приоритеты
• Осуществляет контроль над выполнением поставленных задач
• Умеет оценивать результаты деятельности — своей и других участников процесса
• Старается делегировать полномочия

• Может планировать и организовывать рабочие процессы, работу подчиненных
• Не всегда контролирует процесс выполнения поставленных задач.
• Не умеет делегировать полномочия

• Не умеет планировать и слабо представляет себе ход организации рабочих процессов
• Не предпринимает усилий для развития своих управленческих качеств

Нацеленность на результат

• Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей
• Четко представляет себе конечный результат своей работы

• Понимает цели, поставленные компанией
• Определяет для себя пути достижения этих целей
• Стремится к получению результатов в своей работе

• Стремится к достижению целей, поставленных компанией, ограничиваясь половинчатым результатом
• Ответственность за результат своей работы принимает на себя частично
• Недостаточно четко представляет результат своей работы

• Поставленные цели считает нереалистичными, отрицает возможность их реализации

Развитие партнеров/ клиентов

• Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы; предоставляет профессиональные консультации партнерам/ клиентам
• Занимается организацией обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

• Стремится использовать все ресурсы для продвижения продукции компании; умеет оказывать консультативную помощь партнерам/ клиентам
• Принимает участие в организации обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

• Использует не все имеющиеся ресурсы для продвижения продукции компании
• Понимает важность консультаций и обучения партнеров/ клиентов, но занимается этим нерегулярно

• Не проводит мероприятий по продвижению продукции компании

Этап четвертый — момент принятия решения

Этот этап наступает после успешного завершения тестирования, оценочных процедур и интервью. Менеджер департамента по работе с персоналом совместно с руководителем структурного подразделения, куда требуется сотрудник, еще раз анализируют результаты интервью всех кандидатов, обсуждают их сильные и слабые стороны, оценивают потенциал каждого. Далее руководитель подразделения принимает решение, кого из кандидатов пригласить на вакантную должность в компанию. Менеджер по подбору персонала собирает рекомендации с предыдущих мест работы отобранного кандидата.

После проведения всех формальных процедур и заполнения необходимых документов, кандидат оформляется на работу. С этого момента он становится сотрудником компании.

Этап пятый — заключительный: прохождение новичком испытательного срока

Успешное прохождение новичком испытательного срока завершает процесс подбора сотрудника на вакантную должность.

После окончания испытательного срока каждый новый сотрудник проходит аттестацию по компетенциям, в ходе которой проверяется уровень развития требуемых компетенций и профессионально-технических знаний. При необходимости после прохождения аттестации для сотрудника составляется план индивидуального профессионального развития сроком на три-шесть месяцев. Главная задача — сформировать у него требуемые компетенции, знания и навыки на должном уровне в наиболее короткие сроки (в зависимости от должности). В конце установленного периода работник проходит повторную аттестацию.

С введением единой системы управления персоналом в компании и для подбора, и для аттестации мы используем одну и ту же форму оценки, с помощью которой оцениваем уровень развития компетенций у всех: и кандидатов, и новичков, и давно работающих сотрудников.

Разработанные компетенции в компании помогают менеджеру по персоналу отобрать квалифицированных специалистов, которые, успешно пройдя период адаптации, легко вольются в коллектив компании.
____________
* Об этом проекте см. статью «Разработка модели компетенций».

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Пивень Елена, Ламанова Елена
Просмотров: 61255 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Ошибки в вакансиях на английском языке и как их исправить
5 правил собеседования с сейлзами
Собеседование при приеме на работу: методика и главные вопросы
Почему я выбрала профессию рекрутера
Эффективное телефонное интервью
Проблемы мотивации персонала для рекрутера
Как превратить поиск сотрудника в конкурс на желанную позицию
Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)
Прямой поиск узких технических специалистов
Подбор операторов колл-центра от «А» до «Я»
Профессиональный подбор: этапы, субъекты, методы и технологии оценивания кандидатов. Часть 3
Профессиональный подбор: этапы, субъекты, методы и технологии оценивания кандидатов. Часть 2
Профессиональный подбор: этапы, субъекты, методы и технологии оценивания кандидатов. Часть 1
Поиск и подбор сотрудника кадровой службы
Подбор менеджера по продажам в IT-компанию от «А» до «Я»
Эйчар глазами кандидата
Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала»
Настоящая работа — лучшая практика для студента
Прием людей на должности, связанные с материальной ответственностью
Эффективное взаимодействие эйчара с руководителями отделов
Качественный подбор торговых представителей
Подбор директора контактного центра от «А» до «Я»
Кто лучше: внешний или внутренний рекрутер? (и чем именно лучше)
Интервью по компетенциям
Документооборот при подборе персонала
Принятие решений при подборе персонала
Отбор кандидатов на должности. Секретарь руководителя и главный редактор
Ошибки при проведении собеседований
Регламент по подбору персонала
Сколько стоит самостоятельный подбор персонала?

Реклама
Издания для профессионалов
Календарь событий
Май 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Июнь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Все события
Опросы
Кто у вас в компании занимается кадровым делопроизводством?
Менеджер по персоналу
Кадровик
Секретарь
Бухгалтер
А никто им не занимается

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.